被同行挤压，被商超下架，蓝月亮从行业先驱变成了行业“先烈”。昔日霸主的遭遇，是行业转型的尝试，是利益再分配的冲突，也是重塑企业优势的必然选择。

西南地区蓝月亮遭遇大规模下架”，这条消息让6月的日化圈炸开了锅。老百姓常去的几个大型超市，蓝月亮的洗衣液、洗手液等产品突然消失，导购员也随之撤场。事件的爆发本是一条业内人士发的微信朋友圈，“蓝月亮与大润发总部的合同没有谈好，大润发停止进货……”紧接着，西安、广州、青岛、合肥、太原……越来越多地区的大润发、家乐福、人人乐、永辉等大型超市传来停止采购蓝月亮产品的消息。

事情发生得如此突然，以至于各方都显得措手不及，但更多的是不明白——在这样一个盛夏就要来临的时期，正是蓝月亮这样的日化品热销的季节，如此一折腾，对蓝月亮损伤不小。

但也有消息指出，此次风波是蓝月亮自身对渠道布局策略的改变，有意将重心往线上转移，故而才缩减了对线下渠道的投入比重。但是，作为日化快消品的蓝月亮，转型线上真的行得通吗？

在商超中崛起

成立于2001年的广州蓝月亮，如今已经是国内日化品牌的领军企业。蓝月亮最早以洗手液这款单品切入，后来乘了非典的东风，迅速占领洗手液市场。早年间，当国际巨头联合利华和宝洁普遍认为，以肥皂、洗衣粉为主要消费对象的中国大陆市场还不能接受洗衣液产品时，蓝月亮总裁罗秋平却认为中国的消费者已经开始向高端发展了，并宣布要在中国推出洗衣液。于是2004年，蓝月亮成为了中国首家进军洗衣液市场的企业。

彼时国内的洗衣液市场一片空白，是蓝海，但也充满了未知的、不安定的因素。

蓝月亮洗衣液面市之初，价格可是相当昂贵的90元一瓶，相比当时两三块钱的透明皂、十多块钱的洗衣粉来说，可以算是天价。同时蓝月亮既不请代言人，也不做广告，而是在所有超市买大排面、大地堆，然后上一大堆导购人员。据说，蓝月亮入驻商超的导购人数常常是同类型品牌的2~3倍。蓝月亮的导购人员会反复地、不厌其烦地向消费者传达洗衣液相比皂、粉的各种优势，温和、少刺激、不伤衣……给洗衣类产品消费者带来了去污之外的另一种诉求。早期，蓝月亮将所有的精力都花到传播知识上去了。

传播知识、培养消费习惯，这也是蓝月亮早期最主要的市场策略，从源头上为产品的顺利推行奠定了基础。其实，从前这种前期概念植入、意识培养的工作，往往都是由国际大公司来完成。这一次蓝月亮自己给自己扫清了道路，同时也为自己积累了先发优势，成为了洗衣液市场头一个吃螃蟹的人。

随着市场的不断发展，洗衣液在清洁类日化品类中的销售占比从2008年的4%增长到2011年的18%。而在蓝月亮强势大规模“入侵”下，到2010年便成为了洗衣液品牌第一，达到44%的市场占有率。从此蓝月亮进入了鼎盛阶段并蝉联市场销售冠军多年。

被“夹击”的霸主

洗衣液市场逐渐培育成熟，但分食者也越来越多，越来越强大。对手们纷纷瞄准了洗衣液这块大肥肉，联合夹击，使得蓝月亮长期处在内忧外患的竞争压力下。

外有联合利华和宝洁两大日化巨头虎视眈眈。联合利华和宝洁由于早期对中国消费市场的错误估计，没能够抢占到先机。尽管后知后觉，但毕竟财大气粗，很快碧浪、汰渍、金纺、奥妙就都推出了洗衣液系列产品，并且大规模进军货架，再加上密集的广告轰炸、明星代言。对于零售产品来说最重要的是“天上打广告，底下铺渠道”，两大巨头系的品牌双管齐下，两手抓。更甚者，联合利华和宝洁采取价格战来狙击，再加上促销活动，给蓝月亮带来了巨大的冲击。

对内，则有雕牌、超能、去渍霸等一众新老品牌夹击，甚至一些叫不出名字的杂牌，更是下沉到了三四级市场去。

一时间，近50个洗衣液品牌瓜分着蓝月亮的市场。

各大品牌先是通过价格战抢占市场份额，紧接着推出了密集的宣传、促销活动，让洗衣液行业利润越来越薄。奥妙的洗衣液就采用过定价比同行低30%的策略来分食这块蛋糕。另一竞争对手立白洗衣液冠名娱乐节目《我是歌手》，是立白在产品线、宣传等方面的一次真正发力，使其市场份额一度跃居行业第二，气势逼人。

对于中国洗衣液市场，蓝月亮应该算是开路的先锋。然而，面对目前的竞争形势，业界已经对蓝月亮未来霸主的地位感到担忧。在竞争对手纷纷加大营销投入的情况下，蓝月亮也被迫加入了抢占广告时间的战争，请明星代言，甚至还冠名了《爸爸去哪儿》第三季。这样的烧钱大战，或许坚持不了多久。此外，在价格战中，为了保持利润而降低成本，也有可能降低产品质量。这样一来，很有可能让蓝月亮从先锋变“先烈”，辛辛苦苦打下的江山，最后只能为其他品牌做嫁衣。

2014年，蓝月亮以2.3亿元的销售额取得了洗衣液类产品网络销售冠军，线下销售继续蝉联第一，但其市场份额已经下降到了30%。这不仅让其在与线下渠道的博弈中失去了强势的话语权，不再如过去一样容易拿到最好的位置、低价的进场费等。

同行在挤压，渠道在排斥，蓝月亮的霸主地位愈发难保。

触网转型，寻找新路径

近几年，实体零售遭遇困境，增长放缓、盈利下降，但对于品牌商来说入驻渠道的费用却有增无减。据业内人士透露，品牌商的产品要是想入驻商超就必须向其缴纳入场费、条码费、堆头费、管理费、节假日促销费等一系列的“苛捐杂税”。这笔费用根据品牌、产品的不同，基本上在商品售价的20%~40%。有些品牌还会根据销售额给商超5%左右的返点，以便在实体销售中得到关照。

此次蓝月亮与渠道“战争”的爆发，也正是因为相关的合作没有谈拢。从商超处透露的消息来看，蓝月亮是想要根据集团自身的战略调整，将一直在开架上销售的产品变为专柜销售，并且取消部分返点。对于商超来说，专柜销售一直是附加值较高的化妆品、箱包类产品的销售方式，再加上蓝月亮的日渐式微，让其与渠道叫板的底气不再那么足，故而双方并没有达成一致，部分超市因为合同期满则对蓝月亮产品进行了下架。

但另一方面，一些快消品专家却表示，此次的下架是蓝月亮主动进行的战略调整，意在“拥抱互联网”。

其实，在2012年之前蓝月亮就逐步“触网”。2012年7月，广州市黄埔区与中国网库达成电子商务产业基地战略合作协议，而蓝月亮作为黄埔区的主要企业，被纳入其中。中国网库与蓝月亮一起建立了“洗手液交易网”，做起了B2B生意，虽然效果并不是特别明显，却帮助蓝月亮迈出了传统企业转型的第一步。

除了B2B的生意，蓝月亮在B2C电商方面也进行了诸多的尝试。蓝月亮陆续在天猫、1号店、京东商城、苏宁易购等几个电商平台开设旗舰店。与商超渠道爆发战争后，在“6·18”的节日促销上，蓝月亮一天就卖出超过100万瓶洗衣液。

另外，据业内人士透露，罗秋平很早就有打造“月亮小屋”专营店的计划，并在2012年就注册了“月亮小屋”的通用网址，现在还延伸到了微信公众号。蓝月亮计划在社区开设专营店，结合洗衣店，提供干洗、快速清洗等相关服务而不是销售。罗秋平想的是向服务转型，打造一个泛生活服务的平台，也拉动蓝月亮品牌形象的升级。

如今，电商的准入门槛也在不断增长，价格战比线下渠道更加激烈，再加上日化产品运输成本、频次都较高，蓝月亮转型电商的成本也在高升。所以，不管是传统商超还是电商平台，或者实施“月亮小屋”计划后打通的O2O环节，对于目前的蓝月亮来说，没有任何一种渠道是可以完全放弃的。又或许蓝月亮一如过去的格力一样强势地发动战争，再次为后来者探路。

往何处去？

同行们复制了蓝月亮的成功路径，空中打广告，地面强攻商超渠道，将曾经的蓝海变作了红海，蓝月亮的领先优势逐渐被削弱。在存量市场上，蓝月亮必须另辟蹊径树立自己的竞争优势。在产品同质化的情况下，在渠道方面开展变革，让产品更直接、更高效地到达消费群，也许是蓝月亮重塑绝对优势的最佳路径。同质化竞争愈发激烈，蓝月亮碰撞商超渠道，是它战略调整导致的必然场面。

如果蓝月亮真的将重心转移到线上，随之而来的应该是整个集团重大的战略调整，才能与之相适应。在“互联网+”的大框架下，似乎一切都有可能。蓝月亮的触网再加上月亮小屋的O2O布局，为一个传统企业披上互联网的外衣，但是要做到真正、完全的转型，所需要付出的巨大代价，恐怕还不仅仅是目前的程度。

点评：

可以高调，勿忘初心

■文/李 蔚，北京思魔营销管理顾问有限公司总经理

厂商博弈既不是第一次，也不会是最后一次。究其根本还是老生常谈，“钱”没谈拢，“权”没谈拢，但最终都还是会握手言欢。

首先，可及性是快消品制胜的关键。快消品卷入度高，关注度低，毕竟快消品不是苹果手机，没人盯着新品发布，80%以上都是随机购买。市场份额的此消彼长，背后是以可及性为基础的“渗透率”的比拼。蓝月亮如果全线退出卖场，无疑是将与消费者的接触点拱手让人，如果不能让消费者“看得到”，品牌资产就无从谈起。

其次，线上零售只是快消品的补充渠道。2014年，线上零售占快消品城镇渠道销售额的3.3%；以大卖场为代表的现代渠道依然是中国零售最核心的组成部分，约占86.1%。蓝月亮与大卖场分手基本意味着放弃现有的市场份额，一味任性只会让连续5年的领军局面付之东流。

最后，线上零售并不是济世良药。淘宝、天猫的刷单已经家喻户晓，近年来京东指导商户刷单事件，美国投资机构JCapital的《京东已成批发商》的分析报告，再次向线上零售发起了质询。报告中提到“京东30%~50%”的销售额来自线下批发商，而不是卖给真正的消费者。数字虽尚不能确认，但大量线下批发商在“6·18”及“双十一”两次大批进货，的确是众所周知的事实。洗衣液行业的竞争本已十分激烈，放弃线下的封闭环境，押宝线上的比价环境。可以想象，未来好的局面是在蓝月亮天猫、蓝月亮京东、蓝月亮1号店之间展开竞争，坏的局面是马上有更便宜的“白月亮”、“紫月亮”低价抢占市场，从而损害蓝月亮的品牌。

而传言中的月亮小屋计划，聚焦社区、自建服务型终端，一方面渠道不再仰人鼻息，另一方面可以通过渠道，带动蓝月亮在整个产业链布局。

但此举，至少要突破三大难题。

其一，市场认知难。除干洗外，国内消费者一般不会像国外消费者一样，在洗衣店洗衣。一是基于卫生条件的担忧，二是洗衣机已是国内每个家庭的标配。

其二，企业转型难题。制造与服务基因不同，价值链环节和组织架构也不同，这种贸然转型失败的例子不胜枚举。

其三，企业资源难题。蓝月亮年销售额不过百亿元，投入能力是个未知数。即便它可以获得持续融资，方知日化毛利逐渐减少，但物业租金持续增加，转型过程中怕是“两头不到岸”，反而更加痛苦。

做全渠道格局

■文/沈志勇，上海超限战营销咨询公司总经理

互联网改变了一切。这是一个变革的时代，只有改变，才是唯一的出路。哪怕是曾经的大润发与家乐福这样的零售巨头；哪怕是宝洁和蓝月亮这样的领导品牌，都得开始转型。

关键的问题是，快消品供货商，需要把线下渠道特别是大卖场，全部砍掉，全部进军线上吗？

答案当然是否定的。

首先，对于蓝月亮的洗衣液品类而言，其80%的销量仍然来自于线下，特别是来自于商超，线上的销量占比还是很小。因此，完全放弃线下商超，全部聚焦线上，对蓝月亮来说，其损失将是巨大的。它很可能会快速失去原有的市场份额，从而丧失行业第一的品牌地位。

其次，蓝月亮如果反其道而行，全部聚焦线下，而放弃线上，也是一条没有未来的路。相对而言，线上渠道对于快消品行业，还是一个蓝海。据凯度消费者指数研究显示，全国城市家庭中，通过电商渠道购买快速消费品的比例在持续攀升，从2011年的18%增长到2013年的30%，其中一线城市的渗透率达到了46%。这说明，互联网对消费者消费习惯的改变已经发生，未来，线上渠道也将在快消品的销售额中，占有更大的份额。

基于上述，快消品企业未来渠道的出路，应该是线上线下有效协同，全渠道融合，不偏废硬币的任何一面。两手抓，两手都要硬。

第一，在线下渠道层面，传统商超将向社区店、便利店转型，小型化、便利化、社区化将是未来商超的方向。所以，快消品企业应该紧紧抓住商超渠道转型的趋势，现在就开始在维护传统大卖场销量不大幅下滑的前提下，提前布局，抢占社区店、便利店。

第二，在线上渠道层面，线上既是一条销售渠道，又是一个战略阵地。线上渠道将更多地与消费者建立直接联系，帮助企业建立起数据库，并成为未来与消费者沟通的系统。线上代表着未来，代表着信息技术革命对企业渠道和模式的重构。因此，快消品企业在线上建立营销阵地和系统，也是当务之急。

第三，快消品未来的线上线下全渠道的格局，将是这样的：线下既是销售的核心渠道，又是终端陈列、铺市和展示的场所；线上既是销售渠道，又是搜集消费者信息，并与消费者沟通、互动的系统。线上线下将数据和系统打通，互相配合、有效协同，共同组成一个企业渠道系统的两面，使之成为一个整体。

最后，如果蓝月亮在与商超谈判中保持强势甚至不惜下架，仅仅是一种策略或者是一种姿态的话，那么，重回商超，将是零供双方都愿意看到的事。反之，如果蓝月亮真的就此放弃大部分商超，而执意专注于线上渠道和专营店，那么，未来的蓝月亮，确实值得让人为它捏一把汗。

战略转型，另塑优势

■文/裴中阳，北大纵横咨询集团合伙人

市场份额不断下滑、领先地位持续弱化的蓝月亮，不可能有意与超市等传统渠道彻底决裂，走电商渠道也并非此消彼长的真正转型，而是另外开辟一个新战场，只是在时机把握、博弈技巧上出了问题。当然，如果不从更深层次分析问题、寻求破解之道，就会顾此失彼，两手空空是早晚的事情。

换言之，拥抱互联网在很大程度上是一个“伪命题”。因为，作为改变消费者体验和供应链结构的互联网工具，任何企业都不可能回避和拒绝。更深一层，即使靠“互联网+”成功的企业也是暂时的，因为竞争对手的赶超、商业模式的复制并没有不可逾越的障碍。

众所周知，“定位”一词源自传播领域，强调要在客户的头脑中独树一帜，最好的办法就是开创并成为一个产品门类的代表。

我们认为，战略定位就是企业的发展方向，是在内外部环境分析基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。那让我们利用战略定位暨转型的理论与工具，探讨一下如何走出“蓝月亮式”的转型困境。

首先是产业边界需要持续拓宽。

产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。

一般而言，确立产业边界有三大要点：第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度；第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝；第三，产业边界是动态的，创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通和整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。

蓝月亮从洗手液入手，改变了人们传统的消费和生活习惯，并带动了一个欣欣向荣的新市场。当然，蓝月亮还有洗衣液、个人护理等产品，但产业边界依然过窄，且洗衣液占比过大。再深入一步分析，从用户来看，除了个人及家庭，还有写字楼、商场、学校和医院等公共场所。在功能方面，除了洁净还有美容滋养，甚至还有空间或空气净化等。一个品类的领先只能是暂时的，企业需要持续向相关或相近的产品门类延伸，这就是要从做产品到做产业。

其次是商业形态的不断升级。

商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。零售领域中所谓的“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态。

从商业形态角度来看，对蓝月亮而言有两大启发：一是从制造商向提供商升级，不仅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自产自销，而是掌控价值链，且重视发展外协或外包；二是从提供个人护理产品向提供个人护理的系统解决方案提升，这就要有工程设计和咨询服务的配套能力。

然后是竞争地位动态提升。

竞争地位是指企业在所处行业中的相对地位或位置，一般可分为控制（制定规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）等六大类。

不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在。当然，还不能主动犯错误，以免给跟随者留下机会。

对于欧美等发达国家，中国产品具有成本优势。对于亚非拉等发展中国家，蓝月亮也完全可以像当年培育国内市场一样，不断宣传产品、提升消费者的认知水平，开辟新的蓝海。占据国际市场5%，也许就足以弥补丢失的国内市场份额。当然，开拓国际市场是存有风险的，但要明白不走出国门则风险更大。

一言以蔽之，要破解“蓝月亮式”的转型困境，不能局限于是否拥抱互联网，是否适应O2O。如果把线下恶性竞争模式引入电商新领域，则将是一种更大的悲哀。