碧桂园人力总离职小米,地产人转行结果是这样?
涛哥杂谈 2021-02-27 21:29:37
摘要: 地产与互联网的区别
上周,一次业内小聚上,提起彭总可能变动,我当时没太在意。
今天,一勺言文章说彭志斌请辞小米,看来此事已经可以公开。
记得去年彭总从碧桂园离职,加入小米任人力副总裁时,一位碧桂园HR的朋友感叹到:
一个时代结束了。
要知道,彭志斌在碧桂园的10年,是这家“宇宙第一房企”快速发展的10年。
碧桂园今天的人力资源管理体系和机制,也是在彭志斌时代一手建立的。
可以说,碧桂园在业务上的成功,以及在人力体系上鲜明的特色和亮点,证明彭总的专业实力是毋庸置疑的。
虽然内对碧桂园各方面褒贬不一,但在HR专业视角看,碧桂园有以下几点是值得学习的:
1、激励机制的有效,“双享”策略充分激活了人的主动性,老一批凤厂人通过跟投赚了大钱,也助力碧桂园连续翻倍式增长,登上行业第一的宝座;
2、培训体系的完善,碧桂园的培训做得很好,倡导人人为师,线上课程和线下分享非常多,现在业内大量流传的,都是碧家的培训PPT。
3、人才引进的创新,碧桂园很多区域高管,都具备标杆房企经历,高管素质是不错的。同时其“未来领袖”计划确实培养出了一批管理者,人力圈内也是从不认可到认可,甚至后来还有不少企业学他们招博士。

以上几点,可以视作彭志斌对碧桂园的贡献,并且在今天依然有效。

彭总从碧桂园加入小米,地产人力圈内是非常关注并祝福的。

因为地产行业显然已经过了巅峰期,现状是越来越难,很多HR都在考虑转战互联网,而彭总则成了大家的代表。
那么,彭总这次离职,可能的原因是什么?对大家又有什么启示?
涛哥作为还算懂互联网的HR,以前也去阿里、滴滴交流过,跟大家分享下我的看法。
1、互联网的组织模式,比地产复杂。
从业务架构看,地产是属地制管理,通常按区域划分,但各区域的业务基本是一样的,架构也相似。
互联网是产品逻辑,按产品线划分事业部,不同产品线管理方式完全不同,架构也要专门设计。

同时,互联网讲究快速迭代,组织架构变化非常频繁,阿里几乎每年都大变,而地产这几年主要是区域、部门合并。

也就是说在集团角度看,互联网的组织管理,比地产更复杂、变化更频繁。

2、互联网的人力定位,比地产复杂。

以小米为例,内部除了人力资源部外,还设有一个组织部,负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励,以及各个部门的组织建设和编制审批。

并且,各大业务线的“政委”,也是向组织部汇报工作,掌握干部生杀大权。

目前,小米联合创始人、高级副总裁刘德任组织部长,他是小米元老级人物,以前是生态链业务的老大,司龄超过10年。

雷军左右手,分别是刘德和彭志斌

搞人力的都明白,在集团层面,干部管理是重中之重,组织部可以说是把人力资源的精华分出去了。

当然,这也并非小米首创,阿里、华为等企业都有组织部。

但是,这样分之后,人力资源部就变成专业后台支持部门,主要负责制度体系制定、执行和管理平台搭建。

事实上,2018年小米组织部成立,2019年人力副总裁离职,然后人力就被组织部暂时分管了一段时间。

彭总离职,应该也与人力受局限有一定关系。

3、互联网的管理抓手,文化更重要。

互联网公司的文化,其实与地产有很大不同,互联网公司更多是创业文化,而地产往往是激励文化。

我有朋友在互联网,他们底薪不算高,看重的是未来股权的兑现,而地产往往看重当年的奖金,奖金少了就要骂公司走人了。

中国文化讲究“道”与“术”,人力资源管理是“术”,而文化塑造则是“道”,互联网公司“道”的层面比地产要强,讲究文化凝聚力。

事实上,只靠人力专业管理,是有局限性的。

例如大家都在学滨江,滨江的人力管理强吗?并不强。那为啥他的员工能一人多岗,效率奇高。说白了,就是企业文化弥补了管理短板。

当前,地产企业大多还在“术”的层面,讲究专业方法。

能够塑造企业文化的地产高管,还并不多。

例如,大家一直说房晟陶,是因为房晟陶管理细节很牛?其实不是,而是他的很多理念、传递的文化很好。

包括万科,万科人力资源牛吗?也没有,我相信99%的人都不知道万科人力负责人是谁,但并不妨碍万科企业文化好,大家认可。

最近,涛哥观察到,碧桂园也开始大力搞文化输出了。

他们招了一批资深编辑,做了个叫“思道未来”的公众号,用自媒体笔法写碧桂园发生事,有点像“万科周刊”,经常看他们员工主动转发。

涛哥认为,随着地产行业人力资源基础工作的日趋完善,企业文化、雇主品牌和干部管理将变得越来越重要。

这也对当前的地产管理者们,提出了新挑战。

最后,还是祝福彭总有新的更好的发展方向,也为地产人力指路。

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标签碧桂园  

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