“对不起，让一让。”武汉万达瑞华酒店，一个年轻人拍了拍王健林。

王健林回头看一眼，礼貌地点头让开。身边的工作人员立刻紧张地上前指路：“董事长，这边请!”

这里刚举行完万达电影乐园和汉秀剧场的开幕式。这场万达集团自2006年开始布局的第三次转型的重头戏，从全球邀请了多个国家和地区的政要、驻华使节、国内外艺术大师、著名企业家等近800位嘉宾。开幕式一结束，从会场出来的人群立马把走廊挤满。

请“首富”让路的年轻人一路震惊到电梯，迫不及待地与朋友谈感想：“眼神霸气!我也是摸过首富的人了……”

虽是调笑，但霸道与首富，正是人们对王健林的第一印象。

2014年，他创立的万达集团资产达5341亿元，同比增长34.5%，收入2424.8亿元。据万达集团官网公布的信息，目前已开业的万达广场有109座，五星级和超五星级酒店71家，万达百货99家，万达影城150家，大歌星KTV88家，国际文化旅游区8个。

近年，王健林也在全球豪购：26亿美元收购美国AMC院线，10亿英镑在英国收购圣汐游艇、在伦敦开建超五星级酒店;收购西甲本赛季卫冕冠军马德里竞技俱乐部20%的股权……据说，王健林的投资逻辑非常直接：“我买什么能成为全球第一?”

59岁，王健林终于登上中国首富宝座，不过一年，却被“年轻人”马云插了队;如今万达开始再次转型，做娱乐、做文化、做电商、做跨国公司……首富的位置还会远吗?

王健林说他不在乎。但首富争霸赛已经不再是财富总额的数字较量，而是事关新兴电商与传统实业、线上生态与线下业态的起伏角逐;也是强调纪律性、标准化与强执行的阳刚型企业风格，如何与讲究发散、自由、情调的互联网思维调和的难题样本。

好在，“霸道总裁”远没打算退休。

马云在线上，王健林在地上

这是2014年12月23日，圣诞前夕。王健林明显心情不错。

在万达商业地产“敲钟”现场，他全程带笑、任凭摆拍，不时配合摄影记者们摆出握拳、竖大拇指、敲钟的动作。

人们计算着这次上市能为王健林的财富增值多少，能不能助力王健林超越马云重夺宝座——首富争霸赛已经不再是财富数字的较量，而是事关新兴电商与传统实业、线上生态与线下业态的起伏角逐!

回想两年前的央视年度经济人物颁奖典礼，王健林和马云同台领奖。在胡润百富榜上排名第46位的马云穿着蓝色毛衣白色裤子，围着颇具潮流感的黄灰色围巾;排名第二的王健林一如既往穿着黑色西装——从两人的穿着就能轻易分辨谁是搞电商的，谁是搞实体的。

两种产业的代言人就“电商会不会取代零售”展开辩论，随后开始了那场被议论至今的“一亿赌局”：十年后，如果电商在大零售领域占到了50%的份额，王健林给马云一个亿;反之，马云给王健林一个亿!

这两年时间，王健林距离首富的宝座忽近忽远，最大的对手正是马云。

房地产业整体乏力，业界大佬纷纷谋求转型，经历过行业黄金时代的任志强和冯仑相继“退居二线”。看“衰”电商的王健林开始触网。财大气粗地百万年薪招聘电商CEO，频繁谈起大会员、大数据、智能广场、O2O融合……2013年底，万达广场的O2O智能电子商务平台“万汇网”和手机客户端“万汇”App千呼万唤始出来，殊不知，业内零好评，用户体验差，仅在几个月内便归于沉寂。

王健林仍在当年登顶财富之巅，成为胡润百富榜开创15年来诞生的第十位新首富。主要的财富来源仍然是商业地产，占比80%之多。没到一年，阿里巴巴赴美上市，马云家族以1500亿元身家一跃成为胡润百富榜的首富，王健林重归第二。

再谈起那场赌局，王健林说“是一个玩笑”。他早意识到马云成为自己“躲不开”的“非竞争对手”：“他在线上跑，一秒几十万公里;我比较土，在线下一步步走路。”

在王健林的规划里，万达集团的未来目标，既非地产，也非电商，而是要再次转型(第一次为从区域市场走向全国，第二次为从住宅地产转向商业地产，第三次为进军文化旅游产业)，成为线上与线下、地产与文化融合的集大成者。

红灯万达与黄灯万达

王健林出现在公开场合，身后总会跟着一群“黑西装”。全体男性、着装整齐、不苟言笑，与王健林始终保持着恰到好处的距离。

不管是2011年的达沃斯论坛，还是2014年的武汉万达电影乐园和汉秀开幕活动，王健林目光过处，他们紧密追随，紧张而有效率地处理事务。据说这些黑西装多是万达的高管，平日里也是风趣幽默、能言善辩的职场精英。

一位万达的基层员工回忆入职时王健林用六个字概括企业文化：军队、学校、企业——万达首先是一支部队，然后才是一家公司。有人形容，万达的气质是纯阳刚的。

这与王健林的军旅生涯分不开。从军17年，王健林至今仍保持着军人作息：如无特殊安排，每天七点钟就会到办公室，工作至晚上七八点。一年只有一周假期，还不会连着休。不抽烟、不喝酒，几乎没有夜生活。唯一的爱好是收藏和唱卡拉OK。

每周六早上，王健林都会召开审图会。他戴着金边眼镜坐在桌边，用塑料尺细细量着图纸，其他人站在一旁看着。不满意处，他还会重新画一遍。

有领导人敬业如此，就意味着纪律性、标准化与强执行的阳刚型企业风格。

管理上，万达最著名的创新模式是“模块化”。将一个地产项目分解成三百多个步骤，及三个级别的关注节点，并以专门的软件系统为支撑，保证各个层级的人各司其职。

总裁、副总裁关注一级的80多个节点，下一层级的负责人关注二级的100多个节点，直至地方分公司和基层。“建造、招商、软件、设计，每一个人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都会非常细致地编进去。”王健林说，依靠这些办法，他硬是将难以“复制”的商业地产“标准化”;还有最难以厘清的现金流，“哪一天花多少钱，成本是多少”，都一应被万达核心掌握。

推动强执行的是“红灯系统”。在标准化的基础上，万达几乎可以判断每名员工的一周工作是否完成。只要某人的工作一周没有完成，就会“亮黄灯”警告，要是连续第二周也没有完成，就会“亮红灯”。万达内部最常说的话是“打铃交卷”，最首要的事情是“不亮红灯”。

精确的管理伴随着利落的赏罚决断。2012年，在万达的近百个项目中，昆明项目亮了红灯，其总经理便被开除处分。

这个精准、严密，堪称苛刻的系统推动了万达在房地产、酒店、院线各个板块的高速运转，成就有目共睹：武汉、南京、广州等城市的多个项目工期都仅一年左右，而万达连续九年保持了30%的环比增长，也正是这样一支高效的“部队”推动了王健林在2013年登上首富宝座。

也就不难想见，万达与电商这个讲究发散思维、自由、情调的行业多么不兼容了。某种意义上，互联网讲究的是“阴柔”气质的软实力，恰是万达的反面。多数的说法是，万达不具备电商基因。

万汇网的第一任CEO龚义涛曾在谷歌和阿里巴巴工作过，他对万达打卡上班、西装革履，做事“先要用PPT向领导请求，被批准后才做”的命令式工作机制非常不适应。万达电商的初始高管团队陆续离职，大都在私下谈到了“文化落差”的原因。

实际上，另一道更大的落差还在于线上与线下的业态落差。王健林最初的电商构想，就是要把万达的线下资源整合到线上。但电商板块要整合的，不是闲置资源，而是资产总额高达3800亿元(2013年)的万达集团核心资源。其四大支柱产业遍布全国，且都对应着严密的管理体系。新组建的电商业务想要调动这些资源谈何容易?

并且，万达线下帝国最成熟的业态是万达广场，里面服务着数以万计的商家。要把他们拉拢到万达电商中，却也不得不考虑那些品牌商的心情——星巴克、ZARA等国际连锁巨头自有其会员体系，这些核心数据恐怕也不会轻易假手于人。

与地产项目以月以年计不同，互联网的生意是以分秒相争的。格瓦拉等专注电影、演出等相关O2O的消费社交类App，美团网的垂直业务猫眼电影……都比万达电商动作更快，拥有更好的用户体验和更多的选择。

一位离职的原万达电商高管评价：在互联网领域，打翻巨头的都是小公司，并不是钱多、人多就可以把事情做成。苏宁、国美等积极转型电商的老牌零售商尚且在挣扎，王健林欲打通线上线下的转型路径与探索，亦具备了标本意义。

电商不是万能的，是万达的

王健林需要怎样的万达电商?

天猫式?京东式?还是美团式?

走马灯般离职的电商部门高管没能回答这个问题。但从王健林在2013年央视财经论坛的讲话中，或可窥见其电商的战略构想。总结来说，王健林是希望将万达广场商务电子化，核心是会员数据系统。

互联网公司往往没有线下实体资源，天然的策略便是选择搭建在线的开放平台，引入线下闲置资源;而万达本就拥有强大的线下资源：预计2015年将会有140个万达广场，一年会有20亿人次进入——互联网的逻辑是用户等于价值。于是王健林最终的选择似乎显而易见：万达电商与其开放平台有可能让竞争对手有机可乘，不如利用自有的用户数据为现有商家服务，最终促成消费额增长。

——归根结底，这仍是互联网公司与实体企业的思维分歧。

实体企业的思维模式并非毫无机会。比如王健林早已经看到，万达广场现在的一些招商和布局还是依靠经验。如果能把进店顾客消费的次数、额度、喜好等信息掌握，做出分析，便能针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。

比如，电影院某个时段人很少。万达有了会员数据系统，影院就能制订即时促销，原价30元，现在15元就可以看黄金时段的片子，上座率立刻提高。提升餐厅的上座率同样可以如此操作。

再比如，万达乐园里面的游玩项目，排队最长时间可能达到3个小时，有的顾客会很烦燥。电子商务公司做的其中一个项目就是排队系统，顾客下单了就可以在家里知道排第几号，什么时间可以去直接玩。

可见，万达电商是与线下万达广场构成一体化的“专营O2O”，是作为原有产品与服务的支撑，销售与服务本身不盈利，而是原有的产品与服务盈利;值得一提的是，淘宝也在做O2O，同样沿着自己的历史路径，为区域的所有线下门店和服务网点服务的“平台O2O”，通过零售服务赚钱。

但是王健林有一个必须解决的问题：万达的消费者如何有效地转化为万达会员?这个应该是所有涉足电商的传统企业们的集体疑问。

在“一亿赌局”一年后，央视年度经济人物颁奖典礼又爆互联网与实体的“赌局”——小米的雷军挑战格力的董明珠，赌注叫到了十亿元。而第一组“对赌”的两个对手，却开始合作。万达酒店、影院进入了淘宝天猫商城和支付宝钱包公众服务平台。

这应该是王健林给出的答案。

会员转换需要平台和入口。万达电商自身有尝试，比如万达电商网站和App，比如计划在全国万达广场、酒店、度假区消费、购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务的“一卡通”……王健林犹嫌走得太慢，不如去借力，甚至，借势。

除了向“对手”借力，2014年，万达和百度、腾讯共同出资，在香港注册成立万达电子商务公司，万达持有70%的股权。这个豪华的组合被网民戏称为“腾百万”。

在深圳华侨城洲际酒店，三家巨头的大佬们齐集现场，签约完毕，王健林与马化腾、李彦宏左右碰杯，满面笑容。对万达来说，腾讯的微信、QQ，百度的搜索都将成为万达电商的线上入口，而对腾讯和百度而言，他们自然期望万达的消费者和商家们成为各自支付、地图、团购等业务的生力军。三方各取所需。

作为一个天然对开放平台有抗拒心理的传统实业经营者，王健林表现出了应对变化的足够弹性。

而作为万达电商的线下支撑，万达广场也在以改变适应变化。

王健林把马云的生意形容为“提袋消费”，比如服装、小商品等可以装在袋子里带回家，这部分受电商的冲击显而易见。在三四线城市，部分经营不佳的万达广场陆续开始减少服饰业态，甚至已开始关闭万达百货，转而增加餐饮业态。因为电影、餐饮、旅游等是消费者必须去现场“体验”方可消费的。

“体验”成为新时代万达广场的新关键词。

“万达广场在多年前，就提出一个要求，提袋消费要降到50%以下，现在就更少了。”接下来，万达商业地产的新一代产品“万达茂”，里面有80%是娱乐和餐饮项目。体验消费带来的客流，再次进入万达的流转系统：收集更多的消费数据;增加万达电商体系对商家的吸引力，回馈到腾讯和百度的其他业务。

2014年9月马云在一次演讲中，调侃“腾百万”是“乌托邦”(WTB)，然后转身在广州低调地开起了“淘宝会员贵宾体验店”。

——似乎印证了王健林“融合”的思路，线上线下本一家，相煎何太急。

王家的战场与后院

影院板块在万达的业务中，有着特殊的位置。当初仅是作为商业地产的一个补充，是王健林为万达商业地产制造的一个造血“机会”;发展到中期，吻合了王健林对万达广场加重“体验”消费的思路，后更成为其将文化产业与地产结合的一次试点。

王健林本就是个善于抓住机会的人。有机会要上，没有机会制造机会也要上。

当年万达大胆进入广州，七年后转型商业地产。长春和沈阳建设“单店”(纯商业单体建筑)初战告败，王健林执意花了8.9亿元从业主手中回购商铺，将之拆除重建成“组合店”(商业和居住、酒店等)，再将“组合店”升级为中国商业地产创新性的“城市综合体”，也就是我们熟悉的万达广场。

万达广场彻底扭转了“先建设再招商”的商业地产传统流程，以“订单模式”(先与品牌商谈好合作，共同选址，万达再投入建设商业地产)、购物中心“只租不售”的原则领业界之先。万达广场基本保持开业100%出租率，运营租金收缴率超过99%的高运营质量。

当然，王健林规划的万达模式也有局限。大体量的快速发展容易造成资金紧张，再加上购物中心的培育也是花费惊人，通常至少10年才能回本。要解决这些问题，节流、融资都是办法，但最终当然还是需要万达广场自己具备“造血”能力。

王健林提供的造血切入口，就是万达院线。最初王健林想与国内外的影院合作，谁知道都失之交臂。

“我被逼上梁山去干这个事情。”王健林说。万达建立自有影院，并从一开始就将其组合进了万达广场的业态中，与万达广场形成了绝佳的互动。

比如巨幕影厅，对一般业主是鸡肋：要占据三层楼的高度，却只能收一层楼的租金。但这又是未来观影体验的标配，甚至会是影院票房竞争力的一大要素。万达影院和万达广场谈租金，自然谈判成本大幅下降，并能获得最好的位置和配合。有业内人士估算，万达院线的租金比业内普遍的15%~20%低了很多。

电影院最重要的两大收入是票房和卖品，后者指爆米花、饮料等，毛利率高达70%。要提升这一部分收入，周边业态的规划就尤其重要。万达影院周围都不会有相关卖品的商铺抢生意。而其他影院就没有这样的优势，往往对面就是超市，周边一排小吃。

万达院线既做院线业务，也做影院业务。后者对万达广场最直接的贡献就是吸引客流的能力，来看排片早的电影，你总要逛逛店铺或者喝杯咖啡等开场吧;看排片晚的电影，看完后就近把晚饭也解决了吧——这足以催旺周边商铺，租金自然水涨船高。

而万达一贯的快步走，让万达影院跟随万达广场迅速在全国铺开。万达影院两年时间增长到100多家，但“管理成本并没有增加多少”，反而还能享受连锁经营、规模采购的成本优势。

作为一个被制造的“机会”，万达院线反而成为了优质资产，2013年的净利润达到了6亿元，回报期可达几十年。如今作为A股“院线第一股”，在今年1月22日上市首日，按保守估计，其总市值已逼近了300亿元，很有可能成为王健林重夺首富的“底牌”。

甚至可以推想，万达院线也将成为“腾百万”的生力军。看电影本身就是体验消费的典型，而万达院线全部为自营，可以成为一个绝佳的万达电商O2O试验田。

所以有人形容：万达商业地产是王家的战场，万达院线则是王家的后院。

“我买什么能成为全球第一?”

万达商业地产的前期成功,可以说是因为把握了中国城市化的时代趋势和城市中心土地资源的稀缺性的本质，并且清晰了订单地产的盈利逻辑。这是王健林眼光独到之处。

这次，王健林认准一旦“占领”了资源，就是“至少几百年”的文化旅游产业，是否又一次占得了先机?

说起来，王健林与文化产业渊源颇深。他从小爱好读书写作，万达创立没多久就开始投资收藏画作，至今偶尔还会写诗。

从2003年开始，每年年初王健林都会在一份长达万字的年度工作报告上给万达员工们推荐一本书。从《情商》到《论语》。王健林希望员工借此能做到“自知”、“学会与人相处”、“能控制自己的情绪”。他说，我还做不到第三条，我是喜怒形于色。

王健林确实自知。他在商界中表现出的进退有余的弹性，性格中展现出的克制或许正源于书籍和艺术品等文化产品的“柔化”。

王健林明白文化于人的重要性，但文化如何产业化却是一个大问题。万达在成立了文化产业集团后，曾邀请专业机构对全球文化产业进行调查，发现中国文化产业可以“小、散、乱”概括之。万达怎么做?

思路之一是万达特色的组合式。文化与旅游、与房地产三者组合，达成万达新兴的体验消费产业与现有产业的最大化互动。

文化产业大概有三类产品：独立物态的产品，如图书、影视制品等;劳务形式的服务产品，如演出、体育等;提供文化附加值的产品，如装饰、文化旅游等。中国市场的传统做法多是择其一为之，而万达把偏向体验消费的后两者整合进了自己的第四代产品——万达文化旅游城(后称文旅城)。

近期开业的武汉汉秀剧场和万达电影乐园，就是典型的演出产品和文化旅游产品。两者雄踞汉街东西两端，再加上商业步行街、万达广场、酒店群、写字楼以及住宅项目等，组成了武汉万达“中央文化区”。

两个文化产品的吸客能力比影院更强，范围也更广。外地，甚至外国人群也有可能为之到此一游——也就为步行街、广场、酒店等产品带来了客流。客流再带旺周边，让万达快速销售周边住宅来维持现金流，反哺文化旅游项目的开发。有人因此评价，文化产业是王健林给万达地产镀的“土豪金”，方便以更低的价格拿地。

当然，王健林并没有止步于卖房。他的另一个思路，就是把文化产业也推向“万达式霸道”的大规模、连锁化。

众所周知，文化产品不易复制。现场演出多会受制于演员因素，但是万达的演出产品多依赖电脑特效和科技设备。汉秀包含了杂技、舞台剧等各种表演形式，但整体非常依赖可变形舞台和科技道具呈现，而不注重单个演员的表演。这种“去明星化”的演出形式，把单个演员对秀的影响降到最低。

主题乐园对环境的要求较大，万达就设计了室内主题乐园，可以便利地组合进万达其他产品之中。武汉的万达电影乐园就是目前全球唯一的室内多厅电影主题乐园，六个项目分布在四个楼层中。每个项目的周围餐饮、周边卖品等一应俱全，俨然是个体验消费“卖场”。

在可复制的基础上，不同地区还可开发独具特色的产品。应邀前来观看汉秀表演的张艺谋、杨丽萍等艺术界人士，随后也要加盟万达在各地开发具有本土特色的秀。也就不难理解，万达文旅城何以能快速在无锡、合肥、西双版纳等地复制，却不会有分散客流的忧虑。

万达文化旅游业逐渐加重，商业地产就开始变“轻”。万达集团近期公布了2014年业绩，其文化产业集团的收入增速首次超过了房地产。

今年1月，万达商业地产与四家机构签订协议，接下来的20余座万达广场将由投资方持有，万达提供品牌、设计、建设、招商、运营等支持。双方按比例分享租金收益。

据说王健林的投资逻辑是“我买什么能成为全球第一?”但在霸气投资的背后，却是阴阳调和、刚柔并济，却是“避重就轻”。万达要成为线上与线下、地产与文化融合的“中国生活消费综合性平台提供者”，目标清晰可见。

关于万达文化最新的新闻当属电影乐园开业和汉秀的首演。

来自全球的政商界、艺术界嘉宾坐满了汉秀剧场。王健林也带着妻儿一同前来观看，“国民老公”王思聪还首次被爆带着女朋友同行。万达方面称，汉秀剧场2014年8月开始售票，三周内就卖光了今年前半年的票。

万达在文化产业的这场“成果秀”遂成为一场商界、文化界，甚至是八卦界的盛事。

王健林今年60岁了，人生难求第二个甲子。今年，王健林给万达员工们推荐的书，是他亲手写就的《万达哲学》，这是他首次出书。他也没打算退休，想做到66岁，等万达做到世界前100名时，再亲自写一本自传：“枪手，理解不了我的思想和感受。”