商业模式

通过做大司机与乘客的规模、提高数据匹配能力，提升用户体验，摊薄运营成本。

关键词

共享

“互联网+出行”深刻改变了我们的出行方式，在私家车和公共交通之间打开了一个新市场，也创造了一个新名词—共享经济;二手车电商则着眼于盘活存量市场，推动用户的消费习惯趋向成熟;特斯拉珠玉在前，新能源汽车的趋势让行业跃跃欲试。

大风口中的小风口

从上述典型企业的融资额度和估值不难看出，汽车及其周边产品和服务有着巨大的市场体量。

据VC SaaS数据，过去两年，汽车交通领域的投资笔数分别占到全年投资总笔数的6%、5.38%。

近年来，万亿级汽车市场孕育出数个小风口：网约车、共享单车、二手车电商、新能源汽车等。汽车交通的小风口们并不持久，但这个大风口的风力足够，一个小风口消失，会有更多的小风口出现。

风口、资本、商战、高管……在这个风口中，滴滴的故事最精彩，模式也最值得推敲。

研究滴滴的商业模式，要回归到滴滴的本质。

滴滴是一个连接司机和乘客的平台，司机与乘客即是滴滴最核心的资源，也是其商业模式的地基。乘客端是流量来源，滴滴和快的、Uber烧钱打补贴战，争的就是流量的盘子—既要争竞争对手的流量，也要争出租车市场的流量。

司机数量则是滴滴提供出行服务的基础。北京、上海、广东、浙江私家车保有量由2003年的81万辆、15万辆、132万辆、52万辆增长至2015年的439万辆、208万辆、1 292万辆、977万辆，增幅分别为4.42倍、13.21倍、8.75倍以及17.6倍。私家车的快速增长，让滴滴的商业模式有条件落地。

人与车产生的大量数据交汇在滴滴平台上，考验着滴滴处理数据的能力。2015年，滴滴的技术团队尚不成熟时，快速增长的流量曾导致服务器数次宕机。

车和人越多，数据匹配能力越强大，滴滴的用户体验就会越好，运营成本也会被摊薄。因此，当滴滴成为国内网约车市场的“一哥”，它的估值就已高达数百亿美元。

共享难盈利

滴滴与快的的两强相争，为移动互联网时代“补贴换用户”的商战模式定了型。程维带着滴滴合纵连横，先合并国内最大的竞争对手快的，再合并其车商业模式的始祖Uber，成长为估值数百亿美元的独角兽。

滴滴助推“共享”变成出行领域的关键词，但不管是仍未上市的滴滴、卖身美团的摩拜，还是一众分时租赁企业，盛名之下，亦有盈利的隐忧。

共享之后，新能源汽车和二手车电商成为风口。李斌的蔚来汽车拿到京东、腾讯、小米、百度等巨头的140多亿元融资，要打造中国的特斯拉;瓜子、优信与人人车每年豪掷数十亿元广告成本，争做二手车“一哥”;汽车金融、SaaS服务、汽车零配件等长尾市场为这个大行业延续商业的想象力。某种程度上，二手车和汽车金融也是一种“共享”。

但在交通这个大市场，盈利始终是悬在企业头顶的达摩克利斯之剑。

为了盈利，滴滴先是拆分专车业务，后又大规模进军海外市场，盈利仍然遥不可及;现金流和投资人的双重压力下，摩拜单车选择27亿美元卖身美团，交易中高达10亿美元的债务令人咋舌;纳斯达克上市的优信二手车，去年营收19.51亿元，亏损却高达27.48亿元。

商业模式百花齐放，挣钱的却只有传统主机厂和4S店。如果说一时不赚钱的商业模式不一定是不好的商业模式，那么一直不赚钱的商业模式肯定是不好的商业模式。

2 420万人口的上海，2 173万人口的北京，超级城市改变了人的生活方式。未来，用户需要的或许不再是车，而是高效到达目的地的能力。

效率与盈利的平衡，决定了这个风口中企业的生死。