安踏是如何消灭库存的?
韩牧 2014-11-05 07:00:49
摘要: 为何安踏能迅速领跑,成为行业的佼佼者?

安踏1

2014年10月12日,丁世忠赶到北京,住进JW万豪酒店。他穿着一件黑色西装,一双擦得锃亮的皮鞋,看上去有些兴奋。

一天后,在中国人民大学的世纪馆里,丁世忠与NBA总裁亚当•萧华签署合作协议,这也标志着,安踏拿下了代表篮球最高水平的NBA“官方市场合作伙伴”的身份——丁世忠对此很是在意,因为它有可能帮助安踏在篮球领域晋升为新的王者。丁世忠的目标很明确,未来三年内要把包括篮球鞋在内的每一个品类均做到国内品牌第一,并在一个可预见的时间内超越耐克和阿迪。

毫无疑问,安踏已是国内本土体育用品的第一品牌。财报显示,2014年上半年安踏营收41.2亿元,净利润达8.03亿元。而曾是行业老大的李宁则现状堪忧,收入只有31.37亿元,亏损由去年同期的 1.84亿元扩大至5.86亿元。安踏之所以能后来居上,是因为其成功度过了近年来波及整个行业的库存危机。那么,安踏与丁世忠是怎样做到的?

在安踏开始向李宁看齐的2011年,中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后,中国各大体育品牌疯狂发展,通过不断开设新店来拉动增长,每年的店铺增长率都超过10%,很快整个渠道就被塞满了。结果,品牌商库存积压严重,收入锐减,关店潮不断。清库存与零售渠道改革成为当务之急。

安踏也被这波低潮所波及,甚至连丁世忠都迷失了方向。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工,有些疑惑地自问:这就是一家市值300亿港元的公司吗?这就是300亿港元市值公司的员工吗?

在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。2012年,看上去安踏超越了李宁成为国内体育用品行业的老大,但其营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更是陷入困局,亏损近20亿元,收入下滑24.5%至67.39亿元,毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361°、中国动向等品牌也都面临困境。

“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发,把商品做完了做电视广告,让大家知道你这个品牌,卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’,把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到,这种情况必须改变。

但说着容易做着难。李宁同样看到了商业模式上的问题所在,在糟糕的业绩面前,原CEO张志勇出局,李宁本人回归,与TPG合伙人金珍君一起掌控公司,随后像其他品牌商一样开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作,但很快就陷入困境。其店铺多数是加盟,分销商利益错综复杂,想完成这样一个大变革,没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层,在变革期间,这样的动荡无疑是雪上加霜。

安踏也曾经历变革的阵痛,但与李宁不同的是,它最终率先走出了低潮期。“其实民营企业也是被逼的,但逼出来的东西今天看来对安踏起到了很好的作用。”对于变革,张涛坦言。

具体措施是,过去安踏一年有4个季度的订货会,经销商订完货,品牌商就撒手不管了,调整后,安踏将订货会改为一年6次,并会建议经销商该订多少货。“以前是经销商承担责任,其实经销商根本没有办法承担,他卖不动压一季货你就完蛋了,所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

在终端店面,品牌商需要经销商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系统,这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好,及时补货与更新。与此同时,一些经营不好的店铺被迅速关闭。

“一开始(分销商)不接受,那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了,现在得拿出精力、做出改变,该调整就调整,该动就动,如果干不了就换人。”张涛说。

当部分经销商不愿意装ERP系统(他们不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时,安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰店。

对于这次变革,赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他,负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整,但重点店铺做出效果来了,不用我们太费力推动,经销商就主动调整了。”赵昂说。

跟李宁不同,安踏的店铺多数属于经销商自营,他们可以通过行政命令来推动变革。库存处理就是最典型的例子。安踏在采取集体低价回购库存举措的同时,还开设了近200家工厂店,并通过电商渠道帮助经销商处理库存。到2012年底,其库存处理已基本完成。

但李宁公司由于加盟商利益复杂,处理库存时,金额分配会引来各种纠缠。所以即使拿出20亿元来进行渠道改革,还是引来了一部分经销商的不满。更关键的是,李宁将一部分收回来的货物以超低价在凡客上促销,这对其线下渠道是个不小的冲击。

“卖给电子商务也好,其他渠道也罢,但如果最终流向我的市场通道的话,对新货是有影响的。”一位李宁经销商表示,公司表面上把经销商的货收走了,是对他们的帮助,让他们去订新货,但当新货上市的时候,突然这些被收走的库存在凡客上出现了“地摊价”,这对品牌是一个稀释作用。“消费者的第一反应是:在网上是20元,在店里却要200元,谁还会去李宁专卖店?”

这的确是一个不太明智的做法。张涛透露,安踏收回来的库存会有一部分作为福利发放给员工,这对经销商既是帮助,又不会与线下渠道形成冲突。“安踏当时的要求是,既要将库存调整成良性,又不能让常规店铺品牌形象打折扣。”赵昂对记者说。

与此同时,安踏也在进行管理扁平化改革。之前公司拥有运营管理部,下面有大区、分区经理、经销商、加盟商,层层管理。改革后,安踏将这些层级逐一取消,公司直接设有一个销售营运部。

“我们大量的分区经理是直接零售督导到单店,这个时候我们就有零售管理部,管渠道、开店的形象与陈列;另外有一个销售的营运部,负责货品营运,分配主订、主推、主售,做品类组合;还有一个部门直接做执行,做店员和销售话术的培训。”张涛表示,这样下来,大区没有了,经销商自己做直营,加盟商的体系也没有了,安踏可以实现扁平化管理,可以及时对市场做出准确判断。随之而来的是,安踏在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权,而经销商看到店铺慢慢好转自然会对品牌商更加信任。

到2013年底,安踏的零售改革已经初见成效,而作为竞争对手的李宁却进展不大。甚至李宁公司的高管也承认,同样进行零售渠道改革,两家公司取得的成效不可同日而语。至于原因,他总结说:“李宁的渠道管控很失败,其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是,安踏的执行力绝对超过李宁。”

“李宁公司对外说的时候没有做,而安踏却已经在行动了。”

安踏副总裁张涛如此形容这两家公司在清库存与零售渠道改革方面的迥异表现。在他看来,安踏之所以比李宁更成功,很大一部分原因在于,在2008年随后的几年里,它通过引入高级职业经理人并给予其充分发挥空间等方式夯实了自己的内功,同时将市场与渠道做足,具备了一定的抗击打能力。

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