9月 27 日，在 2025 年佛山企业家大会暨人才发展大会上，北京大学教授周其仁受邀进行主旨演讲。在当天的分享中，周其仁结合当下产业界最普遍的“卷”现象，谈避卷之道。

以下内容根据周其仁教授演讲整理，希望对各位关注产业升级、深耕企业经营的读者有所助益。

内卷本质 ：市场能力严重落后于生产能力国内制造业存在一个普遍性问题，市场能力严重落后于生产能力。为什么到处都在喊“卷”？因为宏观“水落”、微观“石出”。在贸易战的影响下，全球经济流量减低，对全球企业家预期产生了不良影响。

经过改革开放 40 多年，中国企业在上设备、扩大生产能力上，已经是全球第一。但相比生产能力，企业找到好客户，实现价值的能力属于薄弱环节。

华为的战略是以客户为中心。任正非说，所有地方都管你要钱，但只有一个人是给你钱的 ：客户。企业最终给出去的钱，归根到底都是客户给的，所以任正非就问，企业怎么可以不以客户为中心？

但是，由于我们属于后发国家，长期是供给短缺，导致上上下下在发展工业时，把注意力放在供给侧。这是没错的，但对企业来说，为什么客户的问题是根本问题？企业要壮大、要比同行更厉害、要在地方政府中获得更高的荣誉，只会扩生产，上设备，却忘记了客户，最后市场能力与生产能力不匹配，就会形成当下产业界的普遍问题 ：一头是大量资源窝在这里找不到出路，另一头是全中国乃至全世界很多客户、很多好客户的需求得不到满足。

一个是生产能力的长板，一个是市场能力的短板，我们要研究，需要经过怎样的努力，才能让他们之间变得平衡一些。这并不是说，供给侧的生产能力不重要，而是一定要让生产能力和找客户、找市场的能力匹配起来。

主动找好客户 ：造出好产品，敢于卖好价格

所谓市场能力，就是发现客户的能力。

发现客户的能力当中，最珍贵的是找到好客户的能力。天下有很多客户，但是客户当中有好客户。

当年，阿斯麦只是飞利浦公司旗下的一个技术研发小组，从来没有生产过光刻机。飞利浦和阿斯麦约定三年为期，如果在三年内，研发小组可以找到股东，就可以运营，否则就要关门。

关键时刻，阿斯麦找到一位非常优秀的 CEO。这位 CEO 的战略是，反正别人都觉得我们不行，那我们就要冲着最好的客户去，把所有的力量用来找全世界最好的客户。

最 好 的 客 户 是 谁？ 最 好 的 客 户 是IBM，全球一半的芯片都是 IBM 生产的。阿斯麦的 CEO 说，我们的目标就是它。所有工程师都表示质疑，能行吗？怎么以它为目标？ CEO 说，那就研究它，研究最好的客户。

阿斯麦开始研究 IBM，研究它现在用谁的设备，是否满意，哪些地方不满意，为什么这些地方是供应商解决不了的，把这些问题作为攻关方向。因为目标清晰，他们很快就做出了当时市场上根本没人做出来的光刻机架构。但是架构出来后，又遇到没有钱造的问题，需要巨额的资金才能造出这台光刻机，怎么解决？

还是从客户入手。阿斯麦第二个研究的问题是，作为一家从来没有做过光刻机的工厂，怎样能让全球芯片厂的龙头老大看我们一眼，让它看我们的设计方案？

研发小组打了一条广告史上，差不多是唯一的广告。他们把 IBM 主管设备采购的副总裁名字打到广告上，直接点名说 ：“某某某，你的抱怨我们听到了。”因为是点名，对方很快就注意到，马上派人过去找阿斯麦的人问，你们是什么意思？

阿斯麦和他们说了两句话。第一句话，我们为你设计了一台光刻机，你有没有兴趣？ IBM 的大老板说，有兴趣，现在有这个设备吗？阿斯麦的人说，还没有，造出来要一年半后。大老板马上犹豫了，阿斯麦的 CEO 抓住机会说了第二句话，这个设备造出来后，免费给你使用，如果用得好，你订不订？对方说，用得好，我当然会订购。

阿斯麦的 CEO 凭这句话，回荷兰找融资。因为这是世界上最厉害的芯片厂商的承诺，只要我们做出设备，IBM 用得满意，就会订购。所以后来阿斯麦就筹到了开发生产的资本，可以开干。

阿斯麦第二个很特别的发展经验是，当时公司只有四五十个开发人员，怎样做出一个连日美强手如林的同行们都做不出来的机器？

采用全球协同创新，几百上千个零件都找全世界最厉害的厂商，同时联合他们研发新产品。阿斯麦技术人员说，当年他们都不在当地工作，都飞到全球最厉害的供应商那里，一起做研发。就是这样做出的机器，满足了世界上最好的芯片客户的需求，才开始了阿斯麦的成长之路。

这个故事给我们的启发是，不管你是什么量级的企业，你都可以以最好的客户为目标，这确实是挺难的一件事。但是你做很差的产品，和同行卷也不舒服，同样是难，为什么不挑一个跳一跳才能够得着的目标呢？

以好客户为中心，能够触发整个产业升级，让企业进步，向上求独到、争独到的战略得以落地。全球每个领域都有好客户，为什么我们只对中低端的客户有兴趣？

什么是好客户？好客户就是出得起好价钱。好客户不是对价格敏感，是对体验敏感。对于芯片厂商来说，为什么他愿意买这么贵的光刻机？因为如果贵的机器比别的机器生产效率高，他就有高收益。

一台光刻机售价几百万美元，甚至过千万美元，现在已经论亿销售。阿斯麦的产品比日本贵 20%，这个生意怎么做？阿斯麦的销售人员有一个绝技。在卖光刻机时，如果遇到客户问，为什么价格比日本贵 20%，销售人员就会把电脑屏幕转过去，把数据展示给客户看。上面清楚地列明了，你买了我更贵的设备，投入生产后，我给你创造更高的利润。客户会认为很值，因为对于等量的利润，付出的代价低了。

在国内，我们也找到一家类似的企业：位于宁波的方太。茅忠群说，他们做的是高端的厨具。我们就问，到底有多高端？他说，世界水平的高端。那证据是什么？对方说，证据是我做的，西门子也做。当我们还在思考他的答案时，茅忠群又说了一句话，让在场的我感觉像被电流击中。他说，“我们的高端厨具卖得比西门子贵，还卖得比他多”。

这就定了一个标准。我卖得比你贵，还卖得比你多，既走价又走量，然后就有很好的利润，企业就有了发展后劲。

这是中国传统企业进一步升级最关键的方向。所谓认知改变，要从企业家的脑子里开始变。好东西就要找好客户，你先在全世界里比较，造的是不是好东西？不是好东西的，就把它改造成好东西。但是好东西要卖给好客户，好客户应该出好价格。

避卷之道 ：主动挑难的事情做，有所不为才能有为

美的的经验很值得企业学习。2012年，方洪波出任美的董事长时，美的是 1 400多亿元销售额，有 64 个品类。方洪波上任后，一次性砍掉 32 个品类，砍掉的都是些低毛利、其他很多公司都会造的品类，然后把资源集中起来，做高科技的、能够拿下好客户的产品。现在美的高端品牌已经很有市场了。

既然我们有全球最大的生产基地，就要造出全球最好的一批产品，最好产品的一个标志，就是要卖得最贵。现在都在说“卷”，特别是中小企业。

最近，我找到了两家中小企业，他们的经验，也许可以帮助中国企业避“卷”。第一家是佛山企业，伟利信，老总叫于中友，东北人到佛山创业，做的是 PET保护膜。这个行业如何做生意？客户会召开竞价会，所有的供应商坐在一起，一轮一轮报价竞争。

于中友第一次参加竞价会的时候，觉得报价太低，他干脆退出竞标现场，下定决心从此不参加竞价会。

但问题是，你出去以后，企业怎么办？已经买好的设备、雇好的工人，他们做什么？

于中友只好开始研究，这个行业还有哪些生意可以做。结果他发现，那些批次很多、难度很高、批量很小的单子是没几个人接的。他决定带着工人，来接这样的订单，挑战有难度的订单，选难的事情做。

难的事情，竞争对手少。难的事情容易成，这是犹太人的哲学。“卷”，就是因为大家喜欢做容易的事情，喜欢快成功，有这种想法的人多了，就“撞车”了。伟利信反其道而行，最后做出了有特色的产品，进入了华为、苹果的供应链体系。因为超大的公司，经常需要做新东西，就产生了批次多、难度高、批量小的订单，这种订单很多人不做，伟利信选择做。

今年，伟利信的员工数从 18 人变成20 人，业务量比 3 年前翻了一倍，营收从2 000 多万元上升到 4 000 多万元。

第二家案例是温州一家企业，规模大一点，市值大约 7 亿元。老总叫杨润德，70 岁。多年以来，他一直钻研一个事情，用陶瓷材料替代传统阀门里的垫片。从1999 年创业第一天开始，杨润德就只认一个理念，并且死守这个理念一直不动摇 ：到商店买东西，一定要付钱。同样的，采购商到企业拿货，凭什么 1 个月、2 个月以后付款？甚至还有 16 个月后付款的，你觉得我的东西不好，我可以改，但要求 16 个月账期的客户，不买拉倒，我找其他客户。

但凡你买我的货，必须拿现金，一分钱都不可以赊账。死守这个理念的杨润德，一开始的生意做得很难。但是很难，就逼得他把产品越做越好，只要客户不买就再做好，再不买就再做好，直到后来有客户为了这个好产品，宁愿现金买货。

你不把低端的事情停掉，你就做不出有含金量、有利润、受人尊敬的产品。这就是我今天特别希望跟在座各位分享的，要主动把找市场的能力、找客户的能力、找好客户的能力提上去，才能跟生产能力的进步取得平衡。

要有雄心壮志 ：抢占制高点，一流产品卖出一流价格

企业“走出去”，不光是去外面做事情，去看看世界，也要让世界看看我们。今天我们的瓷砖，不比意大利瓷砖差，为什么我们卖不了他们那么好的价钱？

这个问题比我们继续提高技术有用。因为我们是为客户提高技术，为好客户提高技术。中国制造业一定要有雄心壮志，所谓高质量发展，首先我们要有一批世界一流的好产品。

2019 年，我们到荷兰皇家蓝瓷访学。对方企业只有 60 个员工，600 万欧元的销售额。参访的老总们说，这样的企业有什么好看的？我们每个团员的生意都比他大。结果对方坐下来说的话，让我们深受触动。

荷兰皇家蓝瓷的人说克里姆林宫里的茶具，是我们做的。美国国会图书馆里用的那套茶具，也是我们做的。

我在现场深受触动。打造品牌影响力，是有逻辑的，如果占领了某个制高点，哪怕量很少，也是走进全世界市场里的一张路条。

这个道理，德冠薄膜董事长罗维满就认识到，还尝到了甜头。在他所在的薄膜行业，日本被誉为最挑剔的市场，哪怕要在日本做成几百万元的生意，也非常费劲。但是德冠花了力气，做到了。自从他的产品卖进日本后，这个纪录就是一个制高点，让他到很多市场，可以少说很多推销自己的话。

我们要通过占领制高点的方式，辐射市场，让传统制造业摆脱传统思维，与先进技术、先进生产方式、先进商业模式结合，成为现代产业。