时间如流水，流到 2025 年，你发现看不懂时间了。过去时间沉淀下来的，依赖制度与契约的合作在快速失效，全球性的信任体系不断被撕裂。在这样的背景下，企业做出的每一个决策都不再是孤立的，而是要“预期他人的预期”（这是博弈的典型场景）。

时代变量增多、技术变革加速、信息结构巨变、对抗频率增加、合作成本增高，从大国到小企都深陷其中，世界没有回到“黑暗森林”，回到了哄闹的“菜市场”，回到了博弈重构的新历史。

如何在短时间内找到可合作对象？如何设计既能激励又能防作弊的合作机制？如何在一次性交易中也构建长期声誉收益？

一方面，大量行业进入存量博弈阶段 ；另一方面，新兴行业（AI、清洁能源、Web3.0）又充满超额预期与投机心理。国家之间信息越来越被算法、安全有意控制 ；企业之间的信息因平台隐藏数据、开源与闭源的策略，变得更复杂、加密，难判断 ；消费者与企业之间的博弈也进入由真假促销、AI 生成内容等组成的信任与信号传递阶段。

欢迎走进博弈的新时代。

重新理解这个难以理解的世界

以色列和伊朗，说战就战，说停就停 ；特朗普关税政策，说加就加，说减就减，谁管你是盟友还是竞争对手。

政治是微观现象的宏观表现。这一点在经济上也适用。我们以前经常讲，站在历史的延长线上去思考过去、现在和未来，这类“线性理性”的方式，是学习历史以规避风险、提高合作效率的基础。而后，在商业决策方面可以把主要精力放在效率、增长、优化等方面。但在当下这种被地缘冲突、科技裂变、平台战争和各类不确定性笼罩的大环境中，混沌的战略互动取代线性理性，成为理解商业的入口。华为、苹果，乙烷、石油等，所有企业和行业都面临重构，我们似乎重新回到那个古老而永恒的问题—“如果我这样做，对方会如何反应？”

规则正在失效，猜忌和防备到处蔓延。

世界为什么不再讲规则了？

孟晚舟应该还记得戴着电子脚镣，备受煎熬的日子。美国乙烷运输船的企业主，应该也在心里嘀咕了无数遍，到底什么时候允许把数万吨的乙烷卸货到中国嗷嗷待哺的港口。英伟达因为所谓“国家安全”而对中国特制，TikTok 也因为国家安全被判了“死缓”。从地缘局势、科技竞争，到公司治理、资本市场，几乎每一天都能从新闻中获得颠覆认知的信息。从中美科技战到供应链重构，从俄乌战争到 AI 安全竞争，从非洲草原上一粒种子的萌芽，到南极冰川的某一场冰解，以信息为纽带，企业，包括个人，像被一张无形的巨网链接，不再独善其身，而是成了国家、市场、平台多重力量之间的博弈单元。

信息的过载不仅没有实现信息平权，反而造成了更多、更大的信息不对称，任何一个变量都可能引起连锁反应，世界因此变得不确定性急剧上升。山东即墨的张宗仟对此颇有怨言，来自墨西哥、巴基斯坦的一次性打火机订单和交付向来很稳定 ：先在速卖通或电子邮件沟通需求，查看产品特性，预付定金然后海运到货满意付尾款。最近，这些老主顾频频告知张宗仟只能货到付款，无法支付预付款。对方告知的理由是 ：一方面汇率的波动对他们的支付产生了不小的影响 ；二是地缘冲突和全球贸易谈判等，让他们对海运的安全性非常担忧。过去的商业合作建立在规则、契约与全球化的信任基础上，如今则更多依赖在规则之间找漏洞和空间的策略性合作，与在政治和专利霸权中的“声誉制衡”。像张宗仟这样，无数主要依靠规模积累的成本优势在全球获得生意的中小企业主，本来每单的利润就非常有限，东南亚产业链的不断完善和中东地区崛起的对手，都让他们在全球市场缺少了议价权，信任与合作成本不断升高。

不仅如此，浙江台州专做汽车配件出口的李信呈也麻烦不断。以往李信呈的主要生意面向德国、法国的汽车制造企业，给他们供应零部件。最近他接到越来越多的退订邮件，“贸易谈判”“新能源汽车”“倾销”等关键词最多、最频繁。合作企业越来越多地从互联网中获取关于中国的信息，不实信息又掺杂其中。同时，合作越来越受宏观政治和贸易形态影响，在信息不明确、猜忌越来越多的情况下，企业只能选择更谨慎从事。

事实上，全球不确定性上升、信任与合作成本升高、决策条件变化，这些因素，都把企业放在不完全信息、模糊信号和战略猜疑中行进。难以理解的世界，其实进入了博弈论的“语法”环境中。

从“核按钮”到“算法按钮”

1928 年，各国在军事、经济领域的对抗凸显了资源争夺的你死我活特性，冯·诺依曼在博雷尔的基础上，提出了博弈论的数学基础理论—极大极小定理（做最坏的打算，争取最好的结果）， 用来分析对抗型局势。后来，纳什则将博弈论扩展至非零和、多方参与的“策略均衡”。

冯·诺依曼认为，经济行为本质是策略互动，需通过博弈模型解释市场竞争、竞价等场景中的决策逻辑。

无论承不承认，对峙已经成为现实世界的常态。这种常态不是古典回潮，而是新商业地形图上的生存语言和平台策略。博弈论已经从“核按钮”演变成“算法按钮”。

平台价格战、数据挖掘、环保履责，这些理性导致非最优，是典型的“囚徒困境”。AI 军备竞赛、关税加码博弈，谁先让步谁输，但都不让也共毁，这是典型的“胆小鬼游戏”。合约合作、长期客户关系、企业声誉机制，都需要建立合作的长期激励，这是重复博弈的应用场景。CEO 下场公关、融资轮次、产品预售，善于传递和识别信号决定胜负，这又是信号博弈与信息不对称的场域。

商业的博弈，早已不是完全理性人之间的清晰对话，而是夹杂着人性的偏差、认知的盲点，乃至机器的运算规则。每一场看似混乱的竞争背后，其实都有一张隐形的博弈图。这些模型不是冰冷公式，而是你我每天都在参与的剧本结构。

行为博弈引入人性变量后，损失厌恶、地位效应、锚定偏见，解释为何企业在面对明知亏的决策时仍选择执行。京东、美团、饿了么的外卖大战，本质还是算法的博弈大战。AI 驱动的竞价广告之间的抢用户战，自动交易系统形成的高频暗战，拼多多的“拼团机制”，淘宝的“坑产逻辑”，都是对博弈结构的人工改造。机制设计成为平台核心能力，谁能设计游戏，谁就主导游戏。

当商业进入多变量、多轮次、多层级的互动时代，博弈论不只是理解冲突的工具，更是预见趋势的瞭望塔。理性不再是博弈的唯一变量，算法正在接管行动，人性正在干扰信号。理解博弈的新变量，才能理解新商业。

重复的信任：全球供应链的新合作逻辑

在这个去全球化又无法完全脱钩的时代，供应链正成为国家战略的延伸区、企业战略的试验场，也成为博弈论中最复杂的一类 ：多方、动态、重复、信息不对称。我们正目睹着一个极具现实感的大博弈现场，重复博弈面临极大的考验。

供应链的“政治地理重写”

过去 20 多年，中美在技术、制造、市场领域形成了高度互嵌的全球化博弈结构。中国提供高效制造，美国主导核心技术和消费终端，共建全球价值链。然而自 2018 年美国单方面实行贸易战以来，这一结构遭遇系统性冲击 ：美国出台《芯片与科学法案》《出口管制清单》等，限制中国企业获取高端芯片、EUV 设备。华为、中芯国际、寒武纪等，越来越多的中国企业先后被列入实体清单，面临核心供应链断裂的危机。台积电、三星等关键企业被迫在地缘压力下做出站队选择。

脱钩的背后，是一个合作博弈结构向零和对抗结构的转变，信任机制崩塌，长期重复博弈遭到中断。

企业在这种政治角力中，无法独善其身。2022年，苹果开始加速布局印度、越南。印度塔塔集团主导的新 iPhone 组装线投入使用。然而，印度产能面临诸多挑战 ：劳动力效率低、基础设施薄弱、品质不稳定。

“中国+1”成了不少中企、外企不得不做的选择。苹果不得不在中国之外，寻找“备胎”，形成双重信任机制 ：保留高效率中国链条，同时试探性建设外部冗余。

这是一场典型的重复博弈下的可信度重建博弈—苹果并非完全放弃中国，而是在结构性不确定中，谋求风险对冲式信任。

重构信任的三条鸿沟

当博弈进入新的环境中，首先需要解决的是重复构建信任的问题。在重建信任链中，首先需要重建的是重复博弈的机制。

在供应链合作中，信任的建立并非源于单次合作成功，而是长期互动下形成的声誉约束。苹果能与中国供应商合作，是典型的重复博弈后的结果 ：双方重复接触（订单、迭代、售后） ，在长期合作后建立比短期套利收益更高的机制，同时建立一方违约，另一方可能永不合作或惩罚多轮的惩罚机制。放大到中美之间，原本的重复博弈结构是 ：中国制造为美国科技企业持续供货，美国为中国提供订单、技术溢出、品牌背书，双方建立了多年累积的互信与路径依赖。

而目前，随着贸易战的深入，原来的博弈进入断链状态，重复机制被中断。这时候，玩家必须选择是否寻找新博弈对手，而不是恢复原有结构。

然后博弈就会进入第二个阶段 ：信誉博弈。例如富士康、立讯精密、比亚迪等中国制造商，其信誉并非一天建立，而是多年遵守交付、技术能力迭代、逆境承压下形成了“制造者信用”。印度工厂为何难以接替？不是产能不足，而是信誉曲线未建立。一家代工厂的延迟交付可能会被苹果降低评级，形成隐性声誉惩罚机制。所以，第二个阶段在制造业里博弈的本质是制程良率、制度执行力、危机响应速度。这些最终都会折算为声誉分，影响下一轮合作的可得性与深度。下一轮合作的鸿沟，就是在不完全信息博弈中，押注未来。

供应链博弈的深层纬度已经开始展现，那就是没有一方能完全知道对方的真实意图或能力。苹果不知道印度政府政策是否持续，越南不知道自己是否能一直保持中立地位，中国制造企业不知道未来是否还能保住核心订单……

这就变成一个带有信号博弈特征的不完全信息博弈。企业必须通过行动，比如加码投资、提前交货、提高透明度等，来释放信号。国家也在发出政策信号，如补贴、准入、出口限制等，来说服玩家。由于各方都在不完全信息中博弈，哪一方都不能完全笃定，信任链能被成功建立。

“胖东来式”解法

胖东来是出自河南许昌，一个名不见经传的小超市因为服务质量和背后的信用体系，成长成中国零售行业的标杆之一。消费者到胖东来购物，不见得是因为那里的产品便宜，而是出于对胖东来的信任，任何投诉都会得到及时、可计量的反馈。

重构供应链信任的要点，就是要建立“胖东来式”的供应链信任体系。未来的商业竞争，不再只是产品对产品，而是信任系统对信任系统的对抗。现实中的供应链危机，不是去中国，而是去单一依赖。企业需设计双回路信任系统 ：核心产线留在中国，弹性产能分散到印度 / 越南。国家间也在做制度去单一化，例如中国大力发展本土 EDA 工具和芯片生态，就是对博弈终止的预备反应。

这种冗余信任结构的构建，不是完全替代某一市场，而是变成双向博弈的平衡。在建立这种平衡时，要注意信号机制与承诺设计，让信任可观察、可验证、可计量、可处罚。比如可量化的质量指标，协议履约率追踪，关键节点的信息透明义务，激励机制必须与长期绑定，以及对破坏信任的行为设置结构性惩罚等。

而对于企业本身来讲，需要从“采购－制造”看问题，转为“策略－博弈”看问题 ：如何识别供应商真正的策略意图？如何评估自己的可信度在对方眼中所占权重？如何通过结构设计提高换链的博弈成本？

这意味着，企业不仅要算成本账、质量账，更要算博弈收益账。

从线性供应到战略博弈，链条不是成本的，而是策略的。从中美科技脱钩，到苹果的多地建链，从供应商信誉争夺，到平台监管威慑，我们正在经历的是一个供应链从交易逻辑走向博弈逻辑的历史转向。

平台战争的经典逻辑总是从补贴开始，又往往以亏损告终。在移动互联网红利退潮、用户增长触顶、资本趋于审慎的当下，价格战不再是增长的发动机，而成为战略失衡的试金石。

我们必须重新审视，平台竞争到底是用户博弈，还是结构博弈？补贴到底是短期战术，还是信号投送？如何跳脱“囚徒困境”，构建长期价值？

平台补贴战的博弈迷局

2024 年，京东外卖在数次试水后卷土重来，瞄准美团腹地展开正面冲突。京东重金补贴用户、商家、骑手，日订单破百万。美团启动“守城行动”，对骑手加薪、对商家设护城墙。双方在全国范围展开烧钱对峙模式，频繁触发监管关注。

很快，“外卖大战”演变成了京东、美团、阿里，甚至携程、58 同城等在内的平台大混战。这场价格战本质是理性个体陷入非理性的结果。不打，失用户 ；打，亏现金流。典型的囚徒困境结构。

在国际市场，拼多多的 Temu 与希音也爆发了激烈价格战。双方都主打“低价 + 免费退货”。物流、仓储、营销成本居高不下；品类重复、同质供应商，导致“竞次”（拼成次级或者劣级结果）效应显现。Temu 在北美市场月亏数亿美金，希音则转向 IPO 与差异化品牌建设。

这也是一场非对称囚徒困境。希音尝试跳出价格比拼，进入品质 + 品牌博弈 ；Temu 则选择继续补贴拉新。

没有赢家的囚徒赌局

平台的价格战陷入的是甲乙两方，补贴与不补贴的博弈中。

在一次性博弈中，补贴总是理性选择。因为只要补贴，就是两方都亏损或者补贴方市场份额扩大。但在反复博弈中，这种非合作均衡就会变成亏损互撕的陷阱。

平台之所以选择补贴，有多方面的因素 ：资本市场希望看到高增长 ；用户转移成本低，稍不留神就被“洗走”；商家跟着订单跑，对平台忠诚度低 ；骑手人力池相互流动，竞价成本高……

这是一种多方非合作多边博弈结构，各方基于理性，叠加效应，就会导致系统性亏损。因为这不是简单的甲对抗乙，而是平台对抗平台，平台对抗商家（返点、佣金谈判） ，平台对抗用户，平台对抗骑手。这些构成一个动态、叠加、联动的多边博弈系统。

举白旗比举冲锋枪更明智

只要进入囚徒困境，就陷入了博弈的混沌环节，双输是最容易看到的结果。避免陷入囚徒困境的唯一方式，就是避免成为“囚徒”。

京东强调自营效率 + 配送可控，不完全对标美团 ；美团瞄准本地生活，不陷入 3C 等京东的产品利润中心 ；希音强调设计款式 + 轻品牌感，不参与低质价格卷；拼多多在国内的“百亿补贴”后，转向“农产品直供”“百亿生态链”，但不在产品体系上动摇阿里……差异化定位，用不可比性打破“竞次循环”是避免进入囚徒困境的关键一步。

一旦迈入囚徒困境，最关键的就是即时释放动态信号。在外卖大战中，就是让竞争者知道你不会一直补贴。

在重复博弈中，信号非常重要。如果平台始终传递“我会不断补贴”的信号，竞争者会选择强硬还击。但如果平台发出“补贴是阶段策略，我有成本约束”的信号，对手可能不愿意进入恶战。

但如果要真正跳出囚徒困境，不能光靠价格，还必须构建结构性锁定机制。即建立自己的品牌私域，锁定用户、商家、骑手，让价格战的成本无限增高。当平台把补贴从现金利诱转向结构绑定，才能从消耗战转为积累战。

今天的平台战争，其实并不是真正为了用户让利，而是在结构未明时赌先手红利。囚徒困境不是不能破，而是要依靠设计新的不可比性战略，利用信号投送进行策略管理，让对手知难而退，进而构建可持续的锁定结构，形成生态内的正向协同。

平台真正的胜利，不是把对手熬死，而是让这场战争不再值得打。

谁是胆小鬼 ：AI 巨头之间的冷战与热舞

AI 竞 赛 正 在 成 为 21 世 纪 最 典 型，也 最 危险 的 一 场 商 业 战 略 对 峙。从 OpenAI 到 谷 歌、Anthropic，从闭源到开源，从技术发布节奏到政策对冲，一系列看似技术选择的背后，其实是一场高度复杂的战略博弈—这不是一个你赢我输的故事，而是一个谁先让步谁就输的结构陷阱。

疯狂的 AI 军备竞赛

OpenAI 在 ChatGPT 爆红之后迅速确立“闭源 +API 授权 + 企业订阅”模式，并通过 GPT-4、GPT-4o 节奏性发布，牢牢控制技术主动权。谷歌则以 Gemini 为主打，与搜索、YouTube、安卓系统联动，强调多模态和生态整合，试图以平台力量对冲模型优势。双方虽然都掌握强大模型，但都刻意控制透明度，既想展示力量，又不想过早摊牌。与此同时，监管层开始介入，欧盟 AI 法案、美国国防部信号均在释放需要克制的外部博弈成本。

这一格局正进入一个典型的双强对峙，第三方不确定的“胆小鬼游戏”结构—谁先过度开源，可能短期博得口碑，长期丧失护城河 ；谁若太慢出牌，又可能失去创新节奏与市场注意力。

战局还要展开。Anthropic 高调提出“宪法式AI”，打安全牌，不断强调训练可控性。Meta 选择“逐步开源”，让自己在道义和生态上形成“开放阵营领袖”。但开源不等于放弃控制，Meta 通过许可证限制商用条件，依然维持一定平台力量。这些参与者更多扮演搅局者与协调者的角色。他们并不一定能赢得第一，但却能让对手不得不调整策略。

冲与让之间的博弈计算

胆小鬼游戏模型的关键，是先让的一方输。双方都有足够的理由硬刚，但如果都冲，滥用、幻觉、攻击性用法等系统性风险就会上升，监管者可能强力介入，公众信任损失。

让步意味着晚一步，冲刺可能赢得先机，也可能触发灾难性后果。所以战局的转折点就在于，谁能建立可信的吓阻力和理性形象，就可能赢得对手让步。

在胆小鬼游戏中，信号极其关键。有句俗话说 ：胆小的怕胆大的，胆大的怕不要命的。你是不是在玩真的，对手会判断。

OpenAI 释放的信号是，Sam Altman 多次在公开场合强调“需要监管”“慎重开源”，但行为上却快速迭代、推进模型集成。这构成一种“混合信号”博弈。嘴上说慢，手上冲快，对手捉摸不定。而谷歌给出的信号是不断强调安全、融合、整合，但也在搜索、文生图等核心场景逐步推广 Gemini 系列，稳中带推，不明朗的行动窗口，让对手始终保持戒备。

谁能猜透对方信号，谁就能赢得这场游戏。

胆小鬼读心术

胆小鬼游戏中，重点是评估该冲还是该让。在AI 竞赛中，就是评估四个核心条件：模型领先幅度、监管介入强度、开源风险程度、信号可控性。

若配合精准信号释放后，具备多数“冲刺更优”条件，就果断冲刺，否则应进入战略拖延 + 防守构建模式。

所以，有时候信号比条件更重要。在胆小鬼游戏中，真正赢的不是那个冲得最猛的，而是那个不要命的人。

这就是最优吓阻力。构建最优吓阻力要满足多项条件。首先是信号一致性，行为与语言对齐，不能喊着安全却疯狂更新，反而削弱可信。其次，成本沉没化。通过提前公布路线图、绑定合作伙伴、投资基础设施，使“后悔成本”上升，让对手看出“破釜沉舟”。最后是制造战略路径不可逆性。例如OpenAI 与微软深度绑定，退出成本极高，对手知道你必须冲。

AI 的博弈，不只是算力之战，更是战略节奏之战。本来整个行业的技术路径和进化速度趋同，不是最强者赢，而是最能让对手知难而退的人赢。这是一场复杂、信号密集、节奏微妙的战略胆小鬼游戏。

实际上不只是 AI 产业陷入了胆小鬼游戏中，霸王茶姬、蜜雪冰城在内的奶茶行业、光伏产业、新能源汽车产业，以及零食铺子等，一切在抢夺市场和用户心智的行业，都面临你死我活之争，都存在胆小鬼游戏。

如何掌握冲与让的边界？如何设计可信信号？如何在保持道义高地的同时，又不被先发玩家卷死？这才是技术企业家需要掌握的博弈智慧。

从华为到 TikTok：企业如何在国际博弈中求生？

当今世界，企业早已不是纯粹的市场角色，它们是“地缘代理人”，变成了国家意志的载体、制度竞争的试验场、政策信号的传递工具。尤其在高科技与基础设施等关键领域，一家企业的兴衰，背后往往牵动国家安全、意识形态与外交战略。

企业的命运进入国家战略坐标系TikTok 自 2018 年开始在北美走红，其增长速度、用户黏性超出所有美国本土平台预期。但从 2020 年起，其母公司字节跳动屡遭美国政府围剿。TikTok 所面对的，并不是普通商业合规问题，而是被当作国家对手的舆论代理人对待。

TikTok 试图通过透明化运营、引入Oracle 托管美国用户数据、CEO 频繁出席听证会，来释放“我不代表中国政府”的信号，构成了一个典型的动态不完全信息博弈结构。

李嘉诚的长江和记计划出售包括巴拿马运河的几个关键港口的 43 个港口给美国企业，引起有关部门的警惕，以及全民的质疑。实际上在全球贸易争端越演越烈的当下，企业做出的每一项决定，都不再仅仅关乎企业本身，而是应该把自己纳入国家战略坐标系中去思考和决策。

寻找次优解

企业是否受控制、是否具备潜在风险并无完全信息，企业只能通过合作、透明、合规等，可观察的行为释放可信信号，相应国家则根据这些信号，动态调整对企业的政策响应。

TikTok 的美国策略就是不断释放透明化信号，但这种信号的解释权不掌握在企业手中，而在博弈对手的意图认知框架中。在地缘对立情境下，信号常被解释为策略伪装，企业发再多中立的信号，也难以改变国家的敌意框架。所以，博弈结构不在于事实，而在于信号能否被信任。斯塔克尔伯格模型，是博弈论中经典的领导者—追随者博弈。国家是领导者，企业是追随者。在这个模型中，领导者制定规则、限制、路径，追随者只能在此框架下进行最优回应。

企业在此类博弈中并无完全主动权，但可以通过多轮次反馈、全球合纵连横、建立制度性声誉来影响领导者未来决策。华为面对美国技术封锁时，启用“自研 + 备胎+ 构建新生态”等所有应对策略，正是在斯塔克尔伯格模型下寻找次优解的过程。

无边界企业的边界

当一个企业因国籍而受到限制时，它已不是普通企业，而是成为对手眼中的国家代理。TikTok 在美不再是娱乐工具，而是信息影响力工具 ；华为在 5G 赛道上不再是厂商，而是制度竞争符号。你不能再用商业理性说服对手，而必须理解其国家博弈框架。

作为地缘代理人，有三类最优策略路径 ：当所属行业、产业尚未定性敌对，博弈有信号空间，就释放“透明中立战略”。

比如，强调数据本地化、引入合规托管人和双 CEO 治理结构等。

当所属行业、产业已明显敌意，但允许技术留存，就释放“结构分拆战略”。比如，剥离本地子公司、转授权运营、部分退出换空间。

当所属行业、产业被全面封锁博弈，博弈不可协调，就释放“对抗替代战略”。比如，自建生态、供应链重构、市场迁移、自主标准输出等。

TikTok 在努力维持第一条，华为正沿着第三条前行。

在全球化环境中，企业应预设行为将被政治化解释的前提，提前构建行为不可被误解的透明机制。通过联合治理、数据开放、国际独立性审计等方式，设计难以歪解的合作结构，是企业在不完全信息博弈中，提升信号可信度的唯一方式。

在国家眼中，企业不是中立人。当前世界的最大变化之一就是，企业正在成为政治的延长工具，而政治也在渗透企业的战略边界。这一趋势将愈演愈烈。在这种格局下，企业不能再仅仅依靠产品、定价和市场思维，而必须具备三种战略能力 ：理解自己在国家博弈中的角色定位 ；设计多信号通道与多博弈回应策略 ；在不确定制度中构建可信行为机制。

博弈不只是和对手斗争，更是对结构的回应。当国家成为对手，市场就是战场。

在一个多元力量并存、规则不断演化的博弈型世界，企业首先需要回答的不是我要不要竞争，而是我面对的，是可以合作的系统，还是必然冲突的结构？合作还是对抗，识别结构性质比立场更重要。

观察对手的边界认知

真正的合作，不是意愿，而是边界清晰。合作的标志是双方能力边界明确，如A 做研发，B 做市场；资源互补而非替代，如 “制造 + 品牌”；对失败有共同惩罚机制 ；有持续重复博弈的空间和意愿。

而对抗的标志也很明显，如双方价值主张趋同，产品趋同，用户重叠 ；市场是赢者通吃或高集中度模型（平台型行业）；有先动者优势或唯一标准争夺 ；没有合作失败的后果（零和博弈结构）。

对抗和合作的结构不是一成不变的，它们在不同的时间和条件下可以互换。比如华为与高通通过通信专利换芯片订单，在过去是一种合作博弈，而在中美博弈框架加剧后，合作结构逐步演变为对抗结构。

识别系统是分利型还是夺权型企业面对的生态系统大致可分两类 ：分利型和夺权型。分利型的核心特征是市场大、玩家多、增长空间足够，夺权型是份额有限、标准单一、只容一强。所以分利型合作机会高，错位合作可持续，而夺权型合作机会极低，强者整合弱者资源。

判断两种系统更直接有效的方法是问一下自己，这个市场有没有多个赢家？有没有非直接路径的成功样本？是做强自己，还是必须打败别人才能成长？

同样的，这两类系统也会随着市场变化而变化。新能源汽车赛道在 2015—2020 年是分利型市场，那时你会看到合作组链、共建生态是整个行业的常态。而到了 2024 年，逐步变成夺权型市场，价格战、淘汰赛、终局竞争开始出现。结构变了，策略也必须随之改变。

竞合三原则

在博弈型世界，企业不能再只用竞争、合作来二分世界，而要理解竞合是基本面，规则是变量。尤其重要的是 ：很多战略不是写在明规则中，而存在于结构暗语中，企业必须学会识别、适应，甚至反向塑造这些隐性规则。

原则一 ：不要在可合作的系统中投入对抗资源

如果对手愿意共享、能带来增量，不必急于拿下，合作对象的预期回报比眼下可得的利润更重要。判别合作窗口的开放程度，构建柔性战略，如试点型合作、条件式协作等，是可以参考的方式。

原则二 ：维持非对称性，才有长期共生机会

不要变得和合作对象太像，保持品牌、技术、用户结构、成本结构上的非对称性，避免合作转对抗，才是经营之道。合作是差异性关系，不是复制关系。

原则三 ：设置博弈护栏，防止合作反噬

合作协议中需要设置退出机制、清晰分权结构、关键技术 / 资产不交叉，保持互不伤害但不能完全信任的理性距离。合作一定要设置失败时的退出路径。

在博弈时代，企业必须明白，跟规则跑，是战术 ；塑造规则，是战略 ；对规则有理解力，是生存智慧。

这意味着，要有专门识别监管、算法、生态信号等新规则苗头的机制，要在公司内建立“战略预判—试点实验—规模应变”的闭环 ；要有不做第一批出头者，也不做最后一批吃亏者的节奏感。

今天的企业战略，不是市场四象限，不是 SWOT，而是一个动态博弈树，每一个战略决策，都会产生信号 ；每一个行动路径，都伴随对手反应；每一个结构变化，都意味着博弈规则的重写。