人工智能工具的广泛应用，让企业不得不面对更残酷现实 ：如何重新理解组织、重新认识人力。

新的挑战接踵而至 ：技术迭代的速度远超员工适应的速度，企业要跟进吗？年轻、充满活力但经验尚浅的求职者不断涌入，企业要换人吗？商业环境变幻莫测，员工经验能力匹配不上，企业要重新培训吗？产品滞销、渠道不通，组织开始臃肿，企业只能裁员吗？时至今日，许多管理者仍旧把人力当作消耗性资源，纳入企业成本核算体系。然而，这种因循守旧的管理思维，已被现代更灵活、科学的组织管理方法取代。在新型组织管理模式下，人力资源被视为价值创造的核心要素，既是资本，更是企业的第二利润源泉。

人力资源应该是鲜活的，更应该是充满灵性的。上述问题的症结，并不在于寻求解决方案本身，而在于对问题根源的认知。良好的组织管理机制，能够在问题萌芽阶段便将其化解于无形。

趋势-重新认识“人”的价值

“工具”到“智囊团”的转变，迫使企业治理思维转变。

马云曾说：“阿里巴巴最重要的产品是‘人’，最大的竞争优势是‘出干部’。”曾经的阿里，在技术层面不及百度，在产品领域也稍逊于腾讯。然而，自“十八罗汉”起，阿里巴巴便人才济济，其组织能力之卓越，不仅被许多互联网企业奉为圭臬，也被众多传统企业模仿和学习。

那么，为何我们如今要再次强调组织变革与人才管理创新的重要性呢？原因在于，如今技术变了，商业逻辑变了。这就如同战场上的武器装备更新了、战场态势改变了，军队的组织架构与作战方式也必须随之调整。同时，无论用户还是员工，95后、00 后的崛起，让组织形式也必须做出相应的变革。

把企业做成城市

在企业管理领域，一个常见误区是 ：人们往往认为互联网企业之所以能够实现高速增长，是因为它们找到了更优的组织模式。然而，这一观点恰恰颠倒了因果关系—实际上是高速增长的业绩赋予了互联网企业组织模式更大的容错空间。

企业和生命一样，都有求生欲，有新陈代谢和自我复制的驱动力。相较于生命体历经数十亿年的进化历程，仅有几十年历史的现代企业就像个婴儿。这也揭示了企业并非一出生就携带生存本能和有效的免疫机制，同时，企业的组织形式，肯定会在商业环境和技术的变化中不断迭代和完善。

万变不离其宗。若将生命的存续与发展视为遵循“熵减”规律的过程，那么企业同样需要注入负熵以对抗大企业病。大企业病不仅是传统金字塔形组织的天然基因，“部门墙”“隔热层”“流程桶”等问题，在许多宣称自己是平台型组织的企业中，也反复出现。

因此，企业并无传统与互联网之分。

无法适应环境变化的企业组织形式，终将走向“熵增”的末路，最终消亡。凯文·凯利曾指出 ：“所有企业注定都难逃一死，城市却近乎不朽。” 城市作为分布式、自下而上、创新驱动的生态系统，其活力源自每一位居民。当城市平台能够激励并赋能每位居民时，便形成了一个多中心的生态体系，相互滋养。所以，企业逃离熵增的有效方式之一，在于激发员工的潜能，而非依赖威权或流程来解决问题。威权是“一个人”的理性，流程则界定了颗粒度极细的规则。

面对时刻变化的环境，无论是一个人的理性还是事无巨细的规则，其应变能力都不会太强。随着企业规模变大，其管理思维必将趋于僵化。

在互联网时代，企业的应变能力关乎生死存亡。所以，企业能否将自己打造为“城市生态”，激发每位员工的潜能，让人人成为自己的“CEO”，也许将成为未来商业竞争的“决战之地”。

科技的狂欢和隐忧

任何组织的构建均围绕两大核心要素展开 ：人与任务。传统管理理念始终聚焦于如何协调人与任务的关系，涉及诸如组织管理、人力资源管理、领导力、团队协作以及动机等议题，均着眼于人与任务之间的协调关系。

技术的迭代、商业环境的变化，以及教育带来的年轻群体个性、精神的释放，让人与任务之间的关系从线性变成了互动式结构。很难再用单一的任务去绑定一个年轻人数年。他们往往需要更多的柔性空间、更大的自主权、更广阔的创造力空间和更具趣味性的工作环境。

这一转变随着生成式 AI 的加入愈发显著。人工智能首次实现了人与 AI 之间的协作互动，使交流从单向转变成双向，打通了人、任务（工作）与 AI（自动化）之间的闭环。

今年上半年，一份全球职场 AI 应用调研报告公布，揭示了两个引人注目的数据。其中，高达 96% 的职场人士认为生成式 AI 对工作具有巨大助力。当前，全球科技巨头如微软、谷歌等正实施瘦身计划，将更多资源投入 AI 工具研发中，AI 的赋能将使每位员工蜕变为超级个体，拥有无限潜能。

诸多知名的超大型企业如华为、海信、吉利控股等，得出的结论是 AI 正在全方位重塑人力资源管理，并将在重塑组织、革新岗位、升维劳动力、提升人才密度、加速人才流动以及驱动数字化工具的迭代六大方面带来颠覆性的改变。

以华为为例，其未来组织架构将向大平台支撑下的精兵作战模式升级。简单来说，华为已从传统职能型组织架构转型为以项目型为核心的组织架构。AI 的赋能，将进一步推动企业组织架构的迭代与升级，比如在很多互联网公司，他们变成了大中台、小前台的模式。

当 AI 能够承担 80% 的重复性 工作时，员工的价值将由“被动完成任务”转向“主动定义问题”。未来组织管理的重点与难点将聚焦于批判性思维、创新能力以及跨领域知识整合，而非单纯的技能熟练度。从“管理人力”到“经营人才价值”，从“流程管控”到“生态赋能”，从“稳定结构”到“动态进化”，随着 AI 成为基础设施，真正稀缺的是人类的思考深度。这正是人力资源管理在新时代的价值锚点。

案例-微小而巨大

海尔小微模式让员工成为“创客”，直接分享市场收益。2010 年前后，海尔遭遇了互联网对传统制造业的冲击 ：用户需求日益个性化、市场竞争愈发碎片化、组织效率持续低下等问题层出不穷。传统的科层制管理模式使得决策流程冗长烦琐，员工缺乏创新动力，难以适应快速变化的市场。

海尔创始人张瑞敏提出“企业即人，文化是魂”的理念，主张传统企业应向“平台型组织”转型，通过“人单合一”（即员工与用户价值紧密结合）模式激发个体创造力。这与德鲁克“人人都是 CEO”的理念不谋而合。

2013 年，海尔北京工贸公司率先转型为“商圈小微”，从被动执行总部指令转变为主动挖掘用户需求，标志着海尔小微模式在销售端的初步尝试。

为坚定推进组织转型，海尔于 2014 年裁员 1.6 万人，2015 年上半年再裁 5 000人。这 2.1 万人中，除部分被淘汰者外，大多数加入了当时的 169 家小微公司。高如强曾是海尔青岛服务中心的一名内勤，负责网点派单、调度送货。后来，他与搭档合伙购车，加盟海尔物流配送系统，成为“车小微”的一员。他们每日抢单、送货、安装、维修，收益按比例分配。“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚 60 到 70元。买车花了 2 万元，基本两个月之内把买车的投入都赚回来了。”高如强说。

“车小微”隶属于海尔的日日顺平台，该平台整合了海尔原有的 6 000 多家服务商的送装服务，并吸引了数万社会车辆加盟。他们通过互联网自主进入，自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。

这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。

小微模式让员工成为“创客”，直接分享市场收益。例如“雷神”游戏本团队，由 3 名员工发起，通过用户互动开发产品，两年内销售额突破 7 亿元，并成功吸引 3轮外部融资。

海尔小微模式的具体做法包含 4 个核心机制 ：

1.组织重构：从金字塔到“热带雨林”生态转型

张瑞敏把海尔划分三类主体 ：平台主（资源支持者）、小微主（创业团队负责人）、创客（执行者）。小微可自由组合为“链群”（生态协作单元），建立动态调整机制。例如，郑州冰箱销售小微与合肥制造小微联合成立链群，实现“零缺陷、零延误”目标。

2. 员工创客化 ：让打工者变老板

小微群体建立了一套完整的利益绑定机制，员工须出资持股（如雷神团队初期自筹资金），收益与市场表现紧密挂钩。海尔郑州某链群约定 ：利润增长 30% 可分享23 万元奖金。同时，设立淘汰机制，未达对赌目标的小微将被解散。例如，某清洗服务小微因用户复购率低于 50% 而被淘汰。

3. 平台化支撑 ：资源“按需取用”

海尔的小微经济模式，是建立在海尔强大的供应链和产品链上的创新，拥有三大赋能平台 ：HOPE 平台连接全球研发资源，每月产生 500+ 创新方案（如“冷宫”冰箱源于粉丝互动）；海创汇提供资金和孵化支持，累计投资上万项目 ；日日顺物流的“车小微”通过抢单模式服务海尔及外部企业。

4. 建立动态考核体系

海尔建立了二维点阵评估 ：横轴考核市场业绩（如销售额），纵轴考核用户价值（如复购率、满意度）。另外，海尔还以用户付薪制倒逼服务升级。例如，某冰箱小微承诺“24 小时送达否则免单”，促使服务优化，投诉率下降 40%。

海尔的小微模式对传统企业，特别是大企业的转型有典型的参考意义 ：（1）打破边界 ：例如，服装厂可借鉴海尔经验，将部门变为创业单元，让设计师成立“时尚小微”，直接对接网红直播间。（2）重构激励 ：如快递公司用“增值分享”替代固定工资，按区域满意度排名发放奖金。（3）生态共建 ：学“车小微”模式开放供应链资源，让社会车辆加盟物流网络。

人力从成本转化为资本的关键，在于用机制释放人的创造力，而非单纯依赖技术或资本。正如张瑞敏所言 ：“企业最有价值的资产不是机器，而是能持续创造价值的人。”

“无限放假”生产力

知识型工作成效难以单纯以时间作为量化标准，而创新成果往往诞生于非结构化场景。

Netflix（奈飞）作为全球领先的流媒体服务与内容制作公司，在管理创新方面有着诸多值得探讨之处。

2004 年，Netflix 一名员工提出疑问：公司既不对每日工作时长设限（如周末处理邮件、非工作时间办公），为何还要计算休假天数？这一质疑，揭示了工业时代“时间管控”与知识经济“结果导向”之间的矛盾。

互联网时代，知识型工作难以用时间量化，创新往往诞生于非结构化场景（如休假时的灵感迸发）。同时，工业时代的流水线管理模式（如固定工时、考勤制度），已无法适应脑力劳动的需求。

基于此，Netflix 创始人 Reed Hastings提出“成年人管理哲学”，认为优秀员工应被赋予自主权。其核心假设是 ：自由与责任互为因果—当员工拥有决策权时，责任感反而增强。无限休假制度便是这一理念下的重要管理制度之一。

当时，Netflix 取消了传统的固定休假天数限制，宣布员工可以根据个人需求和工作安排自由休假，前提是确保工作成果不受影响。整个过程无审批流程，员工可随时休假，无需上级批准，仅需提前与团队沟通（如财务部门在忙季须提前报备）；并且可以弹性定义休假，涵盖传统假期、病假、个人事务处理等场景，避免形式化分割。

然 而，无 限 休 假 制 度 实 施 初 期，Netflix 的管理层发现，许多员工因担心被视为“不够努力”而不敢休假。为解决这一问题，公司鼓励高管带头休假，以树立榜样。

Netflix 相信，过度管理会扼杀创造力。无限休假鼓励员工自我管理，从而专注于产出而非出勤时间。这种文化催生了《纸牌屋》《怪奇物语》等现象级作品。取消休假跟踪系统简化了人力资源管理，省去了烦琐的审批流程和假期余额计算。无限休假还成为 Netflix“前卫”文化的象征，提升了其在全球雇主品牌中的竞争力。

但 无 限 休 假 制 度 并 非 放 任 不 管。Netflix 建立了后台系统，追踪员工休假频率与业务连续性，对异常情况介入协调。而且，无限休假制度也有淘汰机制兜底，对滥用自由、业绩不达标的员工启动“末位淘汰”。另外，Netflix 也会通过定期审计与价值观宣贯，强化“以公司利益为先”的行为准则。

随着公司规模扩大（截至 2025 年，Netflix 全球订阅用户已超 3 亿人次），无限休假制度也在不断调整。例如，公司明确规定，员工休假时须提前与团队沟通，确保项目进度不受影响。此外，Netflix 通过高薪和高淘汰率（每年淘汰业绩底层的10% 员工）确保员工保持高效，从而支撑这一制度的运行。

Netflix 这一制度能高效实施的关键，还在于其在前端做了充分铺垫。无限休假对员工的主观能动性提出了强大的要求。所以，在员工招聘阶段，Netflix 就强调招聘“成年人”，即成熟、自我驱动的员工。

面试中，招聘团队会评估候选人是否在技能、经验和文化契合度上超出预期。例如，他们会问 ：“这个候选人是否能为团队带来独特的价值？”如果答案是否定的，即使候选人合格，也不会被录用。招聘时，面试官会自问 ：“如果这个候选人明天要离开，我会尽力挽留吗？”只有答案为“是”的人才会进入下一轮。

Netflix 常在面试时通过案例分析或角色扮演模拟实际工作场景，例如要求候选人设计一个新功能的发布计划，或处理一个假设的团队冲突。这种方法能直接观察候选人是否具备独立思考和自我驱动的能力。

Netflix 以提供“行业顶薪”为招聘卖点，确保能够吸引到成熟且具备高度自我驱动能力的“成年人”加入。他们不与候选人讨价还价，而是直接给出高于市场水平的薪资。同时还匹配了一套“试用文化”，新员工如果无法适应高度自主的环境或达不到预期，会被迅速解雇并给予慷慨的遣散费。这种“快刀斩乱麻”的做法，确保了团队始终由成熟、高效的员工组成。

正是这种高标准筛选、文化契合优先、场景化评估、高薪激励、快速淘汰的策略，让 Netflix 的无限休假制度不仅成为品牌亮点，更成了知识型工作管理创新的一大成功实践。

流动吧，年轻人

是人跟着项目走，还是项目跟着人走？如何激活企业内部人才资源？这类问题，越来越考验一个企业的管理水平。

2023 年 11 月，字节跳动在 AI 领域迈出重要一步—成立新 AI 部门 Flow。该部门聚焦于 AI 应用层开发，技术负责人由副总裁洪定坤担任，业务带头人则是来自大模型团队的朱文佳。

在 Flow 部门的组建过程中，字节跳动充分发挥其内部人才调配优势，借助“活水招聘帖”这一渠道，迅速从内部调配了大量人才资源，为新部门的组建提供了坚实的人才基础。海外产品 Cici 和国内豆包等字节系大模型应用工具，在 Flow 部门及相关团队的努力下，很快便在市场中崭露头角，成为头部 AI 应用工具。

字节跳动的组织架构强调技术、用户增长、商业化三大核心职能的协作。其“活水系统”在其中发挥了关键作用，通过打破部门壁垒，促进了技术人才向新兴业务领域的流动，减少了人才僵化现象。

定人定岗，一直是传统管理模式的常态。这种模式一方面可以让员工聚焦在专一的项目上，发挥个人能力 ；另一方面也便于绩效考核的量化与管理。但随着商业的发展和技术工具的使用，项目或者岗位会面临越来越多的外部挑战。

是人跟着项目走，还是项目跟着人走？如何激活企业内部人才资源？这类问题，越来越考验一个企业的管理水平。

字节跳动的“活水系统”正是为了解决这些问题而设计的。其核心目标在于打破部门壁垒，帮助员工找到更匹配的岗位，提升职业发展空间，同时优化公司整体人力资源配置，以适应快速变化的业务需求。

在字节内部，人才流动主要有 3 种方式 ：自主申请、领导推荐和紧急“活水”。自主申请时，员工可通过内部“活水平台”查看空缺岗位并投递简历 ；领导推荐则是主管根据员工表现，推荐潜力员工至其他团队，这一行为会计入领导力考核 ；紧急“活水”则是针对面临裁员的员工，他们可申请 1 个月的缓冲期，在此期间寻找内部其他机会。

当然，并非所有内部员工皆可“活水”。比如，想要“活水”的员工在当前岗位任职须满 6 个月（部分核心岗位须满 1 年），最近绩效须达到 M（中等）及以上，部分热门岗位要求 M+ 或更高，且两次“活水”间隔至少 1 年。

为避免人为干扰，应聘“活水”期间现主管无法查看员工的申请记录。字节跳动还将算法体系引入人才匹配机制，算法会综合考虑员工的 OKR、项目经历、技能标签等信息，自动推荐合适的岗位，大大提升了匹配的精准度和效率。

同时，字节跳动还在薪酬、规则等方面做了许多促进人才流动的保护措施。比如，“活水”后 6 个月内薪资不变，若新岗位薪资更高则立即调整 ；目标部门须在 72小时内响应申请 ；离职员工 2 年内可通过特定通道申请回流。

这些措施取得了显著成效。数据显示，2022 年，字节年均“活水”人次占员工总数的 23%，核心算法团队中更有 50% 的成员通过“活水”机制进入新岗位。“活水系统”的应用不仅为员工提供了更多发展机会，也为公司提供了衡量部门人才健康度的有效指标，包括流出率、流入转化率、跨业务流动占比等。当流出率高于 15% 时，会触发组织诊断，帮助公司及时发现问题并采取相应措施。

算法驱动和高自由度的方式，让字节员工可主动探索机会，而非被动等待调配，将人才流动从“例外”变为“常态”。

其创新性在于 ：

1. 技术赋能 ：利用 AI 匹配技术，有效减少信息不对称，提高人才匹配效率。

2. 去中心化 ：赋予员工主导职业路径的权利，改变以往依赖 HR 分配的模式。

3. 动态平衡 ：通过数据监控和分析，不断优化人才流动效率，实现人才与业务的动态平衡。

对于员工而言，“活水系统”既是职业发展机会，也是应对组织调整的有效缓冲机制 ；对公司而言，它确保了人才与业务的最优匹配，持续激发了企业的创新活力。

把企业办成一所大学

新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距？只有不断学习。

任正非强调 ：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并将这一理念写入《华为基本法》，成为华为组织学习的根本指导原则。在这一原则下，华为构建了全面且高效的人才培养体系。

华为大学作为核心培训平台，提供技术、管理、营销等分层分类的课程，采用案例教学、实战模拟（如“训战结合”）等方式，覆盖全员及客户合作伙伴。仅 2020年，华为大学就开发了 1.1 万次课程，服务超 7.5 万人次。

为实现“永远在线”的知识获取，华为通过“千人千面”的精准推荐系统，结合线上线下混合学习模式，使员工可随时访问内部知识管理平台，共享经验文档和案例库。

如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？

华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始升到九级，九级的待遇相当于副总裁级别。新员工入职后，华为明确规定晋升标准，如一级标准为写万行代码、做特定类型产品等，员工可根据量化标准进行自检。任职资格制度的实施，较好地发挥了4 个方面的作用 ：一是“镜子”作用，照出自己的问题 ；二是“尺子”作用，量出与标准的差距 ；三是“梯子”作用，知道自己该往什么方向发展和努力 ；四是“驾照”作用，当有新岗位时，员工可凭借相应任职资格应聘。

华为是国内最早实行“导师制”的企业之一。华为对导师的确定必须符合 2 个条件 ：一是绩效必须好 ；二是充分认可华为文化，这样的人才有资格当导师。

华为同时规定，导师最多只能带 2 名新员工，以确保培养成效。导师不仅要在工作上指导新员工、传授岗位知识，还要在生活上给予全方位关怀和帮助，包括解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感问题等。

此外，华为将员工的晋升和薪酬与学习成果直接挂钩，任职资格制度明确各职级的技能标准，驱动员工主动学习。华为还设立“首席知识官”统筹学习战略，通过物质奖励（如课时费提升）和精神荣誉（如 CEO 签名证书）激励知识贡献者。

在向外学习上，华为采用“先僵化执行、后优化调整、最终固化流程”的方法。例如，早期学习爱立信的“站点交付法”，经过 3 年本土化改进后形成自有标准。华为规定每年至少对标一个行业标杆企业，深入分析其底层逻辑而非表面做法。

华为鼓励员工进行“之”字形个人成长，即员工在研发、采购、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，拥有丰富的工作经历。这样的员工在遇到问题时，能够从全局考量，端到端、全流程地考虑问题。

任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的“将帅团队”。

为营造学习氛围，华为每月固定时间集体研讨业务问题，禁止安排其他工作，通过共识达成推动知识内化。每周聚焦一个技能进行实战演练，形成同事间互助反馈的学习场域。同时，赋予一线员工资源调度权，通过实战压力倒逼员工快速学习和提升适应能力。

方法论-从成本到利润的战略地图

优质的人力资源变革将引发人才市场的“竞价效应”，正如顶尖球星在转会市场上备受追捧，卓越人才亦会在良性竞争环境中实现价值跃升。

“人”在企业中既是最大的资源，也可能是最大的变数。成为变数的原因很多，但概括来讲无外乎个人追求与企业战略不匹配，个人能力与系统要求不协调，个人价值与企业需求不耦合，个人成长与企业发展不同步。

这就牵扯到组织人才管理的四大问题 ：战略协同缺失、系统赋能不足、价值评估失准和动态优化滞后。

当下，商业环境骤变，技术工具快速迭代，新旧代际员工认知差异加剧，使得个人与企业之间的矛盾愈发凸显。曾经自信满满的人力资源管理者发现，传统方法论体系已难以适应企业的实际需求，其优越感正逐渐被现实击碎。

组织管理的目的应该是激发个人的潜能，让个人目标与企业目标动态一致。这是人力从成本到利润的关键一跃。

战略协同 ：人力从执行者向共创者蜕变

在企业管理的传统叙事中，战略是老板们的事。而现在，越来越多的企业意识到，真正阻碍战略落地的，不是资源不够，也不是方向不明，而是—“人跟不上”。

人跟不上，本质上是组织跟不上。人之所不能，往往是组织之所未改。在这个变化比计划还快的时代，企业若想让人从战略落地的阻力变为助推器，必须完成一个深刻转变 ：让人从“战略的执行者”转变为“战略的共创者”。

这一转变，说来轻巧，做起来却需要穿越三座山：构建战略可视化“能力地图”、打造深入业务一线的 HR 团队，以及建立灵活适应的组织结构。

2005 年，海尔提出“人单合一”模式。这是一个被外界称为“疯狂”的制度设计：把过去的大组织切割成无数个小微团队，每个团队对外有市场、对内有核算，形成一个个“微型创业单元”。这背后，是一套复杂的“人力战略协同”机制。

例如，每个“人单元”都围绕公司战略目标设定自身市场目标 ；HR 角色也发生转变，从行政管理者变为“小微单元”的能力顾问和绩效设计者 ；组织结构则变得“无中心化”，形成“战略任务 + 能力联盟”的动态编组。

可以说，这是把人力资源直接“嵌入”到战略的设计、执行和评估全过程中去的经典案例。

这套机制效果如何？ 2022 年，海尔智家在全球多个区域实现增长，组织内部创新项目成功率超过 60%，而在传统组织结构下，这一数字往往不到 20%。

要实现人力向战略共创者的转变，需遵循以下三步 ：

1.用战略语言讲人力资源企业战略是方向，人力资源是动力。

问题是，两者常常“听不懂对方的语言”。比如，公司说 ：“我们要数字化转型。”人力资源部门该怎么支持？开几门数据分析课？引进几个产品经理？这些也许有用，但若没有一张“能力地图”，一切就是拍脑袋，支持措施便可能流于表面。

什么是能力地图？它是把战略意图翻译成具体能力需求的中间语言。具体操作上，可以这么做 ：拆解战略目标，如“数字化转型”的关键路径 ；匹配能力要素，如数据分析能力、跨部门协同能力 ；评估现状差距，确定能力强化方向。这一步，是战略协同的起点。

2. 从“配合”到“共创”

真正的协同，不是一封邮件“抄送给某某某”，而是员工能直接参与到业务团队中，从目标设定阶段就同步思考 ：这个目标需要什么样的人，现有人力结构能不能支撑，需要提前储备哪些人才。这要求每个人都转变为业务伙伴，成为业务的“共同设计者”。

3. 让组织结构跟着战略动起来

战略是动态的，但组织往往静态僵化。你不能指望一张三年前画的组织架构图，来支撑今天的创新探索。

因此，战略协同的最后一关，是建立“弹性调度”的组织结构。这包括 ：基于项目的动态编组，根据能力调配人员 ；矩阵式组织与流动机制结合，打破部门壁垒 ；组织绩效与人力资源联动考核，让项目成果影响绩效分配。

这听起来复杂，但其实很多创新型组织已经开始这么做了。比如字节跳动、腾讯的“1+N”机制，甚至是一些中型企业也通过“项目制 + 双轨绩效”来打破部门墙，实现灵活协同。

若将组织比作一艘船，传统认知中，战略是航向，员工是桨板。如今，我们应转换视角 ：员工是推进器，是掌舵人之一，是决定船只能否驶向目标的核心力量。

战略协同，并非某一制度或部门的创新，而是全组织层面的意识升级—从“人是执行成本”到“人是战略资产”。这个时代提出的新命题是 ：你的组织，能否让人力成为战略的合伙人？

系统赋能 ：让能力不断生长

企业的竞争，归根到底是组织能力的竞争。然而，在众多企业中，谈起“赋能”时，往往流于形式，变成了“开培训”“拉讲师”“发手册”—听起来热闹，但人还是那拨人，问题还是那些问题。究其原因，在于我们把赋能误解为简单的“给工具”“搞活动”，而忽略了构建一套真正推动能力系统性生长的机制。

系统赋能，绝非“一次性”活动，而是让能力不断生长。以物流行业为例，其核心是“效率与准确率”。但在顺丰发展进入深水区之后，他们发现一个问题：中后台改革如火如荼，但一线操作员工的效率瓶颈却日益凸显，特别是在非一线城市，员工的操作习惯、问题处理方式及服务意识均难以跟上企业对于服务体验升级的要求。

面对这一挑战，顺丰没有选择简单的“集中培训”，而是搭建了一整套“运营学院”体系 ：（1）组织前线问题复盘会议，每月由站点负责人梳理操作中的典型案例；（2）将现场问题转化为“学习任务”，由区域导师录制微课、编写 SOP（标准操作程序）；（3）通过内部 App 形成“任务制学习模块”，每位员工可以在上下班路上完成学习，并随后进行情景模拟考核 ；（4）将学习成果直接与绩效分配、晋升评定挂钩。

“运营学院”体系的实施，不仅提升了一线员工的工作效率，更让组织内部形成了一个“能力提炼—工具沉淀—标准传播—快速复制”的良性循环。

这不是“讲几堂课”的简单赋能，而是实现了“组织化地长出新能力”的深刻变革。

一个真正有生命力的赋能体系，通常是三层联动的系统 ：

1. 平台层 ：能力获取的“自助超市”平台不是指技术平台，而是让能力可以被快速获取、沉淀、复用的基础设施。

常见的赋能平台形态包括 ：数字化知识库（将员工经验提炼为 SOP、FAQ、案例库）、内部协同平台（如 OKR 系统、项目进度系统、跨部门协作工具）以及线上微课平台，让“经验”变成“资源”，让“老师”从线下走到线上。

关键在于，把组织经验沉淀在平台里。

2. 机制层 ：让能力用得上、转得动平台提供工具，机制激活使用。有效的赋能机制包括 ：“问题驱动学习”机制，围绕业务痛点推动学习，如现场问题反推SOP 更新 ；“导师制 + 项目制”结合，比如新员工在导师指导下完成真实任务 ；知识转移绩效化，鼓励“会的人”教别人，把“教的成果”也纳入绩效考核。

顺丰在运营学院中设置的“知识转化分值”，即老师分享经验后须在其他网点成功复制出结果才能获得赋分，便是这一机制的具体体现。

3. 文化层 ：让“成长”成为共同信仰再好的平台和机制，最终落地还是靠人。系统赋能要走得长远，必须有文化做土壤。

有 3 种文化特征特别关键 ：帮助他人成功被认可—不是只有做得好才有奖金，带得好也有激励 ；鼓励试错、分享、改进—知识不是完美后才输出，而是边用边完善 ；领导者以身作则学习与分享—让成长型心态成为组织默认价值观。

字节跳动的一项文化做法是“人人都是讲师”，公司内每个部门都有知识分享会，每个主管都要讲课。因为在字节的观念里 ：分享不是炫耀，是一种责任。能力不是灌进去的，是系统长出来的。很多管理者会问 ：“为什么我花了那么多钱做培训，员工能力还是没有长起

来？”答案或许在于 ：是否建立了一套平台、机制、文化联动的系统。只有当能力能够被复用、传播、进化时，组织才能实现真正的人力资本积累。那时候，人就不再是“每个月付出的成本”，而是“每一天都在生长的资产”。

价值评估 ：解锁利润密码

人是企业里最活跃的变量，在人力资源管理中，也是最难量化的要素。当岗位产出明确时，例如销售岗位，绩效评估相对容易开展 ；然而，面对研发、运营、职能支持，甚至中高层管理者等岗位，我们往往只能回归“成本”思维，聚焦于工资数额、预算规模以及合规性控制。

于是，人在人力资源表中被简化为“支出项”，在人力部门眼中是“管理对象”。而在人力资本语境下，本应作为价值创造者的他们，却未能得到充分认可。

早在十几年前，华为便敏锐地察觉到 ：如果不能清晰评估人的价值贡献，组织激励就会失焦，资源配置就会失衡。为此，华为逐步构建了一套名为“人力资本 ROCE模型”的评估体系，其全称为“人力资本投入回报率模型”。

该模型的关键，并非简单对比人均产值，而是建立“岗位贡献度模型”。具体而言，华为会为每一类岗位设定明确的业务价值路径，例如 ：市场类岗位，聚焦客户获取与维系指标 ；研发类岗位，关注项目节点达成与专利沉淀 ；职能类岗位，强调支持效率指标与组织影响力得分。

随后，华为运用“贡献因子”量化每类岗位对组织目标的支持程度，并将这些贡献因子与实际产出挂钩，最终评估“单位人力成本带来的组织回报”。

这套方法不仅帮助华为优化了人岗匹配，更推动了“关键岗位重点投资、非核心岗位弹性配置”的策略执行。

想让组织真正识别人的价值，我们需要一套多维评估的方法，而不是只看 KPI或工资单。

评估人的价值，先要让“位置”与“价值”匹配。评估岗位本身对业务的价值，可通过制定“岗位价值评分表”实现，从对客户价值链的影响（如是否直接面向终端客户）、对组织核心能力的依赖（如技术、品牌、效率）、对组织运行的不可替代性（如能否被流程替代）3 个维度，结合专家评分与数据模型打分，形成“岗位价值地图”，将岗位划分为“战略关键岗”“高贡献支撑岗”“可外包 / 替代岗”等，作为资源投入、晋升通道等的决策依据。

例如，若评估发现，“数据分析岗”虽不直接创造营收，但在多个增长项目中承担关键模型搭建工作，属于“隐形高价值岗”，则可将其从五级岗位提升至七级，从而大幅提升薪酬与发展空间。

需要注意的是，个体贡献评估要用“增值视角”看绩效。传统绩效考核往往过度聚焦“目标完成率”，而忽视了“超出岗位职责”的价值创造。新的思路是引入“增值绩效”模型，即 ：以岗位基准产出为基础线，对超出职责范围的创新、协同、文化引领行为，给予“增值加权”，并运用“多元评价机制”（包括业务数据 + 上级评价+ 横向互评）形成综合贡献值。评估人的价值，最终需在组织层面看到回报。因为价值评估的真谛不在于控制人，而在于释放人。许多管理者谈及“价值评估”时，会下意识担忧员工压力或评估带来的对抗。然而，若将评估视为“让价值被看见”的工具，而非“为裁员找理由”的手段，其意义将截然不同。

真正有效的价值评估，是让每个人感受到 ：“我创造的价值，组织看得见。”在这种信任基础上，员工将更愿意贡献超出职责的能量，组织才能充分释放人力的“利润潜力”。

动态优化 ：笨鸟也能先飞

很多企业的组织架构图就像老照片—悄然生变，人却依旧困在旧有的框架里。

你或许见过这样的场景 ：项目型组织刚推行一年就被固化，成了部门围墙 ；明明内部有高潜人才，却因为流程僵化无法快速补位 ；新业务发展太快，老机制失灵拖后腿……

这并非人的问题，而是组织机制未能与时俱进。人，已然成为企业最宝贵的资本，却仍被“静态编制”和“岗位卡位”的传统管理方式所束缚。

而真正走向“人力资本化”的公司，早已将人视为动态资产，而非固定资产。美团在早期快速扩张阶段，就遭遇了人与项目错位的难题。比如，食品业务转型时，有经验的运营都被“外卖”锁住 ；新业务组建时，人事调动审批经历层层关卡，等人到位，机会早没了 ；年轻员工成长快，却缺乏跨部门、跨项目实践的机制。

于是，美团建立了一套“组织内动态人才池机制”。其核心做法包括 ：

1. 岗位不等于职位，项目优先于结构 ：每个新项目立项时，可直接发布“项目职位”，不拘泥编制，允许临时调动，以 6 个月为周期考核是否转正。

2. 人才流动系统上线 ：员工可自主申请加入项目组，系统自动匹配项目需求、岗位技能和员工成长方向。

3. 组织教练机制 ：为项目提供“人力BP+ 组织教练”双重支持，确保人才能够顺利融入、快速成长，也能在退出时平稳回归。

最终结果是，新项目用人响应周期缩短 70%，高潜员工横向流动率提升 3 倍，原本“业务型人才荒”的新业务团队在一年内快速组建完成。

这套机制背后的核心理念是 ：人的流动能力，决定组织的适应能力。若将战略协同比作方向，系统赋能视为底盘，价值评估当作刻度尺，那么“动态优化”便是方向盘，决定你能否灵活转弯、快速变向。

要实现这一点，组织需让“人”与“事”持续对齐。比如，构建“人力地图”与“项目地图”，明确组织内现有人才的技能画像、兴趣方向、潜力水平，同时对未来业务项目进行岗位技能需求拆解 ；定期进行人岗适配审查，每季度对关键岗位做一次“人岗匹配度”评估，发现“高技能低价值”与“潜力未释放”的错配点 ；设立“项目制用人”“岗位轮岗”“开放申请”等机制，灵活调配人才。

动态优化是让人不断进化、适应未来。一位人力专家曾言 ：组织真正的天花板，不是市场机会，而是人才迭代的速度。

实现这一能力的关键在于 ：成长路径动态更新，岗位发展不是固化路径，而是模块化成长路径，比如“技术 + 管理 + 跨职能”多轨道并行 ；设立“在岗进化”机制，通过任务牵引成长，如项目制导师、内部实战课题、战队挑战 ；建立组织记忆机制，将成长过程中的经验反哺进知识库，实现“个人成长—组织学习”闭环。

在传统组织中，结构是“死”的，人被结构控制 ；而在动态组织中，结构是“活”的，为人服务。组织不再以职能部门为核心，而是以项目 / 客户 / 产品为核心临时组建团队，让人既能深耕专业，又能参与项目增值。设立组织优化小组，负责监控组织健康度、结构流动性、协同效率等指标，并定期调整组织边界，实现从“组织雇佣人”到“组织服务人”的转变。很多公司还在用“固定编制、线性晋升、被动等待”的方式管理人，仿佛人是螺丝钉，拧进去就别想再动。但现代组织必须认识到 ：组织本身是个动态平台，是人才流动、生长、升值的“服务器”。真正伟大的组织不是把人“用尽”，而是让人在组织里不断“进化”。

从“引狼入室”到“如狼似虎”

文 / 任正非

企业若想在市场中站稳脚跟，必须把目标锁定为世界顶尖的竞争对手，不断拉近与他们的距离，直至超越，如此才能得以生存。

认真、做实的工作作风，是公司发展的基础、制胜的法宝。公司大多数非扩张型的部门和岗位，应以做实为主 ；即便在以进攻为主的部门，也要做实。从公司整体层面考量，扩张进攻与认真做实需相辅相成，不可偏废。“公司基本法”将构建两个层面的价值评价体系，分别予以激励和评价。

狼具备诸多优秀特质 ：嗅觉敏锐、进攻性强，且善于群体作战、前赴后继、不惧牺牲。这三大精神，构成了华为在新产品技术研究领域保持领先的机制。我们按这个原则来建立我们的组织。因此，即使暂时没有狼，也会培养出狼，或吸引狼加入我们。换言之，我们事先无法预知谁是狼，亦不能确定谁将成为狼。但只要机制得当，优秀的狼会主动寻来。一旦有了好狼，便会吸引一群优秀小狼。

因为人类社会发展日新月异，我还不清楚未来的世界会有什么样的变化。关键在于构建适合狼生存的组织架构与机制。即便第一代狼衰落，第二代狼也会应运而生。

我们无法判定谁最优秀，也无法确定哪一代人最为出色。但只要建立适宜狼的机制，新狼便会不断涌现或被培育出来，总有一匹狼能敏锐捕捉未来信息世界的机遇。因此，在用人制度上，我们不能固步自封，要为新人提供成长空间与机会。

未来信息世界发展变化迅速，发现机遇的未必是老狼、经验最丰富的狼或具备国际水平的狼，很可能是一匹小狼率先察觉食物，进而引领群狼捕捉。

我们还要培养、寻找更多优秀的小狼。在宽松管理环境下，已涌现出许多小狼。未来，我们还要研究如何让拥有先进思想、个性鲜明的人实现有效合作。众多优秀之狼若不合作，便会陷入“狼吃狼”的境地，当狼的目标不是扩张，而是霸住自己的家，此时它们已不是狼，狼的天性是合作。

我们身处信息行业，全球仅有一个标准、一种技术。各国为维护国家民族独立与完整，设立海关、阻碍产品全球一致性，但这一关卡终将逐渐淡化。因此，只要全球存在一匹最厉害的狼，便可能主导市场。

若我们自身实力不足，便可能被强狼吞噬。所以，我们应将目标锁定于世界上最强的竞争对手，不断靠拢并伺机超越，方能在此世界立足。

对于我们这样的公司来说，人的管理至关重要。我们拥有非常多优秀的科技人才，他们的大脑是我们最宝贵的财富。然而，脑袋之间是会有矛盾的，如果矛盾激化，脑袋就会像“原子弹”一样爆炸。

因此，我们必须构建一种文化，这种文化就是价值评价体系建设的一部分。有了这种文化，“原子弹”不仅不会爆炸，还可以用来发电。因此这种文化是一笔巨大的财富。

我们内部的组织建设、结构建设和文化导向，对我而言是重大挑战。只要内部机制充满活力、管理有序有效、文化导向与目标一致，我坚信公司必将迎来重大发展机遇，且这一机遇未必由我亲自实现，正如西西里登陆应是巴顿将军的使命。

若通过任职资格审查选拔出的干部是完美无缺之人，这类人堪称圣人、和尚，外国人称为教父，这并非我们所期望的。我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。

不管是老狼，还是小狼，都必须让他们感受到挑战和压力。因此，我们在建立任职资格系统的时候，必须清醒认识到没有一个人是完美无缺的。在未来的工作推进过程中，我们应当秉持宽容与理解的态度，允许他们在探索与尝试中犯错误。