一个地方国企为什么能大赚特赚?
阿 芸 2021-04-28 14:20:41
摘要: 看起来的短板,却让它绕开了烧钱的坑。

在一众视频平台深陷盈利困境,不得不涨价维生之时,芒果超媒这家成立6年多的地方国企,却超越了“爱优腾”,实现了持续盈利。

01 卖《爸》求生

作为体制内的传媒机构,芒果TV天然没有互联网基因。

2014年,湖南卫视将旗下的“金鹰网”整合升级为芒果TV,并作为移动互联网平台上了线。与当下的“互联网+”模式不同,芒果TV是“+互联网”的产物,即在媒体、电视台式微的情况下,想借互联网实现突围。

突围的起因,源自一场“卖《爸》事件”。

此前,执掌金鹰网的张若波,苦口婆心劝说历任湖南卫视台长多年,想搞视频网站,结果都不了了之。但2013年,他一顿操盘猛如虎,把《爸爸去哪儿》第二季在内5个节目的独家网络版权打包竞卖,惹得一众视频平台前来争抢。

最后,爱奇艺价高者得,以2亿拔得头筹。

湖南卫视的领导猛然惊醒!一时搞不清,《爸爸》为什么能卖这么多钱?

但事情并没有完。转过年来,张若波又与360影视达成战略合作,实现导航链接引流,相当于把《爸爸2》又“卖”了一遍。

这样的神操作,法律上都找不到茬,爱奇艺愤怒又郁闷,湖南卫视则赚得盆满钵满。

钱壮人胆,此时的张若波再要搞芒果TV,台领导直接拍了板:芒果TV与湖南卫视是一体两翼、同等重要。

但彼时,芒果TV在市场上并无独树一帜的竞争优势。

在电视端,江苏卫视、东方卫视、浙江卫视都有王牌节目,对其形成挑战;在网络端,在线视频平台正开启行业洗牌,兼并、扩张中诞生了后来稳坐第一梯队的“爱优腾”。

转型是找死,但不转型一定死。

面对“旧”与“新”的夹击,湖南广电转型的决心和魄力极大。与拥有自制优势却将节目分发给爱优腾的蓝台(浙江卫视)不同,芒果台“壮士断腕”地打出“不销售,只独播”的旗号,将节目低价卖给芒果TV,希望借独家内容养大“亲儿子”。

于是,芒果TV以“批发价”垄断了网络独播特权,打算把“卖《爸》”的商业模式进行到底。

而承接了独播战略的张若波,当时把芒果TV比作“柯达胶卷的数码部”——如果柯达发展数码相机,或许后来就不会倒闭。这种深切的危机感,使湖南广电将芒果TV视为一支先锋部队,势必杀出一条血路。

效果立竿见影。

独播战略实施前,芒果TV作为单一的视频网站,日均PV(浏览次数)、UV(独立访客)、VV(访问次数)均不足30万。独播战略实施一年后,芒果TV实现全平台日均独立用户逾3100万,用户峰值突破6000万。

这让芒果TV不仅降低了采购成本、掌控了优质内容、导入了大量用户,更在战略层面,使芒果TV与湖南台构成了“一体共生”的关系,为此后6年的深度融合打下了基础。

4月25日晚间,芒果超媒2020年财报及2021年一季报披露。年报显示,芒果超媒实现营收为140.06亿元,同比增长12.04%;实现归属于上市公司股东的净利润为19.82亿元,同比增长71.42%。

4月26日,芒果超媒股价高开,截至收盘报上涨4.8%为65.9元/股。当前总市值逾1200亿。

02 芒果“三板斧”

互联网和传统商业之间的鸿沟,在于用户与产品上的思维方式差异。

当芒果TV要从“+互联网”转向“互联网+”,显然要改变拿湖南台现成节目来播的产品思维。

视频平台的先烧钱亏损、再积攒用户,似乎是业界“常识”,但芒果TV却是例外。原因无他,根本烧不起。

根据年度报告,2020年度芒果超媒实现盈利的主要业务分别是占比64.69%的芒果TV;以内容制作、艺人经纪、音乐版权、游戏及IP衍生开发等业务为主的新媒体互动娱乐内容(占19.74%)和占比15.03%,以今年1月新推出的垂直内容电商平台“小芒”为主的媒体零售业务。

于是,芒果TV只能转向按需打造内容的用户思维,并在内容、管理、生态上祭出“三板斧”。

  • 内容方面:强化自制,反向输出

独播战略实施两年后,芒果TV必须开始寻找下一个突破点,以此反哺湖南卫视给予“独播特权”的“啃老”之举。

而连续两年在版权销售上的空窗期,也令芒果TV高度焦虑。湖南卫视台长吕焕斌在2016年度工作总结时就表示:“在媒体竞争的风暴眼中,我们已经退无可退。”

“屋漏偏逢连夜雨”的是,2016年,广电总局一道“限童令”,把当时的现象级综艺《爸爸去哪儿第四季》打入冷宫。

无奈之下,“爸爸”只好“出走”芒果TV搞自制,结果,意外取得了20.2亿的播放量。

从此,芒果TV接过了湖南卫视自制综艺的衣钵,开始了策马奔腾。

同年,芒果TV开始自制真人秀《明星大侦探》,不但一举斩获8.9亿播放量,更登录湖南卫视,实现了“反向输出”。

2016年,网络综艺播放量前十中,芒果TV自制节目占据4档;2017年,网络综艺播放量超10亿的节目共16档,芒果TV自制的占5档。

凭借综艺自制的杀手锏,芒果TV仅用一年就扭亏转盈,2017年以4.89亿的净利润成为国内首个实现盈利的视频平台。

  • 管理方面:与时俱进,突破体制

实现盈利只是结果,成功的根源,更多来自于芒果TV与时俱进的业务创新和突破体制的模式改革。

伴随芒果TV驶入互联网快车道,体制内的人才流失也成为常态。《天天向上》制片人张一蓓、《爸爸去哪儿》制片人谢涤葵、《我是歌手》制片人都艳、《快乐女声》制片人龙丹妮等核心骨干,都相继离开了湖南卫视。

2017年,芒果TV决意进行大刀阔斧的改革,从广电传统复杂的层级架构转向互联网公司的扁平架构,建立以主创人员为核心的制作团队。

这让制片人在工作室内拥有极大话语权,不再像传统广电系统里一样进行复杂的层级汇报,各个工作室和内容生产团队的积极性、创造性,由此被激发了出来。

  • 生态方面:高度协同,形成闭环

2018年,芒果TV打包注入快乐购,并更名为“芒果超媒”,成为A股第一家国有控股的视频上市公司。

和背靠BAT的爱优腾不同,芒果超媒在本质上是湖南广电可运作资产的整体打包上市,但爱优腾都赚不到钱,它却能乘风破浪、率先盈利,离不开背后的整个芒果系生态。

在芒果超媒旗下,有多家不同业务的子公司,除了核心产品芒果TV外,还有内容制作平台芒果影视、芒果互娱、芒果娱乐,艺人经纪平台天娱传媒,并在芒果系内部形成高度协同。

以《我家那闺女2》为例,节目还未播出,芒果系便联动艺人与品牌资源,让郭碧婷成为伯爵旅拍代言人、徐璐成为蜂蜜柚子茶代言人、谢娜成为OLAY代言人。等节目播出时,已经实现了从内容植入、艺人合作到最后触达粉丝经济的全链条价值转化。

在招商方面,芒果超媒也一直能吃到湖南卫视的“老本”。2017年,湖南卫视和快乐阳光在软广业务上联合招商,芒果TV籍此获得软广分成3.3亿。

内容采购上,芒果TV还能享受到生态系统的“内部优惠”。这与其他视频平台的“流血不止”形成鲜明对比。

像爱奇艺,2018、2019年的内容成本都高达200亿以上;阿里2018年三季报也显示,由于买版权等原因,阿里大文娱巨亏48.05亿。如今,不堪采购成本重负的爱优腾,纷纷选择自制内容作为突破口,但依然止不住亏损。

而爱优腾们烧的钱,一部分却流入了芒果TV的腰包。像2019年爱奇艺等播出的《妻子的浪漫旅行》、明星综艺《我是大侦探》,就都是芒果超媒的节目。

一边坐拥体制内的生态赋能,一面推动互联网化的机制创新,形成闭环的芒果系生态让芒果超媒探索出一条不同于BAT的发展之路。正如芒果TV总裁蔡怀军所说:“如果我们冲着BAT去做,就会陷入他们的商业逻辑和盈利模式,必须找一个区别于他们的方式。”

不论背靠BAT的爱优腾是否认可,都不得不承认,经过短短4年的追赶,芒果TV已经咬住了他们的尾巴,稳坐第二梯队的头把交椅。

03 深挖体制优势

2020年的夏天,《乘风破浪的姐姐》成功出圈。

姐姐们的乘风破浪,让芒果超媒股价在年内最高大涨100%,市值一度超越爱奇艺和哔哩哔哩,短暂问鼎“视频网站之王”。

▲芒果超媒一年股价走势图

人们对于芒果TV的印象,也从湖南卫视的互联网渠道,变成了一个真正有竞争力的主流视频平台。

这意味着芒果TV从“+互联网”正式转变为“互联网+”,已经有实力和第一梯队的爱优腾进行角逐。

不过,《乘风破浪的姐姐》的爆红可遇不可求,人们最大的疑问是,芒果超媒能否持续打造爆款?

答案是,充满希望的。

芒果TV自制综艺的成功来自“裂变式创意法”,即根据已有的成功节目,用同样的方法来操作,也就是通常所说的“IP化”。

从单个项目打造出IP矩阵,效果就从“加”变为“乘”。

已成为芒果TV王牌综艺之一的《明星大侦探》,就是一个很好的案例。节目播出四季后,观众新鲜感降低,于是芒果TV围绕这一IP,打造出《名侦探俱乐部》《名侦探学院》《头号嫌疑人》等矩阵内容,又推出同是推理主题的《密室大逃脱》。

对于一季度净利润大增,芒果超媒表示,公司新媒体平台芒果TV《明星大侦探6》《乘风破浪的姐姐2》《婆婆和妈妈2》《阳光之下》《别想打扰我学习》《陪你一起长大》等综艺和剧集热播,广告收入和会员收入较上年同期大幅提升,推动公司整体业绩持续增长。

精细化、差异化、IP化的内容制作,除了依靠芒果超媒自身的优秀生态,更离不开湖南卫视的全力支持和资源输送。比如,丰富的综艺制作经验、知名的主持人团队和明星资源,都是其他视频平台所不具备的,而这些都是其成功的核心要素。

湖南广电董事长张立华把这种关系概括为:“芒果TV在湖南广电‘融合发展、以我为主’的战略布局下,形成了相对闭环的内容生产系统、技术系统、生态系统,形成了有芒果特点的前台、中台、后台架构,构建起相对独特的格局。”

除了湖南卫视和芒果系的高度融合,国资身份的芒果TV,还有其他视频平台所不具备的特殊优势:它是互联网视频行业中唯一具备IPTV/OTT两张运营牌照的视频平台。而其他平台想要播出“上星”内容,还要和有牌照的广电机构合作,自然要多出一份费用。

这也让芒果TV拥有更高的运营毛利率。

此外,芒果超媒背后还有一家超级国资的身影——中国移动。作为芒果TV的第二大股东,5G时代的中国移动,会不会与芒果TV强强联手,依托大小屏展开布局,也相当值得期待。

拥有打造强大IP的能力,坐拥芒果系的生态优势和湖南卫视的独家资源,更有“独一份”的盈利方式……芒果超媒在下半场战争中挤进第一梯队,或许只是时间问题。

04 芒果启示录

众所周知,视频平台的高歌猛进,离不开BAT的操盘和烧钱;而传统主流媒体真正走进互联网在线视频领域的,仅有芒果超媒一家。

“芒果模式”的形成,在于其对传统体制的扬弃:在内部,利用自身的人力和资源要素建造护城河;在外部,不断借鉴互联网新模式为自身注入活力。

在体制内注入活力最有力的方式,就是革新管理体系。

芒果TV强大自制内容优势的塑造,离不开其经验丰富的制作团队。芒果TV在定下“独特”战略的同时,便立足“人才融合”,大力推行工作室制度。

如今,芒果超媒坐拥17支自制内容团队,各类型节目制作实力强劲。工作室制度下,还匹配人才激励机制,实行独立工作室、S级团队、A级团队、初创团队四级管理,保证了团队之间的上升通道和竞争环境。

芒果TV总裁蔡怀军把芒果的造血机制总结为“用项目练团队,用团队拼项目”。

除了对员工激励外,芒果超媒每年还保持10%的中层干部淘汰比例,开展中层管理竞聘上岗机制,刺激人才新陈代谢;又设立“青芒计划”,从名校吸收优秀新鲜血液,在激发现有人才创造力的同时,源源不断纳入新人。

这样的内部革新,一方面“断舍离”地放弃传统发展模式,另一方面采用了更符合自身发展需求的精细化管理,前者是勇气,后者是智慧。

任何企业发展到一定程度,都必然面临天花板的问题。在内部已经形成高度协同后,芒果超媒又选择了主动从外部打破。

自制综艺是芒果超媒的优势,但自制剧上却略有失色。相较而言,优酷聚焦头部流量内容、爱奇艺重视内容多样化、腾讯手握大量IP版权,芒果TV在自制剧上却没有清晰的发展线路。

于是,芒果TV推出“新芒计划”,锁定有潜力的内容制作公司,并之签约成立新的战略工作室。芒果TV副总裁方菲对此的总结是:“拥有最快加速度,并正形成独特平台生态的剧集创作。”

在红极一时的“网大”领域,芒果超媒也推出了面向网络电影生产者的“超芒计划”,即以超级合伙人的身份深度参与项目,并整合芒果生态内的艺人、制作团队、宣传推广等资源,从制作、艺人、推广、孵化扶植等多方面激励网生内容的创新与升级。

在今年火热的直播带货领域,芒果超媒也紧跟潮流,打造“大芒计划”。从设立“芒果学院”孵化新人、策划综艺节目推出签约网红,到建立直播带货、广告和衍生品等全套商业化支撑体系,芒果超媒又构建起“IP+KOL+品牌”的网红带货生态圈。

在流量红利逐渐触顶天花板、行业竞争空前加剧的当下,“内外兼修”的芒果模式,正在重塑自我。缺乏互联网基因,一度被看成是芒果TV的短板,但也让它避免了烧钱砸市场的非理性打法,转而更关注自身的核心优势。

曾经掌握最高渠道和话语权的电视台,虽已风光不再,但官方的背书和体制内的无形资源,仍是其优势所在;毕竟,体制内被诟病的收入天花板、创新受限,完全可以通过改革来扭转。

对于“戴着镣铐跳舞”的芒果TV来说,在“去体制化”和“互联网化”的过程中,它似乎比爱优腾更懂得如何“以己之长,攻彼之短”。这或许是它得以持续乘风破浪的真正奥秘。

参考资料:

1.《从独播到独特:芒果tv发展战略转型研究》刘炎飞

2.《芒果TV自制综艺节目传播及效果研究》王贞瑾

3.《【独家】芒果TV全网独播:打破创新者的窘境——专访张若波》广电独家

4.《芒果超媒重组一周年:持续盈利背后,“芒果模式”的壁垒与能量|EW观察》东西文娱

5.《【开源传媒|深度】芒果超媒:从马栏山到迪士尼,独特基因铸就“芒果生态”》文娱透光镜

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杨利涛
杨利涛2021-05-04 23:19:24
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