壮士断腕式的改革-张近东和他背后的苏宁
魏丹 2017-06-29 17:27:03

前段时间凭借帅气儿子上热搜的苏宁东家张近东,日前又多了一个新身份—意甲豪门国际米兰俱乐部掌舵人,认股70%的张近东成为最大股东。

用一年时间,从白手起家做到史上最年轻千万富翁的张近东,去年以780亿元财富位列胡润百富榜第十名,其带领下的苏宁集团也成功跻身中国家电行业的前三强,有着不可撼动的地位。

从业近四十年,张近东身上有太多的传奇,他的成功看似偶然,却滑行在一条必经的轨道上。

"豪赌"背后:大家赢,自己赢

1984年,21岁的张近东从南京师范大学毕业,成为了一名教师,由于受不了一板一眼的体制生活,不久后他辞去铁饭碗,进入一家企业做文员。每月拿着55.8元的薪水,做着毫无生气、看不到未来的工作,张近东陷入了迷茫。

1984年是中国经济转型的一年,在北京,柳传志和11位同事在中科院的传达室缔造了一个”传奇”——联想;同年,在山东,海尔集团前身—青岛电冰箱总厂成立。这一年,创业潮兴起,人们纷纷辞职下海经商。

一向渴望靠自己双手创造财富的张近东也跃跃欲试。经过几年积淀后,他索性辞掉了工作,用手头仅有的10万元,租下了宁海路60号的一间店铺—专营当时较为奢侈的空调。这是张近东事业的起点,他决定和自己赌一把。

对于一个没有任何商业经验的人来说,张近东当时的所作所为可以用任性、大胆来形容。从选址、装修、产品到人员挑选,张近东都亲自上手,有着初生牛犊不怕虎的魄力。甚至为了早日开张营业,不惜花费20万元重金装修。这相当于他20年工资的总和。在人们的一片惊讶和不解声中,苏宁电器的前身—苏宁交家电公司开始正式营业。

当时市面上的空调都是由厂家直接进行销售,顾客挑选对比范围极其有限,张近东瞅准了这个市场空缺,专营当时市场第一品牌—春兰空调。这可以说是历史上品牌专营店的第一次试水,顾客可以切身感受产品质量,进行对比,加之店面装修非常精美,一下吸引了大量的顾客到店里进行购买。

短短一年时间,苏宁交家电的营业额就高达2000万,相当于张近东当初投入的200倍。

张近东赚到了第一桶金。

1992年市场经济体制确立 ,在国家各种政策的扶持下,楼盘迭起,为家用电器打开了更广阔的市场。

而这一切张近东早已看在眼里,除了会做生意外,张近东还是个不折不扣的宣传小能手,为进一步扩大苏宁在当地的影响力,张近东当年一次性砸下50万用来做广告,可以说是当年广告界的“标王”。

当然,广告产生了非常直观的影响。

冬天还没过完,“要想夏天过得好,去到苏宁买空调”的广告语已经随处可见,并且苏宁直接将产品具体型号、进价、售价公之于众,达到物美价廉、童叟无欺的效果。这一举动,使得苏宁在南京一夜爆红。人们纷纷选择去苏宁购买家电,店里顾客络绎不绝。这一年,苏宁南京本地的空调市场占有率达到70%,一举成为当年的空调批发大户。

首创全新商业模式

新颖的理念和销售模式,使得张近东的空调生意越做越大,甚至出现了供不应求的状况。当时市场上的模式是经销商先结款厂家再出货。由于苏宁的空调销量太大,常导致库房没有存货,资金周转不开,一时间生意陷入了僵局。面对这种困境,张近东首创了客户先结款 ,随后上门安装的商业模式。即客户先缴纳费用,店员再用这笔钱去厂家进货,这一个小小的对策,极大力度缓解了苏宁资金周转的难题。

同时张近东建立完整的“配送、安装、维修”一体化服务体系,组织专业安装队伍,为顾客免费安装,提供一站式服务 ,这一招在今天已成为商家的“常规武器”,而在当时却是“杀手锏”。 这一小小的举措,使张近东一跃成为当时春兰空调最大的代理商。

长期以来,空调行业一直存在一个极大的弊端:夏季需求过大,生产供应跟不上,冬季需求过低,生产停歇,面临破产可能。

进入市场淡季后,张近东开始反思,如何从根本上破解夏季空调供货困难,资金周转难的问题。

一直以来,张近东都有一套自己的商业经,他认为问题要从源头解决才可行有效。因此张近东首创了淡季订货、反季节打款的商业模式,提前签订货物合约。这样一来,苏宁一定程度上解决了来年产品货量紧缺的问题,不再为资金发愁。同时拿到更低的出厂价,赢在起跑线上;而空调厂商也避免了冬季停产,可能导致的破产问题。 其次,夏季的生产压力也会相对减小。双方的合作建立在互信互惠的基础上,可以说是一举两得!直到现在,整个空调业界依旧普遍采用该商业模式。

低价战术占领市场

1993年,本该是苏宁大展手脚的时候,却不想中途遭遇滑铁卢。苏宁这颗大树过于显眼。业绩在当地比重过大,已经严重制约了同行的发展。这引发了国有家电商场的不满,八大商家联合起来,一致对抗苏宁,企图采用价格战术,将苏宁排挤出本地市场。

彼时,无论是从规模,人手、资金等方便来说,两方势力都悬殊过大。

此时的张近东年仅29岁,面对同行的集体打压,他绝地反击,利用媒体宣传,采用价格战术进行还击,铺天盖地的“苏宁全部商品降价幅度跌至20%~50%”的广告砸向市场,除此之外苏宁承诺,全城最低价,如高于其他卖家,则原价赔偿。

这样一针见血的广告语一经推出,便在整个南京掀起了热潮,这正是群众喜闻乐见的方式。人们争相恐后的挤进这家小店,宣传高出了预期效果。苏宁门口排起了长队,短短一天时间,营业额就高达1000万元。当年做到了3个亿的业绩。

除了户外媒体广告外,张近东在店内也做足了宣传。以至于到现在,随意走进一家苏宁门店,都可以看到,到付覆盖的黄色爆炸贴标注着低价、爆款等字眼。这也成为了一种苏宁现象。

用张近东的话说,和对手的差异要体现在方方面面。

攻占零售竞技最高点

1996年,苏宁已经将业务拓展到全国各省,拥有4000多家分销商,迎来了企业发展的大跳跃。成为全国最大的专业空调商场。而其“死对头”—国美开店也不过十余家。

此时,空调行业的背后,一根看不见的导火索正被点燃。

由于利润丰厚,空调市场这片蓝海人人都想分一杯羹,1996年下半年开始 苏宁以往的合作大户,春兰、美的、海尔等厂家想要抓住商机,形成自己的产品区域性辐射,重拾产品掌控权,于是纷纷提出了“限制大户、发展散户”的口号,限制大批量经销商的进货数额。此时,苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。新政策的实行,导致苏宁的货源受到严重制约。曾经的“好兄弟”春兰空调更是下达了明确的指令:禁止其下的所有经销商供货给苏宁,一旦发现,立即终止合作。一时间,苏宁遭到曾经合作伙伴的各种“围剿”。

然而意外总是一波接一波。

年中盘算时,张近东发现了一个严峻的问题。销售额15亿,几乎100%的利润来自于零售,占三分之一业绩的批发业务,利润微薄 。但苏宁最早就是靠空调批发起家,批发占据了业务的较大板块,一下要砍掉将近五亿的生意。是否要减小批发分量、扩大零售份额,实行断臂式的改革。张近东陷入了两难,一时间束手无策。

外患内忧,众叛亲离,给了张近东当头一棒。这是一段难熬的日子。

张近东知道,首当其冲要解决的是供应链的问题,没有货源,就谈不上发展。虽然被空调老前辈们拦在市场门外,但在供需关系不平衡下,空调行业一直在不断推出新品牌。张近东开始瞄准市场上新推出的空调厂商,一次性与新厂商签下几千万的订单,几近于垄断的拿货,取得了合作方信任,让自己拿到了更低的出厂价,同时也带来了更大商机。

当下这个风口,任何做法都有不确定性、不合理性。但正是不确定、不合理才能带来更好的成长。机会也才更大。张近东清楚,零售终端才是最终的竞技场,拿下零售才能抢占市场蓝图。很快张他新调整战略,直接砍掉占业绩三分之一的批发业务,将重点放在零售上。紧接着扩大家电的产品种类,引进3c产品等类型,建立家电综合经营模式。聚焦零售CPU能力建设,将苏宁由传统批发商向零售商转型,进一步扩大苏宁的盈利能力。

1999年,第一家苏宁连锁旗舰店在南京诞生。

张近东曾说,规模压倒一切,速度决定命运。此后,他开始大规模的铺设旗舰店,苏宁先后进驻北京、上海、重庆、天津等地的家电市场,以“速度冲击规模”,始终坚持“快速连锁扩张”战略,上演苏宁“连锁速度”:2001年平均40天开一个店,2003年平均每周开一个店,到2005年开设一个店平均仅需2.2天,全国连锁网络格局初步建立。

壮士断臂式的转型

2010年过后,受行业萧条经济、内部竞争加剧、网络消费冲击等因素影响,苏宁业绩持续下滑。而此时,苏宁的老对手,国美、京东、阿里巴巴等早已成功转换为电商身份。为了摆脱这一发展困境 ,张近东决定试水电商。这一举动颇有破釜沉舟的意味。

此时的苏宁已经是遍布全国1—3线城市、拥有多家旗舰店的大品牌 ,张近东很清楚贸然转型,将会面对未知的风险,要承受断臂之痛。就像比武,大力士高大勇猛,却不够灵活,反倒容易输给轻巧敏捷却招招制胜的对手。彼时,苏宁既要面对来自家电老大国美的誓死打压,又要提防京东电商新势力的快速扩增,要想突破现状,张近东要下一盘很大的旗。

2013年苏宁电器正式更名为苏宁云商,建成了集电商和零售服务为一体的经营架构体系。一举扭转之前不断亏损的境遇。

初尝甜头的张近东决定加大筹码,进军o2o,整合线上线下零售资源,聚焦O2O融合,通过不断的推进业态创新,提升零售效率。做第一个吃螃蟹的人。

张近东把O2O视为未来零售业的主流趋势,并认为这是苏宁引领零售业创新的重大机遇。在他看来,唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处,一旦传统零售业插上了互联网的翅膀,曾经被认为是巨大包袱的线下资源,将瞬间转换为能引流无数的重大IP,天平将向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。不断深化、优化互联网零售。

基于苏宁的自我优势,转型o2o之路,苏宁走的比较顺利,如果把家电零售业比作一群学生,那么,张近东领导下的苏宁无疑是那个踏实认真、勤勤恳恳的好学生。它的每一步都在预期之内。

抓住互联网风口的张近东,将苏宁发展为旗舰店 + 网店+ 苏宁易购三管齐下的销售模式。厚积薄发,成就了张近东,也诞生了自信 、开放的新苏宁。

成长的过程中,不断找到自己的问题。打破已有的生态链 ,重塑一个新的商业模式,并发展壮大,实属不易。壮士断臂,砍掉右臂后,还能用左臂练出绝世武功,实在值得称赞!这一点,张近东给了我们最好的答案。

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