企业发展有自己的生命周期，开始的 3-5 年为初创期，大多数公司会因为种种问题在这个时期夭折；存活下来的便进入成长期，这是快速发展，迅速壮大的黄金阶段，需要创业公司从产品、服务、资金等方面全力武装自己；在企业的生命弧中，从成长期到成熟期，存在一个使企业获得“最大选择性”的时刻——这就是变革和更新的最佳时机。要想有所突破，避免步入停滞期和衰退期就要战略转型。在这个时点，如果创始人没有在抓住转型机会，企业就会被市场淘汰出局。

企业生命周期不是都一样的，无论你做长跑还是做短跑，其发展结果都是不同的。

2011 年，IBM 迎来了成立的一百周年，他们在广告中说到：“几乎所有我们祖父母喜爱的公司都消失了。在 1961 年《财富》500 强公司的头 25 名中，只有 6 家存活至今。”这个广告本意是希望凸显 IBM 的强大适应力，但也同时给创业公司敲了警钟。

成功的企业都有一定的生命周期，随着不断走向成熟，增长幅度会放缓，最终增长曲线趋于平缓——然而运营成本持续上升，因为企业需要不断与市场上新涌现的对手竞争。最后，因为行业变化快速，企业预算膨胀等负担，转而进入负增长，这段时期的特征包括：不断地裁员、大量的资金消耗，甚至破产。

上述现象其实是颇为悲惨的一种场景，对于不同公司而言，这一周期持续的时间有天壤之别。许多知名的公司，成功地将这一周期延长至几十年，甚至更久。

一、伟大的企业方能存续

企业要保证持续增长，关键在于战略转型。成熟期的转型，能够帮助企业进阶至新的成长水平，打破发展瓶颈。

能否做到这一点，主要取决于领导者。大多数企业领导者可以分为：机会导向型或运作导向型。如果推动转型的是机会导向型，那么企业就拥有了巨大的优势。运作导向型领导在提高效率和预见性方面表现优异，但他们可能不是那个可以走出常规的人。

成立于 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影响力的软件公司之一。从成立之初到 1982 年，该公司都在探索如何使产品适应市场需求，并最终推出关系型数据库系统。每当早期员工回答公司最早的竞争优势时，都会提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文数据库联合编程者 Bruce Scott 评价道：“我一直以来都在思考甲骨文成功的原因，我发现主要源于 Larry 的人格魅力、远见和不顾一切实现目标的决心。他是一个十足的冒险者，总能找到快速而非常规的解决方案。”

这让我们意识到经久不衰的企业拥有的重要特质：CEO 们往往是机会导向型领导者。他们不仅具有看到未来的能力，也具有抓住未来的能力。他们有着更广阔的视野，希望改变世界，打造全球品牌，颠覆现有市场。这种类型的领导者更有可能为企业在不同寻常且非直观的冒险之旅指引方向。

二、转型最佳时机

在甲骨文开始建立轻便可扩容的数据系统之初，其他初创公司其实也都在做相同的尝试。

他们将更多的功能、更好的表现作为追求的竞争优势，然而甲骨文却更关注全行业平台——使其平台与尽可能多的电脑系统兼容。在 80 年代中期，甲骨文的软件已经可以在 80 个供应商平台上使用，使其成为应用开发者和零售商的首选。

随着对应用的需求日益增长，甲骨文的发展目标也随之改变。Ellison 找到了新的发展契机，他聘请了Jeff Walker，一家顶尖会计应用开发公司的创始人。

Ellison 作出发展新业务的决定时，甲骨文正沉浸于多年来在数据库业务中的稳定增长和健康的盈利模式；这一计划公布后，遭到了众多合作伙伴的反对，无疑将甲骨文的已有市场份额置于巨大风险之中。但他坚持运用公司在成长期积累的巨大动能，全力推动了转型。

在企业的生命弧中，从成长期到成熟期，存在一个使企业获得“最大选择性”的时刻——这就是变革和更新的最佳时机。怎么知道这个时刻何时到来呢？通常企业生命弧看起来像下面的图样：

初创公司到达增长曲线顶峰之时，领导者需要做出决策：公司是否应该借助良好的发展势头，开辟新的商业领域呢？

许多人不愿意冒险，这样一来，他们就难以看清“成功”的另一边——停滞期和衰退期。尽管身边的经济形势不断变幻，他们却固守己见，没有创新以满足客户的新需求。

与之相反，机会导向型领导者不仅将这一最佳时刻看作是一次冒险，而且也是公司步入更高层次的跳板。他们的远见决定了公司的发展道路，他们对这一选择的坚信不疑，也促使核心员工专注在公司的转型发展上，尽管其成果并不会在短期内显现。

三、人迹罕至之路

任何行业都存在创新的需求，但在当时决定偏离传统的企业生命弧——却难如登天。

当时，甲骨文涉足应用行业，被大家看作是激进之举。不仅是因为这一计划的规模超过了公司之前的任何项目，也是因为这一计划实际上要向应用零售商宣战，他们是传统的软件运营商——这也从实际上迫使他们要在甲骨文和其他数据库管理公司之间做出选择，大大制约了甲骨文发展应用业务的资金来源。

在《软件战争》中，Matthew Symonds 是这样描写当时的情形：“Ellison 决定抛弃原有的基于客户/服务器应用的发展模式，将整个公司的发展押在基于互联网的应用发展上。”

甲骨文的销售代表怒发冲冠，客户不断流失。但是 Ellison 从不改变他选定的新方向。“他们都将现状当作了未来。”他说。“客户/服务器模式是没有未来的，但要在其真正死亡之时，人们才能意识到这一点。”他知道甲骨文必须马上改变发展路径。

其他公司当时还在建立基于网页的应用，但是甲骨文是唯一一家将业务发展完全基于互联网的公司。Ellison 说：“如果互联网不是计算系统的未来，我们就完了。但如果我们猜中了，我们就赢了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了电子商务套件，是首个面向企业的全面集成商务应用套件。这个套件大大削减了系统集成的昂贵费用，因为便利和高效的使用体验大受欢迎。

甲骨文一直坚持进行企业的战略转型。经历了 25 年无收购时期后，甲骨文开始加大火力，大规模收购企业应用，以占据市场份额。2013 年，甲骨文以 51 亿美元的价格对仁科进行了硅谷的首宗恶意收购。随后，BEA 和其他公司都成为了被收购的对象。最后，除了 SAP 外，甲骨文将其他竞争者都收入囊中，占据主导地位。

不是所有的商业豪赌都有回报，上述收购是否能带来收益，现在还言之尚早。但甲骨文在这一领域中的发展历程，给我们上了生动点一课：同一个企业中，不同的转型过程，其规模、执行时间和对公司发展的影响也是不同的。

综合来看，一系列成功的转型——无论是大规模还是小规模——都会随着时间流逝，成为包罗万象的转型故事的一部分，并不断延长企业的生命线。

一般经历转型的企业，生命弧如下图所示：

而甲骨文的转型历程，呈现出的生命弧是这样的：

另外一个转型成功案例是亚马逊——这家公司同样是由机会导向型人才 Jeff Bezos 领导的。在过去 20 年的发展历程中，亚马逊一直都能抓住转型的最佳时机，占据行业新制高点，除了保持核心竞争力之外，也不断开发新产品，与此同时，也在不断打造在线的消费者购买模式和零售商销售模式。

亚马逊进行的最大转型要数 zShops 的上线。这个平台使得小微企业可以设立在线店面，通过网页销售商品。平台本身并不是突破性的革新，但是这个平台为后来 Amazon Web Services（AWS）的创立奠定了基础，运用亚马逊的内部软件架构为其他的公司提供实惠的云服务。在这个案例中，巨大的商业创新来源于企业的一次小小的冒险。现在，AWS 的增长速度要远高于亚马逊面向消费者的零售业务。

我们可以从中看出——并不是所有的转型都需要有突破性的创新。有一些转型可能只是取得了很小的进展，打开了新机遇的门缝。我们也知道，并不是所有的激进变革都会取得成功。机会导向型人才需要衡量失败的风险和可能的受益。

四、运作导向型领导者

甲骨文和亚马逊是战胜了市场演变规则的少数杰出例子。在大多数情况下，企业的 CEO 们都更关注指标执行情况，希望企业增长稳定可靠。沿着这一发展轨迹，CEO 们或有意绕开“最大选择性”的变革时刻，或无意错失引入新鲜思维的机遇。

这一类领导者通常受高效优化的运作所驱动——与机会驱动型领导者相比，他们更倾向于达成已有的指标，追求传统的成功。

在公司经历了重大转型，步入精细管理阶段时，最适合这种领导者粉墨登场，他们其实也对公司发展有着远大的布局，但这种布局更偏向保守，小风险。讽刺的是，这类型的 CEO 颇受华尔街的追捧，因为公司的每季度表现更为稳定。然而，后续的发展也可能使公司从增长曲线中重重跌落，CEO 被扫地出门。

运作驱动型的领导者也能够看准转型的最佳时机，尽管如此，他们往往难以抓住这一机遇——他们没有足够的风险承受力，说服反对者的能力，将公司凝聚在一起的人格魅力。如果领导者没有胆量来实现未来的布局，那么这种远见也毫无用武之地。

有人说，苹果的 CEO——Tim Cook 逐渐成为了运作导向型领导者。自从他升任 CEO，公司的运营数据一直表现良好。但是苹果却逐渐丧失了其独特的魅力。

尽管企业的生命轨迹可能受一系列因素的影响——市场环境、政治气候、经济发展、流行趋势等——无可争议的是，最重要的因素一定是领导者设立的发展布局和道路。

企业的发展中，没有一刻可以放松警惕，也没有冲刺的终点线。