在数字经济背景下，“转型”“变革”和“创新”等趋势，裹挟着所有的企业一路向前狂奔。无论你愿不愿意，这都是一个“to be or not to be”的问题。新时代的人才“选用育留”，则很有可能成为企业生死存亡的关键点。

■文/阮芳，波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

如今，许多走在互联网转型路上的传统企业，在面对高薪挖来的新型人才时要么不知所措，要么难以达成预期。同时，团队中越来越壮大的90后、00后群体，也为企业管理提出了新的挑战。而从大环境看，高素质人才的数量并不容乐观，各行业对“互联网+人才”的巨大需求，注定了人才争夺的愈演愈烈。

为应对数字经济人才战，中国企业应颠覆既有管理框架，分别针对资深高阶人才及新生代人才的内在诉求和群体特征，建立高度契合的环境、机制及工具体系予以管理，以实现人才与组织的双赢。

目前不少中国企业都面临资深高阶人才任用的“三重难关”以及新生代人才任用的“四力挑战”。

翻越“三重难关”

不少企业任用资深高阶人才作为数字化转型的领军人物和关键专家，这些人才带着深厚的专业沉淀、辉煌的职业履历和对新事业的满腔热情加入。

同时，组织也对他们冲击既有文化、驱动组织转型、创造业务价值寄予厚望。然而，在引入高阶人才后，企业往往发现他们难以适应组织环境、发挥业务影响、延续创业激情。

究其原因，人才本身的心态、能力和价值观对其在新组织内的生存、发展有着重要影响，许多在成熟组织环境下擅长“由一到多”的人才在“白手起家”时可能无法胜任：新角色往往需要他们具备强大的抗压性、创业创新精神、引领变革的能力、对组织文化的高度敏感等。

但更重要的是，排除人才的个性化因素，许多企业并未向高阶人才提供有利的环境、体制、工具予以支撑，没有了金箍棒加持，“齐天大圣”也只能沦为“弼马温”。

具体而言，目前大多数企业往往在资深高阶人才的任用环节存在以下“三重难关”：

以上将对高阶人才持续激发创新创业激情起到关键作用，但许多组织在此方面并未特别关注。

同时，高阶人才还会特别关注事业上的新变化是否会对家庭成员产生负面影响，例如：跨区域的调派是否会影响孩子的教育、家人是否能享有稳定的医疗福利等。然而，许多企业在此方面也并没有深入洞悉到高阶人才的需求，并提供保障。

应对“四力挑战”

企业管理者对新生代人才的褒奖集中于，他们数字原住民的属性因而对数字技术有天生的敏锐;对新生和多元事物具有更高的开放、包容性;创造力更强，也愿意尝试变化、挑战和创新的趣味;比前辈们更能独立决断，乐于分享观点而不惧权威;具有强社交属性，擅长构建“圈子”进行人际互动——这些特点也将是企业在数字经济下构建人力资本优势的强大支撑。

然而，若要最大化地发挥新生代人才的优势，企业首先需要克服以下“四力”挑战：

如何打造新生代人才承担职责和自我拉伸的动力?

新生代人才往往为个人兴趣、新鲜体验和理想而工作(甚至可能是一时兴起)，对组织目标相对漠然，一旦职责超出或偏离兴趣，他们往往欠缺承担责任的动力——显得缺乏责任感;其次，新生代人才相对容易自我满足，成就欲和奋斗精神与前辈相比偏弱，处于舒适区的他们往往欠缺向上拉伸的动力——显得缺乏进取心。

令人遗憾的是，目前许多组织往往对新生代员工内在驱动力的代际变化缺乏理解，仍照搬传统，用僵化的激励手段或是命令、控制式的管理文化引导他们积极进取，因此效果欠佳。

如何快速建立具备专业精进和领导潜质的后备军团?

由于转型发展的需要，组织希望新生代人才快速成长，但“罗马不是一天建成的”——在成长路上的他们不断遇到专业能力发展的瓶颈，同时还面临从个人贡献者到团队负责人的第一次重大转身，其间也挑战重重。

然而，目前大多数组织在年轻人才能力建设方面的前瞻性不足——“人到用时方恨少”、牵引性不足——缺乏嵌入日常的能力审视和绩效反馈、系统性不足——欠缺长期能力建设的平台。

如何平衡业务风险与赋予新生代人才挑战性的职权?

许多组织已经意识到实践是最好的发展，因而积极尝试对新生代高潜人才的快速提拔和应用，让他们在更具挑战性的实战中打磨能力、加速试炼。然而，新生代人才难免经验不足，过早提拔容易引发业务风险，并受到组织内其他群体的质疑。

在上述情况下，组织往往难以稳妥把控提拔的标准和时机、放权的尺度和节奏，出现放权不足、人才梯队青黄不接，或是放权过度、业务风险过大的问题。

如何强化新生代对组织和团队的承诺?

新生代人才追求变化、心思活跃，但这种特性也会挫伤组织忠诚度——对组织的定力不足。他们擅长虚拟世界中的人际交互、甚至是人机交互，但在现实工作场景中的团队协作意识和凝聚力反而被弱化——对团队的定力不足。

现实是，一些传统组织在优化新生代人才对组织和团队的承诺度方面尚没有找到有效的突破手段，仍沿用“老思路”——用团队精神、企业愿景来凝聚人心;有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的态度——任人才自然涌现、自然淘汰。

高阶人才走马上任

企业在资深高阶人才管理上，需要着力围绕他们最关切、且对其在组织内贡献价值最关键的几大方面：

第一层次，关注员工个人，精心设计职业发展通道、提供影响力的来源和施展空间，使其当下有“权”、未来有“势”。

第二层次，关注其支撑系统，包括志同道合的工作团队、易于合作和理解的组织平台、以及对家人及后援群体的无忧关怀。

企业只有在上述几大方面创建环境、优化机制，才能更好地在人才争夺战的背景下，匹配资深高阶人才生存、融入、发展组织的需求。

赋予高阶人才“权”与“势”

首先，组织需要为高阶人才配置权力资源，包括影响力的来源和自由施展的空间。

通过搭建一张信任、宽松的“保护网”，使人才及团队在遵循整体业务方向和管理原则的情况下，拥有适于发展的“亚生态”：

1.在组织形式上，可成立独立业务单元、内部创业孵化器、创新工坊等形式，将其在发展初期与传统生态予以区隔;

2.在职责定位上，将高阶人才视为引领新业务和转型的核心领导层成员，拥有充分的业务决策权、及对于内部团队的人事权和财务权;

3.在绩效管理上，实行里程碑式的检查，而非事无巨细地汇报，尤其在设置指标时容忍一定的试错空间;

4.在人员管理上，酌情实行与传统体系有所区隔的方式(例如：远程办公、Loft式的办公空间)，以最大化尊重其工作文化和习惯。

其次，组织需要为高阶人才配置发展资源，精准设计职业发展通道，帮助他们在组织的牵引下，逐步释放更全面、深入的影响力，并拥有与个人期望匹配的成长空间。

例如，在许多技术型公司，为那些对管理职位兴趣不大的技术型人才开辟专家型职业发展通道已成为了通用手段。对于高级专家，他们的待遇可与相似层级的管理职位等同，组织也会认可其在技术应用商业化及专利获奖方面的贡献，并与晋升机会挂钩。

围绕团队、组织、家人，强化高阶人才的支撑系统

首先，为高阶人才匹配志同道合的团队。

一个志趣相投、高度理解与认同的团队将助力高阶人才高效实现业务抱负。许多企业在进行转型时都会采用人才收购的方式，在兼并小型创业公司技术资产和顶尖技术大拿的同时，将旗下核心专家资源一并纳入，并最大程度保留该小团队原汁原味的创业文化和精神内核。

例如，BBVA西班牙对外银行就以该方式收购了顶尖客户体验工作室Spring Studio以及其核心设计团队。

其次，为高阶人才搭建与传统人才合作与理解的组织平台。

方法之一，是为传统人才实施浸入式能力建设，基于数字时代下的领导者能力标准，补齐他们意识、能力、经验上的短板，建立认同的基础。

例如，阿里巴巴内部每周都会向所有员工开放最新数字技术选修课程，涵盖人工智能、虚拟现实等尖端话题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等补短板课程。阿里高层还每年一到两次实施“三板斧”培训，在三天的魔鬼式培训中，快速放下自己，强化公司理念的输入，以及价值观的认同。

方法之二，是为新旧人才建立共同的工作场景。

例如，ING荷兰国际集团在数字化团队成熟后，采用模块化的组织形式，将数字化、业务及IT部门员工打散。

沃尔玛则在每年的全球Hackday上在2周内让业务和技术人员自发组成临时项目小组，提炼现实中的业务挑战或机会，并设计数字技术方案加以解决或实现，获得大奖的方案将最终进入实际项目开发流程。

阿里巴巴的“战略共创”流程则跨集团、业务单元，将组织内外涉及相关战略话题的不同BU员工随时随地黏合在一起，碰撞与制定新的业务方向和行动计划，员工并不拘泥于上级是否下达了跨部门合作的指令或是否超出职责范围。还有的组织则通过短期轮岗项目，对员工实行跨部门调动，以促进工作场景之下的了解与认同。

最后，为高阶人才最亲密的家人、朋友等后援群体提供细致的关怀体验，以此保障人才能够毫无后顾之忧地全身心投入工作。

Facebook为所有刚刚生育孩子的员工及收养孩子的同性伴侣提供4个月的带薪假期、并提供4 000美元的“婴儿礼金”。在谷歌，员工若是不幸去世，其配偶可以获得去世员工所拥有的股权，并在未来10年内享受其50%的薪酬，当其子女未满19岁时，还可获得12 000美元的生活补贴。Adobe公司甚至向员工免费赠送“宠物险”。

应当指出的是，在企业优化对高阶人才的任用管理之道，为其塑造更适于生存、融入、发展的机制与环境时，需要将之视为组织长期性、系统性的能力建设工程，而非针对某个或某类人才一次性的引入行为。

在制定管理政策时，需要以终为始、审慎考虑、逐个突破、持续改善，避免对人才在新平台上的成长操之过急、或是在管理方式上因顾及短期经营目标而不能大胆革新。

首先，作为高阶人才本身，既然选择了在新的环境下从头开始，就需要放下过往的成功包袱，主动归零、开放胸怀、兼收并蓄;其次，在业务上，需要快速寻找到在新组织内自身的增值点，取得实质性成果;第三，具备长程思维，确保“快赢”和对自我的中长期投资并存，实现在新组织内可持续的发展。

在数字时代的人才争夺战背景下，成功“抢”到符合组织期望的人才之后，如何帮助他们不断延伸发展空间、在新组织中持续塑造个人价值、并最大化对组织人力资本投入的贡献，根本上需要组织优化、甚至颠覆既有的人力资源管理框架，以特定人才的内在诉求、群体特征为本，并结合组织实际，建立一套高度契合的环境、机制及工具体系，才能最终实现人才与组织的双赢。

[ 编辑 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com ]