商界梦想家丨张瑞敏:海尔33年 坚持“剩”者为王
商界新媒体 2017-02-21 20:00:00

我认为,谁是名牌企业,谁是时代的企业。

从2013年开始,海尔从起初的八万六千人减到七万人,预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷,认为太不可思议了,非常危险,也有很多反对意见。但如果认真解析来看,就会发现不但必须做,而且减少的人数一点都不多,因为这是互联网逼着你必须这么做。

对此,我们称为「外去中间商,内去隔热墙」,要中间商没有用了,隔热墙就是中层管理者。查尔斯•汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路,要么就是来创业,要么就离开企业。

在打破原有格局个过程中,我们在建设方面做了三件事:

第一、外包。聚焦主业,其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如,电脑的制造我不如台湾代工商的,那我就外包出去。

第二、智能化制造。我们有一个车间,原来108人,现在没有人了,只有机器人,这样也就不用开灯了,这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的,今天不做明天企业可能就不存在了。

现在都在学德国的工业4.0,机器人可以和生产线对话,这并不仅仅是效率的问题,主要是满足用户的个性化需求。美国近年从中国回迁的企业有几百家。通用电气把在中国制造的热泵式热水器回迁到路易斯维尔制造,根据他们发布的文章,在美国的制造成本比中国还低20%,而且售价更高了,因为更加满足当地用户需求。文章的题目更加让人触目惊心——让中国制造一边去吧。

所以要么转型,要么成为下一个「底特律」。

第三、改变反馈路径。举个例子,过去海尔全国三万多个店,这三万多个店所有的信息都是一层层的上来,像行政体系一样从县到市,到省,到总部。但是现在有互联网了,我一下子连到每个店,何必再要以前的人把上面的意思贯彻下去,然后再把下面的情况收集上来呢?而且,这样收集的信息还不准。

在这样的模式下,我们商品质量绝对很好,服务也无懈可击,但是没有体验,没有迭代,就不可能和用户交互。原来就是一个「销量经济」,把销量弄大就可以,但是现在变成体验经济,要把客户变成参与用户。但是,做到这点还不够,最后要形成用户圈,所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。

在这个过程中,比较难解决的是什么?如果一万个用户有一万个需求,能给他们开发一万个产品吗?不可能。但是,又不能指定用户用某个产品,因为这样人家就不会买。所以用户圈要有意见领袖来提出意见。

举一个例子说,我们原来是卖烤箱,很简单的,有人要卖出去就行了,但是现在的烤箱有一个用户圈,他们的意见领袖提出来最难烤的食品就是马卡龙,这个设计师就根据他们的要求设计出来了,用户就非常高兴。过去产品是生产完就放到仓库,然后往外分销;但互联网时代的产品一定是有人要的。

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标签张瑞敏  海尔  

评论

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全部评论(3)

戏_梦焉2017-02-28 20:39:03
我们的生活会越来越好
戏_梦焉2017-02-28 20:38:59
我的人都说我想要
戏_梦焉2017-02-28 20:38:49
你的人都有一个人的时候了
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