破解企业转型密码
陈春花 2017-02-13 15:05:20
摘要: 未来已来时的你与世界的关系是什么样子?

经常被企业领导者问到一个问题:如何有效的企业转型,找到面向未来的新路?说实话,各行各业的企业处于不同的发展阶段,面临的问题纷繁复杂,这个问题可能没有标准的答案。

而如今,企业面临的最大挑战就是不确定性,就是未来。在这个未来当中的今天,你跟你的世界是在哪里。更重要的是,我们要面对巨大的挑战,没有静态,只有动态。

我们的企业非但不能按部就班地、稳健地活着,还要学会在转变过程中找到规律,提升这种转型的情商能力。那么,既然企业无论好坏都得转型,其核心原因是什么?在转型的实际操作过程中,我们会遇到什么样的困难?

有人说,企业非常好的时候不用转,但是,我认为企业非常好的时候也要转,因为这5个东西已经存在了,企业没有边界了。

你会发现最好玩的是什么?跨界的人把你打掉,因为他们从来不用你的逻辑来打。百度、阿里巴巴、腾讯发展非常迅猛,谁能变成其中最强的一个?这个问题无法回答,因为可能会冒出另一个把这三个都干掉。这个时候,这种新的生活方式、新的技术、新的思想,关于未来所有的讨论其实彻底改变了。

所以,其实转与不转不在于你的经营业绩,而在于时代已经转过去了,当时代已经转过去的时候所有人都得跟着转,这是没有办法的。因此,真正的核心是:未来已来时的你与世界的关系是什么样子?

明白优秀企业该做什么?

如果你代表的是一个企业,这个未来已来时的企业长什么样子,你必须知道;这个未来已来时的世界变成什么样子,你必须知道。因为当你知道这一切的时候,你才能真正做得到。

我们能学习的是谁?是今天依然优秀的企业。比如谷歌、微软、Facebook,甚至今天的亚马逊。为什么?因为它们做的很多东西是今天普通人不可想象的事情,当它去做不可想象的事情时,你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。那么,这些优秀的企业在做什么事情?

第一,想尽办法、咬紧牙关保持增长。

比如广州。在亚运会的时候有一个广州塔、海心沙公园,可是到了2016年的今天,广州如果依然还是在讲广州塔,而没有新的东西,我对广州的竞争力是绝对担心的。这就意味着你没有去做增长,只是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型,可是亚运会走到今天已经很长时间了,广州又可以跟大家讲什么呢?我们今天看深圳和广州就会发现,亚运会这几年当中,深圳变得完全不一样了。而当深圳完全不一样的时候,你会发现这个企业具有的竞争力远超过了广州。我们要的就是这个概念,你不能停在一个点上,必须不断做增长。

第二,用持续转型变革获取自己的成长。

这些企业最大的特点就是不断变革自己,变革最主要是改变自己,不是改变其他东西。我曾经调整企业的时候,一个主轴的语言就是向自己挑战,这是优秀企业非常重要的一部分。

第三,遵从于市场规律和客观发展规律。

这点为什么这么重要?企业任何战略选择最重要的是符合趋势,而我们今天所看到的市场趋势最大的特点就是变化。无论好与坏都得转,是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。

有人说这种转型会不会非常困难?肯定不会,因为这也是市场的规律,始终跟顾客走在一起,你一定会成功。有人问拿破仑:“你为什么会输掉?”他讲了一句意味深长的话:“因为我很久没有跟士兵喝汤了。”或许,这就是他输掉的原因。

我们为什么一定要遵从这个市场的规律,就在于你必须回到市场,你的转型才会成功。如果你不是在市场这个地方,你做的所有努力是没有用的。这样我们就可以看得到,企业如果真正做一个转型,它其实是一个内生长。这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情:

一件是持续地变革,另一件是持续地自我更新。

转型到底该怎么做?

转型是从战略到企业家,到组织到业务模型全要转,所以做转型挑战非常大,它是一个整体的转型。

中国企业为什么转型很难?因为利润空间都非常小,当空间非常小的时候真的很难转型,很多人都很想转,但没有钱、没有空间转。转型的同时必须恢复利润的增长,如果利润增长不能恢复,转型是不可能成功的,这就是转型中很困难的地方。

转型是内生能力的获取,就是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来。当你内在能力系统打造出来的时候,你可能就会看到未来可增长的空间,这样的增长空间才是你要做的事情。

我们整体内在的系统是怎么样构成的?为什么我们可以保证转型过程中又能够盈利?它其实就是两件事情要同步做。

第一件事,存量要激活。

传统业务,我们称之为存量。存量要做激活,就是传统的业务一定要把它激活,不能简单砍掉它。很多企业家跟我说要把所有东西都卖掉,做新的东西。我觉得这不叫转型,这叫跨界,跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的,但是这是跨界。如果原来的东西还保留,再做新东西,这叫转型。但是,原来保留的东西不能成为包袱,甚至要释放空间让你去做新东西,这才叫做存量激活。

第二件事,增量成长。

增量部分要做什么?一定要做增长。增量做增长的时候大家要记住,它跟存量激活内容完全不一样,增量增长要做价值重构、整合资源、新组织平台,所以一定是两组人去做这两件事。如果你要转型成功,它的关键要素实际上是做两件事情,一件叫存量激活,一件叫增量增长。

企业转型需要依靠整体系统能力的打造,简单来讲分为两部分:

1.转型的构成要素,包括战略意图、价值重构、短期盈利、整合资源、新业务。

构成要素就是从战略上要把意图明确了,新希望不只是做饲料,还要做食品,还要做一个美好的公司。有了这个明确的意图之后就做价值重构,这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利,我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利,用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源,我们就用了一个“新希望六和+”,把所有能做转型的资源全部整合在一起,然后我们就发挥新的业务。

2.转型的支持要素,包括知识技能、信息系统、组织平台、沟通体系、统一思想。

技术系统是无法做转型的,转型最重要的是改变所有人的行为习惯。但是,人的行为习惯是最难改的,而且是最不想改的。有了技术做支撑,你就告诉大家所有的动作都在这个技术上,他就不得不改。所以转型的核心是行为改变,而行为改变的支撑是要靠信息系统,这套系统就非常重要了,包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。

构建企业转型能力体系

转型最后要落到能力体系当中,你真的要做转型,就要有一个非常强大的能力体系。怎么构建呢?

第一,变革领导者。

领导者必须成为变革的领导者,你不能谈谁的权力大,你不能谈谁说了算,你不能谈干掉谁,你自己要知道有变就要接受,管理者要做的事情就是推动变化。

第二,找到对的人。

这个对的人就是大家的价值观是一致的。转型当中的每一个人,这个时候的人不是要能人,我们要对的人。能人和有经验的人对转型都是有伤害的,能人不相信这一套,有经验的人根本不愿意调整,因为他过去被证明过是对的。

所以,当你做新业务和新东西的时候,你可以换一批新人去做,但是必须得有一个公司信得过的人给他足够的资源和授权。有的时候你用新人去,你还在怀疑他的时候也不行,所以他一定是对的人。

第三,进行有效沟通。

有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转,下面的人在鼓掌,心里却在摇头,走了之后就不动了,所以某种意义上这没有意义。也许他不鼓掌,跟你辩论,跟你吵架,跟你交流,甚至流眼泪,这种情况下应该高兴,因为他心在动。

第四,创建平台型组织。

转型一定是一个平台的组织,一定是多元业务的组合,一定是多业务的概念。

第五,发动机文化。

有了这一切之后最难的是什么?文化。中国的文化是不能错的,错了就被罚、被批评,错了就没有机会。如果你做转型,面对这个新的时代文化,一个最大的调整就是要允许别人犯错误。因为互联网时代最大的特点就是试错、纠正、迭代,一直都是这样。

如果你的文化不肯让他犯错,你就不可能做转型,这个文化就变成一个发动机的文化,不断鼓动大家。一个企业的整个能力体系当中,从管理者到员工,到沟通,到文化,然后到对这个平台的结构要求,如果把这五个东西做出来,你的整个能力体系也就建造出来了。

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