随着时间推移，互联网巨头的理念也出现了革新。原本所有人都认为，在线商超需要解决生鲜冷链，但事实证明，生鲜反而不需要着急，它在线下真有存在的必要。

因此，巨头们也跳过生鲜，开始玩日用品超市。现在的线上之战就是商超之战，包括天猫超市、京东超市，它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。包括沃尔玛、家乐福这样的大型商超，不转型就会失败，最后只剩下便利店这样的设施。当家庭取代个人成为主流消费群体，连酱油都在网上买的时候，线下商店就将终结。

这场战争打完之后，也就是全民网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。

相比线下，线上还是便宜的。同一款产品在天猫超市只要扣除15%的定价，而线下要给沃尔玛、家乐福们32%。对于我们来说，并不是因为天猫流量贵了才到线下来，而是因为很多人并没有玩好线下这块市场，还是停留在卖东西。

如果到线下还在卖东西，这不是退步吗?

线下体验为王

仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在。线上完全可以解决线下实体店的销售功能，但不代表线下没有未来。体验店不是为了销售。

90后不喜欢逛街，只是因为你做得不够酷。与线上直接销售相比，线下更需要在场景上做文章，比如周边、服务人员、餐饮等。

比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从50%提高到65%。也就是说，万达不再只是普通的购物中心。

线下就是玩体验。体验的目的就是提高品牌知名度，但不希望消费者在我们店里买更多的东西。

我们通过讲述故事，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。比如，放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供“水+轻食”的餐饮区。我们还设计了像咖啡村一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激，但它又必须简单，否则购物会像寻宝游戏，妨碍销售目的。

在实体店中，一旦用户有购买意愿，我们会尽可能引导他在App上完成购买，第二天就能收到，这样就避免消耗过多库存，给供应链方面带来压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化：从逛街变成线上囤货，不占用现金消费，无形中提高了客单价。

实体店以品牌体验、文化体验为核心，通过打造社区，用情感保持用户黏性。我不强调线下销售，因为我希望用户一年来几次就行了，感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App导流，在网上形成黏性，每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾，那我们的战略从开头就是错误的。

最好的营销是看不出营销的痕迹。即便是在实体店，也希望弱化销售功能。我们不要求营业员向消费者卖产品，而是希望和用户聊天，培养感情。如果营销行为带来的结果只是一个广告，而非IP的强化，那我们宁愿不做。

品牌塑造到达一定阶段后，这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道，还有可能是品牌文化的渠道。对于一个成熟的品牌来说，单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。

IP爆款并非产品爆款

不过，目前很多人曲解了“体验店”的含义。Apple Store，它希望用户通过体验店的产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为“体验店”，我觉得有点不靠谱。体验什么呢?它本质上还是一个销售店。

用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么?实际上体验的是品牌文化。在品牌IP化的时代，就是你只有很强的IP，用户才能感觉到你的差异性。

迪士尼是这个行业的先行者。《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品，除了迪士尼品牌整体非常强势，从研发、渠道销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，也是我们努力的目标之一。

迪士尼的另一个启示，是它健全的IP变现体系：投了部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。

衡量一个IP强大与否的标准，是消费者愿不愿意接受你跨界的产品，为你驱车几十分钟，为你埋单。如果消费者不愿意，那你只是一家店而已。品牌IP化是什么?就是让IP承载一切流量、渠道、产品、品牌管理。衡量一个IP成功与否很简单，只需要看它是否能自带流量，让一个IP就是一个渠道。

过去大家心目中的“爆款”是产品爆款。但我们更希望产生品牌爆款，有一个让大家都喜爱的IP且能自带流量，发展出一些迪士尼的痕迹。但和迪士尼最大的不同点是，它是文化品牌，然后通过授权、乐园去变现。而我的商业变现能力比它更强。为什么?我先是一个商业品牌，当品牌IP化后，消费者的接受能力会更强。

品牌多元化延伸

今后三只松鼠不再是一个坚果品牌，而是一个娱乐化的品牌。我们总结出了三只松鼠的信条：第一件事是制造出安全、性价比高的产品，第二件事是给予主人爱和快乐。

三只松鼠将来会成为一个自有品牌，自有IP，全品类、全零售、全体验的企业。

过去四年，我们先成为—个品牌。现在要做的是把品牌变成—个IP。当IP足够强大的时候，可以通过授权做—些跨界品类。当我拥有足够多的跨界品类后，就能构建一个更全品类服务的零售店。当我们有更多的零售和更多的消费者群体的时候，能构建更加娱乐的体验，包括投食店、未来的动漫电影、未来主题式工业旅游，甚至是“松鼠小镇”这种特色旅游。

你会发现：三只松鼠过去成功的地方，是产业加文化。只是现在我们将两者进一步结合时，变成了产业IP化、品牌IP化。然后进入一个未来两大核心的布局，大娱乐和大健康。

第一个是大娱乐。当我们在动漫电影、影视剧植入强化IP后，可以做很多的授权玩具、乐园、电影，这些都可以满足人们情感上的需求。第二个则是大健康，我们会侧重去开发那些健康类的零食。

最终，你会发现，这个决策不是我们一厢情愿做的，而是回归到人需求的根本点：健康和快乐。

我们试图想象一个场景：一家三口到我们的乐园，乐园不会再有很多刺激的过山车，而是非常人文气息的项目。一家人可以在这里住我们的主题酒店。回到家中，小孩可以收看到我们的动画片，偶尔还看到我们的电影。他如果喜欢的话，可以买我们的玩具、抱枕，和一家人品尝着我们的零食，喝我们的一瓶水。我们不会希望包围他生活的全部，但至少是一部分变成一个朋友陪伴在他的身边。

实体店是第一步。接下来还会有更多。

点评：

大公司多诞生在冬天

■文/徐新，今日资本创始人

尽管今年企业日子普遍不好过，但中国还是有很多品类的机会，冬天的来临恰恰是品牌诞生的时候。

很多伟大的公司诞生在冬天，因为这时不靠资本，不靠广告而靠产品本身。

所以，抓住品类机会，要聚焦一个特别细分的市场，占领用户的品类心智，然后把价格定对(定价是战略选择第一要素)，有个很好的持续策划(伟大的公司从好名字开始)，要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。

对于三只松鼠来说，线下店是增量市场，做好了会带来利润。而且线上价格战太厉害，增长到一定的程度会逐渐放缓。但是，眼下是门店零售最艰难的时候，门店费用也达到了峰值，要独立承担运营成本，也存在一定的风险。如果线下能够占领消费者的心智做到30%的市场，比第二名大两倍，你就安全了;如果是线上你要做到了百分之七八十，你才安全。

找到刚需

■文/叶国富，名创优品创始人

一边是以宝洁为代表的传统销售体系崩溃，互联网聚集的长尾需求、传播渠道的分散，使得快消品公司擅长的 “消费者洞察” 显出疲态，更难预测消费行为。另一边，互联网流量代价日趋高昂已经是不争的事实。不差钱的线下巨头杀入流量争夺战，进一步挤压创业公司的生存空间。

这对线下销售市场来说无疑是一记重锤。

你的东西在哪儿好，消费者就到哪儿去买，线上的好就到线上买，线下的好就到线下买。今天消费者更愿意到线下去买而不是线上，因为线下更有体验感，只是过去线下服务太差，环境太差，价格趋高。

互联网的趋势，其实核心的需求还是在消费者身上，当消费者具备了对一个产品的刚性需求的时候，不管是在线下还是在线上，它应该只是一个消费通路。仅此而已。。

流量才是关键

■文/李连柱，尚品宅配集团董事长

马云说，未来十年、二十年将不会再提电子商务，而只有新零售。他的意思就是说企业必须走到线上去，相反，线上的企业必须走到线下来。线上线下加上现代物流结合在一起，才能真正创造出新的零售来。

现在有很多人纠结线上还是线下的渠道问题，我的原则很简单，哪里人多就去哪里。尚品宅配撤出线下的大卖场是因为流量枯竭，同时我们在一线的百货和购物中心里开体验店也是为了人流。

线下是可以做的，但一定要有线上的支撑。这个零售才能“新”得了，活下去。

消费升级产生机会

■文/李丰，瑞峰资本创始人

我们自己看消费升级的时候基本上看三个事情：品类升级、渠道升级、品牌升级。

什么是品类升级?比如坚果还没有被视为普遍具有健康概念的事情，当三只松鼠起来时，这个观念开始深入人心，不是它造成的，而是用户消费升级造成的，也刚好赶上了品类升级，大家认为吃坚果、不饱和脂肪酸是更好的消费品品类，这是一个自然增长。

渠道升级无非是线上线下、零售渠道、品牌传播和塑造方式产生了变化。马云提的新零售有个关键概念叫全渠道营销，必须将不同的渠道综合利用起来。

什么是品牌升级?中国自己的好多体育品牌都在没落，但是运动需求一直在增长，这时候就一定要品牌升级。

从中国经济结构现状、消费现状和制造业现状来看，中国经济只要不出现大问题，在这个周期，不管是五年还是十年，百分之百会看到大量的中国品牌在这个节点上开始成长，并最终成长为非常巨大的品牌，而且很有可能是世界品牌。