好未来大战新东方,谁才是中国培训学校之王?
七七 2016-12-15 10:13:39

1993年,邓公南巡讲话结束,改革的春风吹遍神舟大地。

此时刚好离开北大的俞敏洪,到处在校园张贴小广告,破桌子、破椅子、破平房,俞敏洪平地里创办起北京新东方学校。随后23年,新东方一路高歌猛进,累积学员超过2000万,成为中国教育培训第一品牌。

2006年,新东方在美国纽交所敲钟上市,俞敏洪成为“中国最有钱的英语老师”,同样成为中国最文绉绉的商人。

新东方上市这件事情,从侧面带动了中国教育培训的某种变革。很多资本家和投资人惊呼:“新东方都上市了,原来做一个培训机构也可以上市。”随后一两年,大量的资本涌入中国的教育系统,催生了一批新的教育企业。

万物生长,在这一批被资本和市场哄抬起来的教育企业里,最成功的就是好未来。2003年80后创业者张邦鑫下海,从奥数网到好未来教育,7年时间,好未来营业收入以每年近200%的速度增长。2010年好未来成功在纽交所上市,市值28亿美元,好未来也成为在美上市的中国首家中小学课外辅导机构。

曾有人言,全中国其实只有4家培训机构:新东方、好未来、在线教育和其它。两家基因不同而业务相似的巨头,在传统模式和互联网模式的新旧交替中,在把握千变万化的教育培训市场中,究竟谁更胜一筹?

一个是蓝海,一个是新蓝海

1993年,北京一处废旧工厂,俞敏洪讲完最后一个单词,向台下的同学们深鞠一躬,开始结算收取学费。

离开北大后,俞敏洪入驻在一个民办学校,学校出牌子,他交15%的管理费。彼时,他29岁,唯一的目标是挣一笔学费,然后像他的同学一样到美国留学。

凭着三寸不烂之舌,俞敏洪培训班越办越火,他渐渐萌生了自己办班的念头。而此时的中国培训市场,几乎像白纸一样,这种巨大的市场空缺和各大高校的留学狂热,形成了炙热而强烈的对比。

俞敏洪抓住了这个机会。他创办北京新东方学校,在留学考试短期突破的应试课程中一举成名。新东方广告语“在绝望中寻找希望”,成为那一代大学生们共同的青春记忆,甚至后来新东方在美国进行上市路演,华尔街几乎被中国新东方学生包围。

从此开始,新东方开始迅速爆发,在全国拥有25所学校、111个学习中心和13个书店,1700名教师分布在24个城市,成为中国最大的私立教育服务机构。新东方开启了霸主地位十几年,直到K12出现。

K12是什么?K12即kindergarten through 12 grade,指的是从幼儿园到12年级段的中小学课外辅导。一方面,中国出国留学增速自2013年开始显著回调,出国英语培训市场需求也呈现同样的趋势。另一方面,K12的课外辅导需求增大,至2014年底,K12教育市场规模已经达到2549亿元。

而这,恰巧给了好未来最好的机会。

不同于新东方,好未来可以说是生来就专注K12。2002年,一个叫张邦鑫的北大生命科学研究生,还在繁重的课业压力之外做着7份兼职,其中三份是家教,两份是带辅导班。

一年以后,嗅到商机的他和同学曹允东创立学生课外辅导机构学而思,在新东方还沉浸在出国培训中时,张邦鑫已经开始在K12领域跑马圈地。很快以奥数培训起家的好未来发展迅猛,2010年好未来前身学而思在纽交所上市。

2013年以来,伴随着国内应试教育愈演愈烈,K12被越来越多的家长所重视,新东方和好未来为了争夺这块肥肉,开始正面掰手腕。

2016年,新东方宣布成立北京东方优播公司,在K12领域的三四线城市进行线上扩张,好未来旗下学而思网校也在由录播转型做直播。两巨头K12领域竞争加剧,针尖对麦芒。

一个灯火下楼台,一个更上一层楼

随着教育市场的转向,新东方原有的模式缺陷很快显现了出来。

新东方起步于大班制的英语教学,每个班能够容纳几十甚至两三百人,因此也就不需要大量引入教师,且学生是一次性消费,不需要续班。但中小学辅导为小班制教学,需要引入大量教师,要求学生不断续班保证营收的持续增长。

在K12课外辅导业务的拓展中,新东方仍采用其一贯的模式:迅速建立分校,用品牌效应和促销吸引学生,力图在短期内尽快提升营收。

在这种模式的激励下,新东方各分校往往优先开展高年级的业务,因为这种业务刚性需求更强。同时高考学生的成绩也将成为学校的宣传口碑,快速提升影响力。

这种扩张模式使得分校在初期营收水平不错,但问题在于教学的口碑很难向下传递。学校为了继续维持高考年级的营收,不得不投入大量资源到高考课程和老师的宣传中去,很难分出精力和资源再去做好高三以外其他年级的培训内容。因此新东方各年级水平存在严重失衡。

同时,分校的名师也会被高考项目绑架,不可能让他们抽出时间去高三以外的年级授课,导致增长缺乏后劲,营销成本持续升高。

2013年,新东方二季度净亏损达到1580万美元,这是自2007年以来这家公司的首次亏损。而教学中心利用率更是在二季度创下25%的历史新低。

相较之下,起家于中小学奥数辅导的好未来,却正好走了相反的道路。

好未来在新分校初建时,并没有新东方那么激进,通常来说,总部甚至不允许新分校开设初二年级和初二以上年级的课程,而是重点做初一及小学的课程。

低年级的课程刚需程度没有高考年级强,因此招生人数和营收也很有限。但长期来看,低年级的学生会对机构产生高度的认可,然后继续续班,从而使得好未来可以顺势开设初二的课程,并让原来的教师继续跟随着学员教授初二的课程,并不需要再为这波学生投入营销资源。

机构可以把精力和资源放入新的初一年级,并培养新的教师担任新初一课程的教师。按照这样的节奏,在没有进行更多资源投入的情况下,一些分校第二年的业绩可以轻松翻上4倍,增长率高达300%。从高龄化学生向低龄化学生打通的困难程度,远远高于从低龄化学生培养忠诚度,好未来的做法明显技高一筹。

2016年,好未来上市6年,股价翻了近6倍,增幅可与同期中国房价相媲美。

一个中央集权,一个诸侯分制

在运营模式上,两家巨头也有着截然不同的区别。

好未来主战场K12的打法,是一种很明显的大后台小前台的打法。其核心的竞争力在于出众的教学研发能力,张邦鑫介绍:“我们是中国培训机构最早开始做教研的,有上百人的教研团队。”因此,课程特色在其招生宣传中是主要亮点,比其他机构相比占据高端,形成良性循环。

好未来研发的教材内容通常选自学校考试和竞赛的最新试题,按题型分类归纳,难度由浅入深排列,同时编写出详尽的答案解析。一个教师只要能弄懂教材的例题,并依次讲解给学生,就能保证学生收获应该掌握的知识点。

另一方面,大多数教师没有独立的课程设计能力,很难离职单干。由于课程教材本身的连续性,更换教师也不会产生太大的负面影响。

这让教员对好未来的“依赖性”大大加强,从而在一定程度上降低了人才流动的风险。

在管理体系上,好未来总部将全国所有校区的招生、选聘、培训、教研、监控和技术等工作标准化细分,通过分权治理,实现分校的各个部门都由总部直管,保证各条线的专业化运作。分校依赖总部的支持运作,形成了一个强势的中央集权管理体系。这种打法实际情况是对二三线城市机构是碾压式摧毁。

而反观新东方。由于历史的原因,新东方更像是一个诸侯制国家,诸侯起的快,分裂得也快。

在新东方原有的管理体系中,地方校长权力较大,负责对分校的整体运营,总部职能部门对地方分校插手相对较少。集团对校长的考核机制集中于营收和利润,校长收入与分校的招生情况完全挂钩,这就导致校长们拼命把成本往下压,为了完成收入任务,不顾实际情况多开教学点。

媒体曾经报道当时新东方的情况,“集团副总就拥有批准开设分校的权利,而新东方地方的管理人员一般是从教师开始做起的,‘诸侯割据’的情况导致一些地方的校长跟集团的副总关系很好。”

也就是说,新开分校的资格,找个副总可以直接审批。 在这种管理体制下,教学内容、质量以及老师素质这些核心指标并没有考核,最终即便短期内收入上升,但由此引发的教学质量、品牌口碑的下滑对公司造成长远的伤害。

另一方面,在出国英语培训阶段,新东方对品牌与名师的塑造显然超出其对教学体系的打造。事实上,很长时间以来,新东方并没有注重形成自成一家、自成一体的教学内容。搭班打分制度使得老师在提高教学效果和迎合学生口味之间来回摇摆,老师一会儿是心灵导师,一会儿又成了娱乐明星,不如罗永浩就是其中的典型。

到了2014年,新东方老师已呈“批量出走”的状态,20多位老师集体高调公布“别了,新东方”,牵手刚获融资的智课网。而雷军、李学凌率领的欢聚时代携10亿元真金白银打造100教育,当年更直言一年内要挖到2000名新东方教师。尽管俞敏洪无奈表示“人才流动是非常正常的事情,如果100教育推出的都是新东方的老师,说明新东方培养老师的成功。”

新东方和好未来的竞争,就像文科生俞敏洪和理科生张邦鑫的竞争,前者人对事情一定对,后者事情对人才对。

一个要工具,一个要生态

徐小平曾说:“传统教育会以迅雷不及掩耳之势完蛋,像雪崩一样。”这让新东方和好未来都很焦虑。与其被别人革命,不如自己革自己的命,拥抱互联网大潮。

内忧外患之下,新东方自2014年开始主动出击,着重课程梳理和数据整合挖掘,做线上线下相融合的“混合式教学”,并强调“两条腿走路”:一方面发展商业的在线学习,另一方面用互联网思维升级传统线下教育,最终打通教育领域的O2O模式。

2016年,新东方在在线业务上的总投入就达5400万美元,主要用于O2O混合式教学系统的开发。

从战略来讲,新东方O2O分为三个层面:一方面,针对所有业务线开发O2O互动教学系统;同时与腾讯达成深度合作,以新东方在线公司为主体,发展纯在线教育产品和服务;另外,投资与其业务互补的在线教育公司及项目。

2014年11月,新东方的优能中学正式推出可视化学习系统,打响新东方整体双向互动教育的“第—枪”。随后其针对小学生,推出泡泡少儿双优培养课程,充分运用数码信息技术,不仅提供电子互动白板教学课件、多媒体课后练习光盘,还打造了教师、学生、家长三位一体的互联网学习平台。到目前,新东方已陆续在其他国内考试培训项目中推出O2O互动教学系统。

而好未来的互联网方式,是注重教育新科技,并且看好在线教育和教育o2o,走科技公司的路子。

早在2010年11月,好未来就已经把教研和IT成果结合,全面推出ICS智能教学系统;2011年又升级把静态的PPT升级为动画课程,融合视频、音频、Flash、动漫等多样化形式。

随后,好未来运用技术优势,打破了传统教学“老师讲学生听”的单向传播模式,课堂不只能听、能看、能说,学生更能随时动手操作与老师互动,从过去的“被动接受”转化为“主动学习”。

好未来企业内部也不忘积极响应,设立创新基金、成立未来世界俱乐部,打造一种互联网文化氛围。

但是人尽皆知张邦鑫野心绝不在此。从2014年开始,好未来频繁出现在投资并购的新闻中,比如果壳网、宝宝树和轻轻家教等。不难看出,好未来的投资并购逻辑主要是围绕k12上下游,延伸产业链,补充薄弱环节。张邦鑫想要的是教育生态,要的是布局教育产业链。

结语

新东方和好未来,虽然一个以英语培训为据点,另一个重点发力K12课外辅导,但同样是中国教育培训界航空母舰的两家企业,自然免不了被拿来做比较的机会。

应试教育是块大市场,有人评论道,新东方曾经代表着“出口”,而好未来则代表着“国内消费”。新东方曾经代表着逃离中国体制的渴望,而好未来却代表着在中国的教育体制中脱颖而出的渴望。更多精彩内容,请点击http://t.kanshangjie.com/r4

不管是“出口”还是“国内消费”,在中产焦虑的时代背景之下,横亘中国数千年的应试教育体制反而愈加牢固,直接影响了互联网教育产业的走向。

(资料来源于知乎、雪球网等)

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