"国民老汉"王守义:32年不上市,一盒3元调料拼出的商业帝国
邓琼瑶 2016-12-09 10:39:10

“小商品,大品牌”,在中国民族品牌界,老干妈引领风骚,但它并非唯一。

诞生于河南驻马店的王守义十三香,也属于同类型的企业:32年坚守于一个产业领域,打假零容忍,管理架构扁平化,产品精益求精,不融资、不上市,不贷款、不欠款,家族化运作。

同样,它的“土”,也能媲美老干妈:土黄色扑克牌盒式包装,创始人王守义人头像,手写体十三香字样,市场售价3元左右……

但就是这样一件微利小商品,被塑造成了一个民族大品牌,成就了王守义十三香集团的企业传奇。

探源“十三香”

“十三香”的历史,可以追溯到1959年。

这一年,祖居开封通许县的王守义迫于生计,根据祖传秘方,采用20多种纯天然中药材香料,配制出一种新的调味品,并取名为“十三香”。为取得信誉,王守义在每包调料上盖上了“十三香”的四方印章,在通许县附近的几个集镇上出售。当时,“十三香”每包售价仅1角钱,本小利薄,却逐渐获得老百姓的喜爱。

10年后,农村开始进行所谓的“割资本主义尾巴”,“十三香”的生产一度中断。直到1984年,随子女到驻马店定居的王守义在儿子王银良的劝说下重拾旧业——父子俩申领了营业执照,以100元起家,成立了家庭作坊式的十三香调味品厂。

无论严寒或酷暑,王守义每天早晨4时许起床,从不间断出摊。薄利多销的经营方式,让他的生意越来越火。他不会想到,眼前的“十三香”,竟开创了未来调味品的新潮流。

1999年9月,王守义十三香集团公司申请注册了“十三香”商标。此后,畅销于中原地区的“十三香”逐渐在全国各地打开了销路——在30多个省、市、自治区设立了销售点,建立起了覆盖全国各地的销售网络。

从豫南的街道小巷到红遍大江南北,探索“十三香”的成功轨迹,可归纳为三点:

一是定义并开辟了一个新的产品领域;

王守义父子申请注册了“十三香”和“王守义十三香”商标之后,又先后申请了46项外观专利,大力向市场推广,完全成了一类产品领域的代名词。这种做法不仅让让王守义十三香将市场上形形色色的“五香粉”、“八大味”等产品驱除,还形成了纯天然调味品的发展潮流,其他产品难以与之抗衡。

二是抓住电视广告黄金期;

在渠道为王的年代,王守义十三香以电视广告的形式在消费者面前呈现,除了在央视经济频道大打广告外,还在经济品牌的每天美食5分钟前滚动播出,以此普及十三香的产品领域及特点,让观众对其熟知。

三是穆斯林教徒式的产品运作。

王守义是位虔诚的穆斯林,极为看重产品品质和诚信。这些年,他一直坚持改进产品,融合国内各民族、各区域饮食的风味特色,使“十三香”的配方完成了专业调味的最终定型。在“十三香”的原料里,其中花椒来自四川,白芷来自浙江,胡椒来自海南,草果来自云南,大茴、桂皮来自广西,砂仁、山奈来自广东,小茴来自甘肃,山楂产于河南……

一位供货商透露,“厂家对提供的原料要求很苛刻,对供货商采取‘分承包方评定制度’,每年考核评审,只要不达标,就坚决取消供货资格。”在集团内部,有一条自主开发的大型纯天然调味品加工生产线,在生产中,采用计算机技术进行质量管理和生产动态质量监控。

彼时河南驻马店,王氏家族无人不知晓。

家族企业困局

“进了十三香的门,就是一家人。”

王守义十三香作为传统家族企业,传承和转型是永远都绕不过的难题。

但同时,家族企业的优势也不可否认,先天的决断力使得产业调整与升级变得相对容易,至少在执行力上是快捷的。王守义管理时代,企业的重大决策靠的是他的威信与能力,不论在家庭还是在企业,王守义都是“大家长”。

这种方式同样延续到了王银良主政时期,不过,王银良并非一味传承,他意识到家族企业里生产力与生产关系的落后,之后一路摸索改良这种沉旧的管理方式,先后进行了三次痛苦的家族制改革。

他首先让妻子与弟妹退出管理层,并聘请职业经理人重新打造现代企业管理模式。王氏第三代进入集团后,王太白与其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列为重点培养对象,分管采购、生产、销售、账务等重要部门,基本事务由他们几人组合决定,最后报呈董事长审批。

但在这种格局之下,有人适应,也有人离开。

一个现实的情况是,在上世纪80年代左右崛起的草根企业家们,在今天大多面临转型困境,而继承者们多数无心涉足其中。王守义十三香同样如此,第三代接班人之一王太白,虽仍兼着王守义十三香的董事,但几年前已选择到上海创业。原本他主张上市、进军房地产,但二伯王银良和父亲王铁良的断然否决,让他明白这个企业内部的“规矩”,并不容易被打破。

当然,这或许可以理解为价值传承,毕竟作为新一代,老一辈的踏实经营与诚信做人值得学习。

但事实上,作为少见的单一产业型企业,王守义十三香发展至今,王银良并非未动过多元化发展的念头。因为在企业发展历史上,曾有过一次深刻教训:2009年,王银良宣布进军餐饮业,计划在全国开500家豆捞店,推动调味品的销售,实现餐饮和调味品的互动增长。但无奈门前冷落鞍马稀,仅仅两个月时间,新开的豆捞店被迫关门,企业投入的几百万元打了水漂。自此后,王银良就断了企业多元化发展的念头。

眼见着其他龙头企业涉足产业多元化,王守义十三香这种“小农经营”的状态,除了企业本身不缺钱,坚持稳步发展,更多的是因为保守,不想栽跟头。当然,王银良自有一套“处世哲学”。

“不乱上项目,不乱上产品,不乱扩张,不要强求赚多少钱。按照企业的模式,一步一个台阶,该做什么,不该做什么,什么都不影响。”

只是,随着产能过剩时代的到来,在剧烈的市场竞争冲击下,企业的生存发展空间受到越来越严峻的挑战。尤其是“互联网+”变革浪潮的来袭,很多即使具备一定竞争优势的传统企业,在转型升级过程中逐渐遭受挫折,甚至被击垮。

在这样一个时代,主张“大道至简”的王守义十三香真的能在变革中保持基业长青?

主编点评:

以老干妈、王守义十三香为代表的家族企业在创立之初,得益于“家长式”管理者对于经营权、决策权的集中把控,有效地提升了企业的决断力和执行力,有助于资本的原始积累和产业规模的迅速扩张。

但随着第一代“掌门人”的离去或隐退,企业权杖的传承和分割开始暴露出家族制管理的种种弊端,是任人唯贤?还是任人唯亲?这一经久不衰的管理学命题是家族企业遭遇到来自现代管理制度的根本性挑战。

而基于血缘关系的利益共同体在“牵一发而动全身”的发展格局中退居稳健、保守,面对调味品行业日益加剧的消费升级和产业重组,王守义十三香固守单一型产业模式,坚持资金链的自给自足,这种“小农经营”的模式很可能会掣肘企业的现代化转型。

家族经营的王守义十三香,守住了义,却未必守得住它在中国调味品市场的一席之地。

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