姚记扑克的第55张牌
黄晓军 2016-11-11 13:35:25
摘要: 姚记扑克正在业绩下滑中辗转反侧。

70亿元!扑克生产商姚记扑克上市以来,市值节节攀升,在资本市场如鱼得水。

但扑克销量走低,利润下滑;频繁跨界寻求新的出路,却每次都事与愿违。昔日牌王,欲振乏力。

牌王陨落:“命根子”打不上靶

姚记扑克自成立以来,几十年如一日地进行着扑克的生产和销售。到2010年前后,中国成为了世界最大的扑克牌生产国及消费国,姚记扑克以约7亿副的产量,占据市场15%以上,居于行业首位。

扑克就是“命根子”

一直以来,姚记的扑克产品营收均超过其总营收的95%,2013年,这个数据甚至达到了99.29%。扑克牌就是姚记的“命根子”,主业单一,使它“成也扑克,败也扑克”。

量变就在2010年前后凸显。扑克牌产销规模的上扬曲线已经到了尽头,接下来,痛并漫长着。2009年,姚记营收同比增长22.7%,净利润同比增加63.1%。但2010年,在营收同比25.6%的增长情况下,净利润仅同比增长了10.8%。

增速陡然放缓,而库存早在攀升。2008年,姚记库存扑克7486.91万副,2009年开始逐渐提升。到2015年,姚记库存扑克已经超过了1.2亿副。

而正是2015年,质变发生,“命根子”病入膏肓。其年报显示,姚记2015年营收稍有提升,但利润却迎来了首次下滑。到了2016年,事态加剧,其上半年扑克销量同比下滑了15.67%。

牌王,正在陨落。

用户成了飘忽的“移动靶”

扑克越来越难卖了!这应当是包括姚记在内的所有扑克生产商最直接的感受。用户成了“移动靶”,线下到处跑,还往线上窜。

线下市场竞争激烈,这是行业共识。当姚记自称为世界上最大的现代化扑克牌生产基地时,旁边的宁波3A扑克也自称是“世界牌王”。

一直以来,市场上50%左右的扑克牌,其实都来自非专业化的中小型企业。他们没有专业的纸张和生产线,产品粗糙,但这并不影响销量。因为往前推的十几年里,老百姓更多是喜欢便宜的。

然而收入与物质文化需求的提升,价格不再是消费者的唯一标准。材质差、手感糙等体验成为了这些企业“死去”的病根。接下来的竞争就在老牌的姚记、万盛达、3A、三兔,以及较为年轻的宾王、钓鱼之间。

仅这六家扑克生产商,市场占有率就约50%。他们中,打造高端扑克最积极的3A、宾王近年来得到用户好评,市场排名紧追姚记。而重体验的用户,也在六家生产商之间来回移动,姚记的“忠实粉丝”陡减。

与此同时,线上“生产商”如腾讯、联众等,也开始拉拢线下用户。可以说,不是玩棋牌的人少了,只是玩纸牌的人少了。

2015年,中国网络棋牌游戏用户规模超过2.4亿——这是一大批火爆网游都难以触及的用户规模。随着移动互联网的快速发展,大量老用户“触网”,并习惯于线上交流。欢乐斗地主、德州扑克等线上明星棋牌游戏,受到青睐。而视网络为氧气的年轻人们,相较于传统扑克牌,他们更偏向于线上棋牌游戏。

用户流失,给姚记扑克致命一击,54张牌的游戏已再难继续。于是,姚记扑克只得IPO上市,寻找第55张牌,在资本市场“自我救赎”。

55张牌自救:多出一张叫“洗牌”

2011年8月,姚记扑克IPO上市。继酱油、烤鸭、榨菜等登陆A股以来,扑克上市成为了市场又一大奇葩。姚记扑克创始人姚文琛当即回应,人们懂扑克,不懂姚记。

的确看不懂。上市以来,姚记频频跨界寻求新的增长点,这第55张牌打得让人摸不着头脑。

打造线上扑克

上市不到半年,还浸泡在市场质疑声中的姚记扑克,迫不及待地开始出牌。首先补充“精力”,发力网络棋牌游戏,以保“性命”。

2012年3月,姚记扑克以98万元占股49%,与北京联众成立合资公司,开通“姚记联众扑克在线”平台。

获取线上用户,增加线上营收,姚记扑克才有更多的精力去继续发展和扩张。“生产”出网络扑克,才是满足用户需求,为自己及时“续命”的最好方式。

布局“大健康”“大娱乐”

传统企业初入资本市场,一开始很难“玩转”,更何况一个饱受质疑的传统企业。由于主业单一,品牌缺失,所属行业被认为技术低下、存在“天花板”等,上市之初,姚记股价惨淡。但2012年初有所动作之后,其股价一路上涨,这让姚记尝到了甜头。

于是,姚记扑克打出布局“大健康”“大娱乐”产业的“概念牌”。2012年底,姚记收购中杂技35%的股份,布局线下大娱乐,成为首家拥有杂技团资产的A股上市公司。

在此之后,姚记在“线上+线下”“大健康+大娱乐”的路上“一条道走到黑”。

成立姚记网络,决心触“网”,从最开始的棋牌类游戏拓展到互联网常规平台、移动终端应用、游戏自主研发与运营等业务。再靠拢博彩业,与500彩票网牵手成功,进行互联网彩票销售客户的合作推广。另外,全资子公司姚记悠彩网络也顺利成立,搭建姚记彩票网,经营彩票投注等。

在“大健康”产业方面,姚记扑克控股中德索罗门,切进体育健康;投资上海细胞治疗公司,成立纬景生物,涉足生物医疗产业。

跨界之频繁,已让人眼花缭乱,人们已经真的看不懂姚记了。这不是玩扑克,这是在拿几十年的老骨头“赌博”啊。

瞄准基金

为了将“概念牌”用到极致,2014年5月,清科创投宣布与姚记扑克共同发起、设立清科姚记基金。这将帮助姚记扑克发现更多有前景的初创企业,以加速打通线上线下,连接“大娱乐”“大健康”产业,顺利向平台型文化集团转型。

资本就是一张“功能牌”,姚记扑克从此不再是YC(Youji Cards),而是一定意义上的VC(Venture Capital)。

几张牌打下来,姚记扑克将网游、创投、生物医疗、体育健康等新概念都涉猎一遍,引起二级市场追捧。其股价自2012年初的3元,一路攀升至2014年9月的21元,市值高达70亿元。

回归主业

光鲜的舞步之后会不会得到掌声?这本就是一个未知数。姚记扑克频繁的跨界之中,与500彩票的恋情以分手告终;对中杂公司的青睐不过一年;和中德索罗门并表之后终散;与乐天派的亲热没有开始就结束;而新成立的姚记网络、姚记互动、纬景生物三家公司,因无实质性经营而被解散清算。

在所有的多元化跨界都清仓之后,姚记扑克竟然打出了一张“后悔牌”,宣布收购万盛达扑克85%的股权,回归主业,再次拥抱扑克。

最终,这5年被洗牌重来。55张牌的游戏似乎也不是那么好玩的,姚记依然“抱单”,一筹莫展。

时代的企业

姚记扑克是一个时代的企业,当然,它的时代并不属于现在。作为夕阳产业,被时代无情地拍下去,我们只能说“姚记老矣”;没有跟上时代的节奏,跨界无果,我们只能说“姚文琛老矣”。

其实,多元化跨界的前提有三:不影响主业;少资金占用;擅及时退出。当年巨人、爱多在主营业务良好之际,展开扩张。结果精力不够,资源分散,且不断用主业利润填补跨界漏洞。以至于三点前提,一一违背,而无法自拔。

姚记扑克如今,主业惨淡,迫于存续而慌乱跨界。五年之后,洗牌归零,而亡羊补牢,是否未晚?还有待市场验证。

点评:

姚记迷失,在于品牌定位

■文/杨大中,中天阳光策划机构董事长

姚记频繁跨界,却成果寥寥。若从品牌营销的角度来看,其失败在于品牌定位的迷失。

品牌能够通过独特而有张力的形象占位,抢夺用户心智资源,在顾客心中建立认知优势。而如今信息泛滥,企业品牌与消费者之间的沟通已存在障碍。因此,品牌定位,具有一定的迫切性。

为了让品牌在消费者心中足够清晰,企业要敢于取舍。因为,品牌所代表的经营品项越少,客户的心智认知就越清晰;如果一个品牌什么都是,它反而什么都不是。

品牌的打造是长期工程,靠的是“步步为营”。企业轻率地进军新产业,用钱铺路不一定能搞出好市场。因为跨界后,新的品牌内涵与原有品牌偏离太远,企业如果在品牌定位、价值主张、目标人群等环节做得不够好,就会导致其新介入品牌的市场竞争力和防御力偏低,甚至陷入风雨飘摇的境地。

曾以“洗发水”品牌定位的霸王,就贸然涉足了凉茶领域。霸王凉茶2010年上市,四年后却黯然告退。因为“霸王=洗发水”已在顾客心中根深蒂固,霸王凉茶的问世,使霸王主品牌形象模糊,消费者心中无数。最终,霸王只得终止凉茶业务,回归洗发水。

那么对于姚记来说,又该如何稳坐庄家?互联网时代,姚记在整体发展过程中,仍要始终坚守主品牌,只有这样才能保证姚记稳健而持续地强化品牌定位。所以,姚记现在要做的不是去涉猎新行业,而是要顺应互联网的时代趋势,针对目标人群去务实O2O整合营销新模式;因势利导,去引领顾客增强品牌认知,提升消费者对于姚记相关联的品牌印记。

针对网络玩家趋多现象,姚记既需立足原有品牌资源优势,也要通过互联网进行主业线上拓展,从而真正开启姚记“互联网+”的黄金时代。如果姚记在线上项目能专注于品牌定位,走精品化路线,极有可能获得丰厚的利润回报。姚记线上盈利可以点卡充值、道具销售和vip服务为主,辅以广告植入等方式。

在移动互联网新时代,企业若精准使用品牌定位策略,就能巧妙避开行业“陷阱”,并赢得更多的利润“馅饼”。

目前,姚记处在行业发展低迷期,更加需要品牌定位理念和市场营销智慧的整体提升。

成也风口,败也风口

■文/曾响玲,格特信息创始人

54张牌,卖出了行业唯一一家上市公司,姚记曾迎“风”而来。

顺势而为,抓住需求。改革开放初期,市场欢迎所有进入者。姚文琛赶上“下海”热,创办姚记;姚记赶上“中国制造”热,风靡欧美。当时国人的娱乐方式单一,消遣几乎都是打牌。姚氏父子宁赔百万,也要进口专业牌纸;还在基本风格的底子上,为不同消费群体设计了多达40多种风格扑克,足显其服务用户的细腻心思。

然而,互联网的普及严重冲击着线下实体企业。面对风口的挑战,姚记式微。2011年上市以来,姚记跨界频频,成果寥寥,令人深思。

首先是盲目跨界,疏于主业。姚记的资本运作涵盖行业互不相干,个别业务如生物医疗,与姚记主业“风马牛不相及”。很多行业门槛较高、周期较长,前期投入都还要靠“扑克”埋单,难以健康发展。

其次是用户需求与产品形态逐步脱节。扑克是一种强用户体验的产品,随着移动互联网时代的到来,用户开始去“欢乐斗地主”,54张牌已不能满足他们的需求了。用户没有变少,只是用户需求变了,这才是真正需要进行用户经营的地方。而姚记并没有意识到,它还做着10年前的生意。

最难的恐怕是消费者认知。苏宁转型风声鹤唳,可在部分人眼里仍然是个卖电器的。姚记转型也一样,注定不是一蹴而就。

当然,姚记的转型也给了我们传统企业转型一些提醒。比如企业转型从“1到10”比“从0到1”相对安全。正面有苏宁3次调整,负面有湘鄂情折戟沉沙。姚记转型之败,告诫传统企业勿迷信风口,做自己擅长的才是王道。从“从0到1”是突破性创新,“1到10”是延续性创新,保留与主业相关的延续性创新,胜算更大。

另外,创新是从内到外,转型则需要顾及从外到内的力量。比如社会舆论压力、品牌认识、消费者诉求。不是每一项产品都有消费者愿意埋单;不是每一次转型都有用户基础,而没有用户认同的转型注定是死路一条。

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