市值从170亿到17亿:“大众鞋王”达芙妮陨落的迷思
Jessie 2016-08-21 09:56:38

先上张图:

再配个文字说明:2013年时达芙妮的市值超过了170亿,三年过去后,市值跌至17亿左右。对投资者来说,这是一条不回头的伤心线。

一个有意思的事情是,问身边的朋友,几乎都是异口同声地说,哦,达芙妮我知道,但我很久没有关注,没有买了。

‘我知道’是达芙妮曾经的辉煌,业绩巅峰的时候,达芙妮的女鞋市场占有率接近20%,这意味着内地卖出的每五双女鞋里就有一双来自达芙妮。

而‘很久没有关注,没有买了’则话尽了达芙妮当下的凄凉:近日,达芙妮发布盈利预警,同店销售增长率下滑15.9%。尤令人唏嘘的是,继2015年关闭掉805个销售网点后,2016年上半年达芙妮再次关掉了450个销售网点。这几乎是平均一天关掉了2家店的速度。

曾经的大众鞋王

达芙妮(0210.HK)是中国知名的女鞋品牌,一度被誉为中国中小企业高成长的典范,甚至还有一本书名为《达芙妮模式成功专卖》的书,专门分析其高成长背后的故事。

达芙妮国际(1.1, 0.02, 1.85%)前身是永恩国际集团,做代工厂起家。随着业务的发展,达芙妮开始盯上中国充满无限潜力的市场,并发展了自己的品牌——达芙妮。虽然是品牌商,达芙妮之前做的却是‘批发’的生意,严重依赖加盟商的渠道。

1999年经历渠道危机后,从2000起达芙妮开始变革,更换品牌标志及店面装潢风格,着手建自营专卖店,经营范围由商场专柜转向街边店。不同的专营店定位不同功能,相互配合,一方面确保新产品的销售,另一方面又清理库存,确保资金回笼。

这种全新的模式让达芙妮迅速遍地开花,自2002年起,达芙妮以每年在内地开设数百家专营店的速度进行全面扩张,并迅速扩大在二三线市场的覆盖率。

达芙妮的业务主要分为两块,一块是代工厂OEM业务,主要面向的是美国市场,另一块是品牌业务,主要面向中国市场。品牌业务最开始只有达芙妮,2002年公司瞄上北京奥运会的机会,一举拿下阿迪达斯经典系列产品在中国独家经销权,2004年推出针对大众市场的‘鞋柜’品牌,2008年之后又引进了国际鞋类品牌的代理。从2009年起,达芙妮淡出了运动服饰市场,专注女鞋的发展。

由于OEM业务的毛利率比较低,达芙妮开始了逐步削减OEM业务在总营业收入中的份额,2003时OEM业务占了半壁江山,2008年OEM业务占比下降到12%,2015年仅占2%。

这一战略发展巩固了达芙妮的品牌地位,并借助内地的广阔市场,很好地帮助达芙妮度过了08年的金融危机。2008年公司由永恩国际集团改名为达芙妮国际,更好的凸显了达芙妮以品牌业务为核心的定位。

伴随业务的发展与调整,达芙妮的业绩一路高歌。

‘漂亮不打折,美丽100分‘,在中国女鞋领域,没有哪句广告词比达芙妮的这句更精彩了。可惜的是,从2012年起,达芙妮风光不再,颓势日现。

大众鞋王跌落神坛

再回到第一张月线图。2012年达芙妮的股价达到顶点,经过调整后下半年又有重新抬头之势,但从2013年起,达芙妮的股价再无像样的表现,一路跌到底。

股价的背后是达芙妮的业绩疲软。到2015年时,达芙妮十年来首现亏损。

事实上,从2011年起,国内的服饰品牌就开始了去库存的阵痛,所以,达芙妮的业绩下滑也有整个行业的因素。但是,在行业去库存的大环境背景,达芙妮并未停下它的扩张速度,直到2015年最终以关闭805个销售网点终结,2016年上半年又关掉了405个。

除去行业本身的去库存危机,传统的服饰类品牌还遭遇了电商的冲击。从2011年起,电商进入了发展的爆发期,对于此时线下的品牌来说,庞大的销售网点的渠道优势开始消失,而庞大的租金开支开始成为线下品牌的累赘。

对于达芙妮来说,或许更遗憾的是,它并非没有电商意识。事实上,达芙妮是最早拥有电商意识的品牌之一。早在2006年时达芙妮就开始涉足电商,彼时,淘宝上线仅3年,京东也就刚刚开始专注电商。

不过在涉足的前三年,达芙妮电商业务是由外包团队完成,到2009年,随着电商市场的发展,达芙妮入驻了天猫,同时开始搭建自营电商公司‘爱携‘,将电商策略分为两块:一块是女性平台策略,着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销,借助品牌优势进行全网络营销,并针对线上市场开发网络专供款。

然而,这一看似美好的构想却因达芙妮投资耀点100而搁浅。2010年,达芙妮以3000万入股与巨头百度打造网络购物新平台耀点100,占股10%。两年后,被寄予厚望的耀点100倒闭,达芙妮独立B2C的尝试也宣告失败。

投资耀点100被认为是达芙妮转型中的一个决策失误,但更重要的事实是,达芙妮对电商业务并未上心。直到2013年,电子商务的字眼才出现在达芙妮的年度报表上,达芙妮对电商的热衷程度可见一斑。

其实这也不难理解。对于‘大众鞋王‘达芙妮来说,本身具备很庞大的消费群体,电商每年几百万元的销售额,只是实体店半天的业绩。开一家专营店对业绩能有‘立竿见影’的效果,而电子商务却需要解决一个基本痛点:便宜。价格上,达芙妮主打的是200-300元的价格,这一价格也是许多淘宝鞋店非大牌产品的争夺重点,达芙妮并无优势可言。

投入之下难见利润,电商在达芙妮体系里更像是鸡肋。2011年9月,达芙妮电子商务总经理王玉凤离职,原耀点100高管陈炳文入主达芙妮电子商务。而仅一个多月,陈炳文也闪电离职,此后达芙妮电子商务部门便无最高领导人,业务随之陷入基本停滞状态。

尽管2014年、2015年达芙妮连续稳居‘双十一’女鞋第一,但达芙妮从未公开过其线上的业绩。据其他消息来源称,达芙妮线上的份额不及其整个盘子的十分之一。可见,比起线下‘大众鞋王’的地位,达芙妮在线上的地位有些尴尬。

核心是产品

从表面上看,是电商的冲击令曾经成就达芙妮的直营模式的优势荡然无存,店面庞大的开支反而成为达芙妮的累赘。但是,回到消费者的反馈上,‘达芙妮我知道,但我很久没关注了,没有买了’,显然,这简短的话语背后所包含的绝非仅仅是电商冲击可以解释的。

所谓致命的电商冲击,其本质是产品的冲击。在网上,消费者能几乎无成本地并快速地与无数的女鞋品牌接触。因此,电商出现后,消费者的眼界日益扩大,品牌在渠道上的竞争程度下降了,产品本身的竞争程度上升了。可以说,电商的出现,彻底改变了渠道为王的经营模式,重新回归了产品本身。

回归产品本身,品牌商需要对自己产品品质的专注贯彻到其业务的每个细节上。但是,对品牌商而言,它所需要传递的超越了制作本身的层次。品牌商还需要通过对世界、社会文化的细心观察与关注来汲取创造力和时代气息,以此设计出富有创造性和独特性的产品。

对于消费者,尤其是收入处于上升过程中的中国消费者,品质、创造性和独特性是他们最为关注的。

达芙妮诞生于1990年,如今是它的第26个年度。然而,如果让人回想起达芙妮的产品有什么特点的话,似乎很难找得出词来形容。在它的业务板块里,它既是品牌商,又是分销商,还是代工厂。与它对专营店快速扩张的专注相反是的,达芙妮对它最核心的产品专注度似乎并不高,从它的年报里,投资者很少能获取关于达芙妮对它的产品的设计、制作和定位上的描述。

随着电商的冲击,几乎所有的产品都获得了与消费者接触的同等机会,达芙妮的渠道优势不在,其产品就淹没在了无数品牌的竞争中。

尽管从2013年起,达芙妮开始了一系列的变革,包括全新的店面设计、重新启用明星、关店裁员,但是在回归产品本质上,很遗憾,从达芙妮2015年的年报中几乎未得到与之相关的信息,唯一看到下面一段话:

投资者看到这里怕只有满满的失望,这段话即没有与投资者沟通达芙妮未来的品牌发展,也没有传递达芙妮的管理层对未来品牌发展的信心。

结语

达芙妮诞生于1990年,在它的第26个年度里,曾经的大众鞋王身陷各种囹圄:亏损、关店、裁员、加盟商纠纷。在过去的三年里,它的市值由170亿跌至17亿。在过去的一年里,它关掉了1000多家销售网点。更多精彩内容,请点击http://t.kanshangjie.com/r4

从2013年起,达芙妮开始了一系列的变革,包括全新的店面设计、精简团队、扩大电商业务、关掉门店止损、启用明星等,这些举措一定程度上能提升达芙妮的销售率,控制成本。但是,如果达芙妮在其产品的品质、创造性及独特性上无所突破的话,这一系列的变革恐怕并不能帮达芙妮走远。

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