虽然已是盛夏，但对服装行业来说，依然身处凛冬。

在过去的一年里，近万家服装店宣布关门。这些抢着关店的品牌，都曾经风光无限：波司登、利郎、百丽、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼……

当下的国产服装业，像极了正在遭遇中年危机的大叔们。高库存、电商冲击、快时尚竞争……昔日荣光不再，后起之秀凶猛，只剩下无尽的压力和焦虑。

转型，是它们唯一的出路。怎么转？是它们共同面临的问题。

关注服装行业，不仅是因为其在衣食住行里排在首位，与生活息息相关，更是因为服装行业的转型，是制造业改造与升级的一个注脚。

谁说我是卖衣服的

运动品牌安踏的创始人丁志忠在一次采访中被问到：“在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来？”丁志忠想了想，说出了一个名字——海澜之家。

海澜之家是一家生猛的公司，公司老板周建平曾放话说：要跟优衣库拼了。

说出这样的话，当然有些真本事。

截至2015财年，海澜之家的门店总数为3 990家，只比去年同期增长了274家。之所以说“只比”，是因为仅在2016财年第一季度，它就净增了235家门店。要知道，优衣库整个海外市场的门店不过890家。2015年，全球著名评级公司标准普尔发布报告称，海澜之家市值约400亿元人民币，已经超过了Prada。

海澜之家扩张的方式是加盟连锁，典型的重资产模式。这在其他品牌看来，简直是作死。要知道连锁加盟服装店有两个不知拖死了多少人的大包袱：第一， 库存量大；第二，固定投资大，回报期长。

周建平反击：“谁说我卖的是衣服？”

海澜之家的玩法需要服装供应商和加盟商一起玩。在上游，所有的服装设计由供应商的设计师提供。供应商设计完成后，需拿到海澜之家的总部，由总部设计师审核。如果两个适销季节衣服还没有卖完，供应商需自己回购。

在下游，加盟商不亲自参与门店的管理，除了加盟费还需承担店员工资，店里的员工都由总部直接派遣和任命。曾有一个加盟商，想在自己门店的门口摆放一个招财猫，都被周建平坚决制止了。

天下竟有这么鸡贼的买卖！什么环节的风险都不用承担？

其实，周建平只是转换了一个思路。可以这样说，海澜之家卖的不是衣服，而是整合服装供应链、管理门店的能力，属于轻资产模式。

所有的轻资产模式都有一个前提：合作伙伴愿意和他一起玩。在海澜之家的模式里，加盟商连放个招财猫都不许。但是反过来，这样高度集权，降低了加盟的门槛，相当于“傻瓜式加盟”。即使加盟商不懂服装业，也没有关系，如果你愿意投资，就可以加入进来。

另一个方面，海澜之家有200多个供应商，都是江浙一代的工厂，此前都处于“有工厂、有工人、无订单”的境地。对它们而言，海澜之家就像是一个平台，一个碎片化生产力的组织者。因为海澜之家不承担库存压力，所以海澜之家并不需要打折以回笼资金。海澜之家没有库存，所以不用打折降价，也就保证了供应商的利益。对于实在卖不出去的库存，海澜之家其实还有个副品牌百依百顺，专门卖打折和过季的商品，以此解决库存问题。

周建平搭建的这个游戏规则，平衡了各方的利益、风险和收益。所以供应商和加盟方都愿意和他一起玩。这样，海澜之家可以快速扩张，加盟商也可以坐享保底的收益。

保底收益的底气从何而来？

海澜之家多在三、四线城市扩张，给一、二线消费者留下了时尚感弱的印象。随着扩张的脚步挺进一、二线城市，海澜之家开始“洗白”不够时尚的印象。

海澜之家赞助了两季当红综艺节目“奔跑吧，兄弟”。所有明星的衣服都是海澜之家为其组建专门的设计团队打造，甚至开设了专门的生产线。有意思的是，第一季节目里的所有“明星同款”都没有对外销售，一直到了第二季，为明星打造的衣服才在网络商城限量发售，线下实体店是买不到的。

可以这样说，第一季的衣服不卖吊起了消费者的胃口，第二季的衣服只在官网限量发售，将跑男的流量引到了自家的后台，比起实体店更能进行数据的统计与分析。

这可谓步步为营。毫无疑问，手握数据的海澜之家在布局一盘大棋……

阿米巴的力量

2015年，中国服装库存价值达到了185.6亿元，大批服装品牌为库存问题头疼不已。线上渠道是清理库存的办法之一，不过很容易被拖进另一个漩涡——反正网上买比实体店便宜，谁还会去店里呢？

马克华菲的CEO杨坤田很早就意识到了这个问题。与大卖场、便利店、百货店等传统零售业态不同，马克华菲拥有自己的工厂、产品和品牌，“产品—通路”一体化的特性使得它更便于借助线上平台，开展全渠道销售。

马克华菲一共有四种线上渠道：直营，比如天猫旗舰店；分销，包括加盟商和其他平台；特销，专门销售过季库存和相当于品牌“橱窗”不以销售为导向的官网。另一方面杨坤田积极研发网络专供款产品，小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏。

四种渠道通过一个信息系统进行虚拟分仓。比如一个加盟商今年春季订了2万件货，系统会根据加盟商的SKU数直接虚拟分到仓库。加盟商若发现某个产品不好卖，可将SKU数发送给另一个加盟商，以此循环。

2015年，马克华菲做到七个多亿的规模，每年开发新品4 000个SKU，线上利润占总利润近三分之一。

这样互相独立又互相依存的部门互动，需要一个强大的组织架构来支撑。

从2014年开始，杨坤田着手把公司转变为阿米巴模式。阿米巴经营的本质是将组织分成小的单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营。阿米巴模式下，员工不再是员工，而更像是业务合伙人。

在机构设置上，马克华菲不以工序流程的层级划分团队，而是按照男装、女装、童装、鞋类不同品类，进行经营模块的复制，分别成立事业部，每个事业部作为独立的利润中心。

每个事业部都拥有运营、商品、市场等相同的子部门，看似重复建设的机构设置，实质上遵循着“让合适的人干适合的事”的原则。

事业部负责人就相当于业务合伙人，在销售前端把控资源、营销、团队。在后端，各个事业部又共同拥有工厂、设计、供应链。

组织架构的改变带动激励机制的调整。马克华菲用KPI绩效考核，调动业务骨干的积极性：事业部负责人分利润的百分之二十，员工共同分得利润的百分之二十。从阿米巴经营的效果来看，新增加的女装业务在半个月的时间，线上销售额从80万元激增到目前突破800万元。

多面手时代

在成立20年之后，2014年美特斯邦威关闭了800家门店，在业内引起小小震荡：连美邦也挨不过关店潮，寒冬真的来到了。随后，美邦将重心从线下往线上转移，推出了一款名为“有范”的App。

这不是美邦第一次尝试寻找新的增长点。10年前，美邦推出了瞄准都市白领群体的子品牌Me&City，但因为品牌缺乏时尚感而失败。这次“有范”App可谓背负着“雪耻”的任务。

“有范”的商业模式是将美邦线下的客流和会员转化为平台用户，并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。用户可以自行分享搭配，如被采纳可获收入分成。

犹记得Me&City时期，美邦请来美剧《越狱》的男主角文特沃斯·米勒站台，由于米勒时尚感弱成了营销败笔。相较之下，“有范”的赞助推广算得上一副好牌。

“有范”连续三季冠名现象级综艺节目《奇葩说》，平台与节目受众的精准契合，让“有范”App的下载量从第二季开播时的500万，增长至目前的900万。据AdMaster SEI评估体系测算，冠名《奇葩说》后，“有范”认知度提升6倍多。

“有范”甚至颠覆了品牌和节目合作的老办法，进行了内容创新。在第三季《奇葩说》里，“有范”根据每期话题的策划快速反应产品系列，在终端和网络同步事件营销，用户除了可以在App上购买到新老“奇葩们”的服饰产品，还可以评选自己最喜爱的选手。

营销做得漂亮，但和其他平台一样，“有范”的用户转化率偏低。因为“有范”平台上的穿搭资讯仍偏向于PGC模式，缺乏和用户的互动，用户主动进行搭配分享的习惯养成不足，导致用户持续存留率较低。

另一方面，“有范”的逻辑是将美邦的线下流量引入线上，形成可视化的数据体系。但“有范”定位潮流电商，作为导流存在的美邦线下门店却不够潮流。定位上的撕裂，使得大量线下门店客群及广告客群难以转化为平台用户。

这是许多传统品牌在年轻化、平台化时遭遇的困境，“有范”还有很长的路要走。

商者无域，转型平台不是传统服装品牌的唯一出路。太平鸟选择的路是深挖细分市场，同样蹚出了一线生机。

2011年，太平鸟创始人张江平力排众议地推出了童装子品牌Mini Peace。2015年，Mini Peace的零售额达到4.9亿元人民币，同比增长104％；网络销售额达到4 000万元，相比14年的1 292万元，同比增长209.6％。童装业务的发展给太平鸟的业绩增色不少。

对张江平而言，开展童装业务有无奈的因素。近几年太平鸟在主营业务男装萎缩严重，如果再不寻找新的增长点，太平鸟恐怕难以维持。

增量市场不好找。不过张江平对行业的判断十分准确。太平鸟成人服装业务萎缩很大一部分原因是因为受国外品牌的冲击。但服装领域有一个市场对外资品牌的敏感度很低，那就是童装。

近年来我国童装市场规模一直保持着20%的逐年增长率，同时也还未诞生有绝对领导力的品牌。更何况，童装本身是快速消费品。消费对象不具备“忠诚度”，对购买者“父母”而言，这是一种消耗品，所以不会执着于某个品牌。

定位准确了，一切都很容易。太平鸟经营多年的生产线，渠道商，设计师一键复制过来，Mini Peace就此诞生。款式更新快，价格适中，质量良好，Mine Peace很快就站稳了脚跟。

虽然面对的是一个全新的市场，但张江平对于Mine Peace的未来很有信心，毕竟“干的还是老本行。”

突围供应链

2006年,快时尚品牌Zara，在上海南京西路开设了中国地区第一家店。柔性供应链、国际大牌翻版、限量供应……多的是中国服装老板们不知道的事。

老板们最眼红的是柔性供应链。柔性供应链的特点是：小批量、多款式、快速生产。先通过小批量生产订单进行市场试销，对销售不良的产品进行减产甚至放弃，对销量较好的产品迅速补单，抢夺市场份额，从而达到“以销定产”的目的。这其实考验的是企业对整个产业链的把控能力。企业对上游的设计、原料、工厂，再到下游的物流、售后以及门店管理都必须有绝对的掌控力。

在中国服装品牌中，UR的供应链堪比国外快时尚，其能做到每逢周二和周五都上新，每周有100~140款新品。一个满场大概800~1 000SKU的卖场，可以在两个月时间换完货品。

除了成功复制快时尚供应链，UR在品牌的打造上也略胜一筹。

首先，UR“身家清白”，不像Me&City有一个存在感强的“母体”。它配上宽敞的店面，金属色的室内设计，消费者晃眼一看，竟也留下了“这又是哪国大牌”的错觉。

除此之外，UR的整个设计板块与法国时尚顾问公司深度合作，从产品定位、时尚趋势、再到商品企划等都由法国公司量身打造。CEO李明光甚至请来了300多位中法买手和设计团队做顾问，提供全球范围内最新的潮流设计和样衣。国际化的团队让UR在时尚感上甩开其他本土品牌一大截。

UR是少有能在行业寒冬还活得不错的品牌，但还是在服装行业里腾挪。而远在青岛的红领集团做到了“跳出五行外，不在三界中”。因为红领早以消费者的需求驱动制造，也就是传说中的“大批量私人定制”，突破了传统服装行业的桎梏。

顾客通过客户端进行量体裁衣，进行包括材料、款式在内的进100项细节挑选，最后生成订单。更让人兴奋的是，红领还在尝试把这样的数据化驱动模式引入更多的行业，颠覆其他行业的制造端。

当然，形成这样的功力并非在一夕之间。红领集团用了12年，投入2.6亿元，在3 000多人的工厂做实验，研究整合了220多万人的板型数据，才有了今天这座大数据驱动的互联网工厂。

对于更多的服装企业来说，突围战才刚刚开始。