房多多:懂用户比懂互联网重要
段毅 2015-11-03 13:50:33

创立房多多之前,我是苏州一家房地产代理公司的创始股东之一,做房地产交易十多年。2008年,我做得很痛苦,我发现在房地产交易中,各方都不满意,没有一方的价值得到认可。

2011年,我把原来那个公司的股份卖了,与李建成一起创办了房多多。他当时还在腾讯担任深圳研发中心总经理,是做技术出身的,当时虽然很坚定地要跟我创业,但其实并不知道我们究竟要做什么。他唯一确定的是,不能做游戏,因为谁都已经做不过腾讯了。

2008年的时候,房价有过一次地震,很多人都应该记得。这,让我开始思考一个过去忽略的事情:地产经纪到底有什么价值?2009年的这次调整,暴露最明显的,就是无论是代理商还是中介公司,只要市场入冬,经纪人就变得多余,提供不了任何价值;等到市场回暖的时候,经纪人其实也做不大,成交效率上不去,交易成本降不下来。

将阿里巴巴嵌入房地产行业

房产经纪人立命之本,说白了就是信息不对称。消费者掌握的信息大多来自代理公司,或者中介的房源信息,基本上是房产经纪人说怎么卖就怎么卖。但是购房是大宗交易,消费者不满意肯定会延长决策周期,成交率就会降低,开发商的营销成本就会增加,成本最后又会叠加到房价上,消费者就会更慎重。

在这条商业链条中,参与多方其实都不能满意。“黄金时代”可以等着客户上门,但到了“白银时代”,房子就越来越难卖了。这种情况迟早会被改变,所以我们开始做房多多。

房多多第一套系统上线的时候,我们什么商业模式都没想好,只是觉得一边把新房放上来,另一边把经纪人放上来,就可以提高售房效率。

移动互联时代,人手一部智能手机,App成了对话的窗口,房地产销售有了新场景。以售楼处和中介门店为核心的销售模式弊端显现。

这种情况也曾经在贸易行业存在过,但都被阿里巴巴改造了。所以我决定,用“阿里巴巴模式”改变房地产,打造一个囊括“淘宝、天猫、支付宝、余额宝”等元素的“生态圈”。

我们要做的第一件事,就是找房源。后来我发现,产品也好、模式也好,有的时候是生长出来的,不是拍脑门想出来的,做着做着自然知道产品应该往哪个方向走。房多多要做一个平台,把众多大中小经纪公司聚合在平台上,由房多多去和开发商谈房源,再把房源给合作中介的经纪人销售,每桩交易达成后返给经纪人佣金,也就是团购的思路。

我一直比较确定的一点是,绝不卖广告,而是做交易。房多多最早的产品是一个线上的“购房者俱乐部”。当时我和曾熙都觉得,互联网是个工具,而房地产是重度垂直的地域化行业,让李建成弄一个系统,我们负责在各地建队伍,把开发商和中介放上去就行了。

但是“购房者俱乐部”很快就被淘汰了。毕竟买房子和买其他东西不一样,用户不会只看看网上的测评就下单,最后始终需要去实地看房。

于是,到第二代产品时候,我们主要聚焦到了经纪人身上。

一方面,经纪人手上有客源。曾熙过去做过开发商卖房的“外场渠道”,他很看好这一块业务;另一方面购房最重要的体验环节,只能由经纪人去完成。当时我想如果我们提供真实的房源信息,让经纪人专注于服务,不就能提升成交效率吗?

房多多App是一个“信息+交易”平台,提供真实全面的开发商房源信息,同时帮助中介公司在上面卖房。如此一来,交易的所有环节都被搬到了房多多平台上,如带客看房次数、成交套数、响应速度、服务专业度等。业主和购房者可以对经纪人进行评价(好评和差评,差评需说明原因),每个环节都会产生信用和积分。这跟在淘宝上开店,几乎是一个逻辑。

要有蜕掉三层皮的准备

这几年来,我自己的体验总结起来就是蜕了三层皮。

第一层皮,就是放弃既得利润,要有所为有所不为。

创业的第一年,面临的问题是你到底想干什么,是做交易还是做平台。过去十几年我做交易,公司不到一年也有几千万元的净利润。

但是做交易与做平台是有矛盾的,好比运动员同时想搭平台做裁判员,其他的运动员和我一起在这个平台上玩。你告诉别人我绝对很公平,但你做不到,这很难。

所以,我觉得做交易还是做平台,努力的方向不一样。做交易一样可以用移动互联网,提高交易的效率,但与做平台不是一个方向。当时蜕第一层皮非常痛苦,放弃巨大既得利益,相当于自宫。

房多多最终决定做平台,为每个角色、每宗交易提供系统支持和服务,同时定义一系列规则,以保证大家都能够在一个生态系统里面繁荣共生。

第二层皮是打磨产品。很多人,尤其是传统企业出来的,会自然认为互联网不过是工具,只要花钱去腾讯、百度、阿里巴巴挖人过来做产品就行了。房多多创业的第一年也犯了这样的错误。

但是,传统企业想转型互联网,创始人必须把自己变成一个产品经理。这个产品经理不是要你一定变成乔布斯或者马化腾,但是你可以变成更懂用户的产品经理,或者把精力放在产品上,和产品经理融在一起,了解用户的真实需求。

我们做的这个行业其实跟许多重度垂直的行业一样,大部分交易比较复杂,用户的需求也比较多,很难让腾讯或者百度的产品经理迅速了解行业。作为创始人要充当加速器的角色,让他们更融合。

作为创始人,你的时间放在哪,花多少时间在产品团队身上,你是不是能够成为产品出来之前每一个细节的体验师,这个特别重要。

所以,创业第二年我亲自管产品,因为我本身是做线下交易出身的,接触过很多的买家卖家,接触过很多经纪人,知道他们要什么,可以站在他们的角度体验我们的产品,让我们的产品被他们喜欢。

第三层皮,是对人的改造,对于重度垂直O2O这是最难的。

一方面要依赖来自传统企业的精英,他们有经验,对行业有深刻的理解,有行之有效的办事习惯。但这些东西既是财富又是包袱,会阻碍企业向互联网转型。

如果我们不去更深层次地思考我们到底应该给用户带来什么,让我们的效率提高,或者如何让整个行业的交易成本降低,我想现在所有的认知都会成为未来生存的障碍。

要改造他们、为他们植入移动互联网的基因,这样才能提高整个内部的效率,进而打造效率更高的平台,让用户体验到更好的产品。

我认为互联网思维就是运营人。怎么样用互联网思维运营人?我们做了三件事:

第一,组织架构扁平化。现在我们接近三千人,但是一千人的事业部只有三个层级,绝对不允许超过三个层级。

第二,移动网络办公。所有员工的行为都在移动互联网上完成。

第三,引入“新鲜血液”。今年开始,我们从一开始就在团队建设上下功夫。北京是互联网人才的高地,我每个月会花一星期在北京,基本上在酒店不出门,约各种人来面试,一个月面试七八十人。

其实,互联网什么都改变不了,尤其不会改变商业的本质。因为一切商业终将回归产品的品质,你必须让产品和服务足够好、效率必须足够高。互联网也好,移动互联网也好,只是加剧了每个行业回归到这个商业本质的过程。

点评:从“产品说”到“话语权”问题

■文/沃云机构

房多多在产品框架的设计上,可以说非常巧妙,也可以说非常不得已。

房多多,是想创建一个房产行业的大脑中枢,将围绕房产的一系列线下资源进行高度整合。整个项目是以轻资产的模式玩重资产的项目。

有哪些角色在参与房多多?

暂且不讨论产品的框架设计合不合理,我想通过梳理参与者,在最后围绕“话语权”这三个字做总结。

首先是开发商

开发商想怎样?楼盘开发出来后,开发商最关心两件事情:多久能卖完,均价是多少。要争取时间,容易;要争取利润,困难。如果要的利润太高,高过市场的心理估价,尽管也可以全部卖完,但是会耗时太久,时间就是金钱,耗得太久,评估前置资本的后置综合回报的时候,账面上的高均价换回的很可能是低回报。开发商还在琢磨如何让帮自己卖房子的人,少分点利润。如果99%的利润可以归自己,绝不会多分1个点的利润给别人。

接着说中介

中介有大中介和小中介,不同的中介考虑的不一样。小中介里很多都是图个当下,眼光不会长远到多久远的未来。而大中介不一样,大中介不仅要当下,还要未来。

不管怎样,中介有一个共同点,那就是他们直接面对客户。大中介网点多,面对的客户也多,成交量越大;小中介网点少,甚至是纯粹的游击战,根本就没有什么网点,属于抓几个客户就是几个客户。大中介属于撒网捕鱼,小中介属于鱼竿钓鱼。

再接着说买主

对于买主而言,房子这东西,人人都会买,这是刚需。那么买主关心什么呢?买主就关心两个东西,手里的钱最多能买怎样的房子?买到的房子有没有保障?买主其实根本不关心在哪里买房子,他们要的就是一个房子,一个让他们放心的保障。至于这个保障谁来给,他们是要判断的。

角色们的心理戏

房多多想干吗?房多多要把买房的人、房源、业务都聚在一个平台上。买房的人要什么?实惠。开发商要什么?渠道。业务人员要什么?还是渠道。

如果能让买房子的人得到实惠,让业务员接到更多单,让开发商低成本卖房子,那三者自然会愿意聚集在房多多上。

貌似房多多这个项目,谁都愿意,做起来太容易。错!房多多只是让几方当下更有利,稍微思考一下就会发现,这只是房多多下的饵。而且这个饵还不是房多多付出的。只是在参与者那里东刮点,西补点而已。

大中介会想我的网点那么多,干吗要加入你?我自己也可以做个“房好好”,干吗要让你当主,我当客呢?如果没有你,我能一年卖10万套房子,有了你,我只卖11万套房子,你的贡献只是十分之一,我干吗要把客户拉到你的平台上成交呢?

小中介属于骑墙派,没有忠诚度和谋略可言,在这里可以忽略。

再接着是开发商。开发商会把房源放给房多多,多一个渠道自然比少一个渠道好。但这一定不会是开发商唯一的渠道。

如果开发商过度依赖一个渠道,那么未来的宿命就是开发商给渠道打工。所以开发商即便再认可一个渠道,也会授权更多的渠道。

最后来说买家。买家要保障,要实惠。房多多可以给实惠,但是房多多给不了保障。为啥?你房多多就是个中介公司而已,还是个轻资产公司,什么保障也给不了。所以,一句话,通过你这里能得实惠,我就在你这里买,没有实惠就不买。至于保障,只能跟开发商要。

绝不能失去的话语权

每个参与者其实都是在争取这个话语权。合不合作,不是看利益,而是看未来的话语权。如果今天合作有利,未来失去了话语权,那未来可能就是兔死狗烹,鸟尽弓藏的结局。

可以想象一下,当房多多掌握了买家、开发商和中介的话语权时,可以多么猖狂。

即使是万科、万达、龙湖这样的大佬,也只能任房多多坐地起价。

不管大中介小中介,房多多随时可以扁平化结构去中间化。

至于买家呢?来房多多就是,反正不论你买谁的房子,都会到我这里来买。买房是你的刚需,我干嘛要多事为你讨实惠。

于是乎,房多多把开发商、中介全部挟持了。

失去话语权,就会失去未来。那么话语权由什么决定呢?第一是资历,这叫做口碑;第二是筹码,这叫做可利用资源,第三是资本,这叫做命脉。

参与者都会认真思考这几个问题。有的时候,甜头虽甜,未来惨淡;有的时候,苦头虽苦,未来光明。房多多,从一开始,就没有这三样东西。新公司,没有资历;新公司,没有筹码;新公司,资本不多,自己的钱花完了,还挣不到钱,那就是死期了。

那么房多多到哪里弄话语权呢?可以想象一下,几个大开发商坐下来开一个茶话会,谈一下抱团取暖的大计方针,一起做这个项目的话,那么就容易得多。几个大开发商有的是资历,有的是资源,有的是资本。大家把这三样都贡献出来,一起当股东。这事,我看就一定能成了。

房多多可能最多做一个开发商的师爷。如果大开发商真的让这个提供创意的人做成了太子,那自己的未来就堪忧了。

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