简则易从的新机会
许正 2015-08-05 10:11:07

在现代企业中,COO曾经是一个很关键的职位,但从数据上看,现在这个职位已经不再重要了。2012年只有38%的财富五百强企业设有COO位置,而2000年这个比例是48%。最近几年,国内的公司如百度和七天酒店也相继取消了COO的职位。

从历史来看,COO这个职位自从上世纪70年代后期才在大公司中出现,其最初的定位是帮助CEO处理公司内部事物,从而让CEO有更多的精力处理公司战略和外部事物。COO一直如同其他正在消亡的大公司的内部职务一样,是曾经辉煌和强盛的工业时代公司内管理职务的产物。而在这个新的时代里,一系列职务,包括我们的管理方式正在发生重大的变化。不仅是职位的消失,管理系统、原有的产品模式,乃至于渠道方式都在趋向于精简化和快速化。

我们将这个正在到来的时代,称为“去冗时代”。

去冗时代的驱动力

去冗时代的到来有一个根本的原因,就是关于这个时代变化的速度:不管我们喜不喜欢、接受还是不接受,那就是我们面临的变化,的确是越来越快了。而快速变化的结果,要求每一个希望在这个时代里生存的企业都必须做出快速有效的响应。因而如何将过去缓慢的决策加快,如何减少内部的决策层级,如何将那些一切不需要的管理方式剔除掉,从而使企业更加灵活、有活力,就成了每一个企业生存的必须之选。去冗时代的根本驱动力就是时代的快速变化。

快速变化时代的另一个特征,是每一种产品乃至每一种模式的生命周期都变得越来越短。杰出的企业家杰克·韦尔奇,曾经按企业生命周期的长短,将不同的产业分为长周期产业和短周期产业。所谓长周期产业指的是像航空、能源、医药、机械等变化比较缓慢的产业,短周期产业则是那些诸如信息技术和软件行业在内的快速变化的行业。短周期产业和长周期产业的竞争逻辑是完全不一样的,长周期产业立足的是长远的产业布局,稳态的发展战略,可是这个时代正在发生一个重大变化,就是那些曾经稳态的长周期产业也正在被拉进短周期产业的名单。工业产业进入工业互联网时代,使得那些巨无霸级的大型工业公司,开始面临快速变化所带来的不确定性。因此,长周期产业的短周期应对和短周期策略变得越来越必要。而每一个企业的产品生命周期正在缩短这一事实,也的确增加了每一个人的痛苦指数。

曾经主导思想和舆论的媒体行业,在今天已经变成了彻头彻尾的短周期行业。如果讲月刊的生命周期是一个月的话,那日报的生命周期只有一天,但是互联网带来的信息传播的高度便利,使得信息的传播速度以小时乃至分来计算。在这个行业中的从业人员所面临的竞争压力之大就可想而知了。

长周期产业的短周期化,短周期产业的竞争白热化,是我们正在面临的现实。为了在这样一个变化的时代获得生存的资格,每一个接受去冗时代经营法则的企业都必须从三个方面认真思考,并且采取相应的措施:一是要让内部管理变得更加简单和直接,二是要剔除平庸的产品,打造出更加出色的产品和模式,三是彻底的去中介化。

让管理变得简单和直接

不管是在商业互联网时代还是正在风起云涌的工业互联网,乃至工业4.0的愿景中,这种方式都被越来越多的企业所青睐和采纳。作为一种新型模式的结果,组织的运作方式将发生根本性的变化,过去多层级的业务运作,将被扁平化的组织结构所彻底取代。

20年前,当GE公司的天才CEO杰克·韦尔奇在公司内部大刀阔斧,将庞大的工业系统的管理层级削减至只有六层时,产业界的所有人都为之惊叹,而今天这种六层模式也显得过于复杂和低效了。在这种平台加组件的新经营模式的驱动下,未来的管理层级会是几级呢?

在我们回答这个问题之前需要解决的一个问题,就是常规管理的中间层级是否还有存在的必要。很多人认为应该干掉中层,海尔公司的管理者们持有这样的观点,因为传统的中层是信息的传递者,他们的很多管理权就是来自于对信息的获取,以及对信息的控制。

今天,随着信息在企业内部及企业之间的自由流动,显然这种职能已经不重要而且不再需要了。但是我们不要忘了一个关键的工作,这个工作在今天最极端的竞争方式—战争中也依旧需要。即便以美国为代表的最新型的作战方式,仅仅由强大的指挥后台和前端武装到牙齿的大兵两层级组成,也必须有现场的动员、组织以及协调者。这群人可能不再是单纯的指挥者,他们也是作战部队的一员,但是他们的作用更多体现在士气的鼓舞、协作,以及用现场的领导力来完成各种千变万化的复杂任务,从而面对和响应复杂的挑战,我将这种层级的出现称为组织内的第2.5级。

如果将传统信息控制的第3级,也就是中间级消灭的话,那么这种以现场组织和动员从而确保任务完成的2.5级是一定要存在下去的,就像小米公司新的管理结构那样。小米公司的管理架构,就是由若干个合伙人和基层的工程师,以及从工程师中提拔的团队领导所构成的2.5级模式组成,这些都是现代组织形式新的发展。即便是传统的大型组织,也在向这方面进行着转型,GE公司的六层管理架构的扁平化,也激励着中国公司采取类似的措施。

阿里巴巴就是这一方面的典范。虽然这是一家电子商务公司,但它的管理结构还是传统的事业部制,但是阿里巴巴在互联网行业中也尝试了高度扁平化的管理模式。如果我们不能做到像苹果以及小米那样以产品经理为基本样板的高度整合型的管理方式,那至少像GE和阿里巴巴这样的事业部制的精简版,也是未来组织变革的方向。不管是2.5级还是3级,都是组织扁平化精简的未来趋势。

在组织上去冗的简洁和直接管理,要求组织内部建立一种坦诚的沟通文化。这种文化的变化对大多数企业来讲,比改变组织更加困难,因为它挑战的是组织内每一个人的人性和自身习惯的防卫。但是快速的变化和对环境的适应,将使得那些拥有直接和简单沟通方式的企业逐渐胜出,也逼迫其他企业能够采取更加直接有效的管理方式,管理的简约化也是符合人性的。中国祖先的传统经典《易经》中谈到“简则易从”,一切事物的最高原则就是简洁。

剔除平庸的产品和服务

去冗时代的另一个特征,就是要求每一个企业都要剔除那些平庸的产品和服务,打造更加出色的产品、服务以及模式。

什么是更加出色的产品和模式?就是具有真正竞争力的东西,真正能给客户创造价值的东西,而不是看似热闹,有各种点缀,实则不会引起别人持久关注的产品或者服务。

两个月前,我曾经参加过一个朋友的新产品发布会,他发布的跨团队协作软件,在当时颇为热闹了一阵。但我一直难以打消的疑虑是,这种产品已经到处都是了,这次的新产品到底有什么不同呢?我浏览了App之后,发现除了初始页面看起来比较炫以外,没有什么实质性的区别。于是,在餐桌上我问了一个不太合时宜的问题,“各位在座的朋友,你们有谁愿意真正用这款产品?”竟然没几个人点头,这也让那位朋友颇为尴尬。但是当时我内心认定这种平庸的产品没有市场,它很快就会被大家所遗忘。事实上,两个月之后已经没有人在谈论这款产品了。

出色的产品不仅有触及人性的功能、独特的设计,更重要的是它需要有坚强的技术作为支撑,它需要是真正有壁垒的东西。最近我去参观一家机器人公司,这可是当下火爆的工业4.0的话题之一。让我们大为诧异的是,这家公司正在帮助客户维修日本安川公司的机器人,今天的售价竟然只有14万元,比起两年前的50万元可是大大降低了门槛。这一降价策略使得国内刚刚新兴的机器人产业毫无还手之力。究其原因,减速器是这种机器人最为关键的技术,中国企业几乎完全依赖进口,还没有谁能够真正突破,而这一产品竟然占到了产品价值的三分之一。而日本公司所采取的产品策略非常简单,就是高价把减速器卖给中国的机器人制造商,而自身所用的减速器产品采用极低的内部价格核算,因此整体价格极低,从而在价格和性能上一举击败了中国的追赶者。

当我们看到车间里那些各种各样的机器人产品时,我们在感慨,平庸的产品不如不要。而这家公司基于独有技术开发的视觉定位的新款产品,竟然获得了市场的热捧和大量的订单。它使得新兴的电动汽车电池的换取在短时间内成为可能,只需要3.5分钟。一辆轿车或者汽车沉重的充电电池就可以被它们的视觉定位系统所锁定,并且用机械手随意地取出和更换。这种有绝对技术附加价值的产品,正是客户真正需要的。对他们来说,其他产品都是平庸的产品,没有市场的产品,而这个真正带来差异的,使得他们产品脱颖而出的,正是这种有着绝对技术壁垒的出色产品。

在为企业提供咨询服务的时候,每当看到那些企业如数家珍地拿出自己的产品进行介绍时,我都不禁会问一个问题,“这里面哪一些是真正出色的产品,哪一些是可以被剔除的平庸产品?”如果有平庸的产品就请尽快剔除它吧,把你的精力放在打造最出色的与众不同的产品和技术上。这不仅减少了你的资源浪费,更重要的是,在这个供大于求的时代,只有真正出色的东西才能被人选择。请记住当年杰克·韦尔奇所说的“数一数二”原则,这是企业经营中依旧有效的不二法则,如果不能做得出色那就不要干,这也是去冗时代的基本要求。

彻底的去中介化

最后,我们不得不考虑的是去中介化。虽然这一概念已经被很多人谈了很久,而且大家都知道去中介化的根本推手就是互联网。它使得所有那些没有增值的中介失去了存在的土壤,但是很多人并不能够认识到这个事实的严酷性,依旧在被去中介的过程中苦苦挣扎。前不久,有一位企业家打电话给我,他们曾经是一家很成功的外贸服装出口商,他们的北美买家看来是一个忠实的买主,与他们维持着长达十几年的订货关系。但是他非常不安,因为他觉得迟早有一天这些没有价值的中介式贸易会被互联网的铁蹄荡平,他问我是否是这样。

面对这样的询问我只能反问他,觉得从现在看未来五年,他的客户用互联网方式到其他供货商那里采购服装的可能性是增大还是减少?他说一定是增大。我问他,从现在看未来五年,他的国内供应商主动到国外去与客户对接的可能性,或者通过互联网与客户对接的可能性是增大还是减少?他也说一定是增大。那我说好了,既然趋势如此,你问我这个问题,是想证明什么呢?是想在这样一个变化的时代里获得一丝来自所谓管理专家的慰藉吗?

在去中介化的浪潮下,所有这些不能说明自己有明确价值的中介商都将被洗掉。最近在商业地产领域,即便是长袖善舞的万达商城也面临着亏损加大的窘境,那些传统的店铺商家们,也不得不被万达清理出门户。虽然引发了各种骚乱和纠纷,但这一切都是商品交易去中介化的必然结果,也是我们必须面对的严酷现实。有人痛恨电商,甚至有人痛恨马云,但我觉得这是不公平的,因为这个时代正在走向去中介化。对于这些被剔除的中介们,最好的选择就是重新在新的市场里寻找自身的价值定位,去创造属于未来的独特价值,而不是抱着过去怨天尤人。

我的一个朋友是一家大型国企的外贸出口者,他发现如今大宗商品的外贸代理越来越被直接交易,甚至网上的交易所替代,他们的传统业务正在迅速萎缩。但是因为商品中所含技术的复杂性,他们的很多客户并不能够完全确信所选用的技术以及产地是否满足他们的技术要求。于是,他们开始转向自己的传统客户,并提供技术咨询服务,甚至开始进行技术产权和知识产权的交易,由此开辟了一个完全崭新的业务领域。这就是在去中介化时代重塑自身价值的绝好案例。

去冗时代我们必须面临这些重大的变化和痛苦的选择,但是那些能适应潮流的企业不仅能够得以生存,更重要的是,在变化的时代找到自身新的立足点,并且创造新的价值。

让我们回顾这三个关键的变化以及我们需要采取的措施:

1. 让你的管理变得更加简单和直接,越简单越好,越直接越好;

2. 剔除那些平庸的产品和服务,打造独特的、真正有价值的产品,投资于技术,投资于在价值系统中的独特定位,并且真正构筑你的竞争壁垒;

3. 如果你是传统的中介,请警惕去中介化带来的灭顶之灾,在你还有机会的时候迅速转身,走向一条新的附加价值之路,从那些没有价值的中介业务中迅速脱身。

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