我们2004年做电商的时候，公司总共有36个人，截至2015年3月30日晚上，已经有75000多人，而且年底还可能新增近4万名员工，此外还有十万多名村民代表。

75000多人怎么管理？不管是治理国家还是治理企业，甚至小到家庭的治理，有两件事最重要：一个是人事权，另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。京东怎么管理人？我们有四张表。

第一张表能力价值观考核

第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退，用的其实都是这张表格。

照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。

如前所说，做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。

京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。

公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查等等，或者是在3个月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察而放弃。

第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的，能力、业绩老是上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。

第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常高，这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。

最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人我们称之为铁锈，他们往往最难对付，也是第一时间就需要被干掉的一类，因为他们比废铁还要糟糕。为什么?因为铁锈有腐蚀性—他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。不过领导者要注意的是，这种人能力强，隐藏性也很强，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。

以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格，每年公司所有中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力，一年连续4个季度的业绩得分;再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈，以及无记名打分投票的方式，以此来考察他的价值观。

也许有人会问，为什么是金子20%、钢80%的结构？实际上，金子太多或者太少，都不是最稳定的结构，可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼，公司能够上市，也取得巨大成功，但这样的公司金子太多，这时可能会有很多金子出去创业，或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，而公司的现金、奖金、各种股票等资源，一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的，人才结构如果是80%的钢和20%的金子，会是一个相对稳定的团队结构。

第二张表ABC原则

把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR(人力资源)部门，就是我们公司的HRABC。

什么叫ABC?简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中，C的加薪、辞退、奖金、股权等等，由B来决定。与之相应的，B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这个必须是我要知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边?他并没有提名权，但它可以审核，他不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。

对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。

HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。

第三张表8120原则

第三张表格就是公司的8120原则，这也是我们管人的一张表格。

这是什么意思呢?我们认为一个中高层的管理人员，最佳的管理数是8到12个人，这能让他有足够的时间去思考，去想战略，同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不会允许这样的情况。

如果出现这种情况怎么办?那就对现有结构进行合并，让它变成一个团队。在京东，每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话底下的部门要合并;假如超过12个人了，那么管理者的业绩可能又会受到影响，当然12个人并不是一个死的上限，不过原则上不超过12个人的话，业务不允许被分开。

举例来说，我的一个副总裁可能管了9个总监，此时公司只会有一个副总裁，不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监，那么在超过12个之后，公司可以考虑设立第二个副总裁。

20又是什么意思呢?对公司最低层的管理人员来说，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第四张表2N原则

最后还有一个原则——2N原则，也就是有两件事情在公司是不可以做的。

第一个不可以，是所有加入集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，如果带人多了怎么办?也欢迎，那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿，带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候，发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的，给公司的损失会很大，因此我们不允许。

第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，公司会请你走，必须离职。

第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业也不一样，以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。比如纯技术公司，当然可以适当加以改造。

创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，多数不是因为钱的问题，而是团队出了问题。

公司成功和失败，首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题，我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素，我们就找人的原因。

京东如何培训一线员工

京东曾尝试进行对一线员工集体培训，但后来发现，这种方法对于按件计酬的一线员工来说，效果并不好。

一线派单员工有大部分时间是在等客户，客户还没有回来他们需要等，客户坐电梯下来他们需要等……拿在这零碎的几分钟到几十分钟的时间里，他们基本上是在使用手机。京东为一线员工配发智能手机，将需要学习的产品内容给到手机上，让他们可以利用零碎时间学习。京东曾经在一线员工之间进行过手机拍Know-How的技能大赛。一个广州的员工拍了两段视频参加，一个是错误的示范，将送货车随便停在路边就去送货，回来发现货物丢了；另一个是正确示范，挺好送货车后与门卫打好招呼，锁好车再去送货。