郁亮筑巢
张育群 彭飞 许正 2015-03-13 14:11:19
摘要: 郁亮正在商业地产上以他认为正确的方式,革万科的命

文|张育群、彭飞,《界面》记者

自2010年万科步入千亿级平台后,已有八位高管出走。一时间,关于万科后台坍塌论甚嚣尘上,郁亮依然很沉得住气。如今,“战投帮”在崛起,郁亮左手大权在握,右手乘胜出击,王石已成象征性的太上皇,而郁亮正大刀阔斧地在商业地产上,以他认为正确的方式,革万科的命。

白色衬衫搭配黑色瘦腿裤和尖头皮鞋,郁亮的穿着越来越潮。他的板寸头发看起来精神极了。

过去四年,他领导下的万科销售额完成了从1000亿元到2000亿元的跨越,并朝着3000亿元迈进。也是这段时间,这个原本轮廓模糊的总裁,通过跑步和节食,减掉20多斤体重,从一个标准的中年男人变身成时尚型男,展现给公众一个阳光、自信且不乏幽默的形象。

作为一个在过去十几年一直蓬勃发展的公司,64岁的王石和49岁的郁亮的组合,是这家独特的中国公司的心脏。他们之间也不仅仅是一种上下级关系,而更类似于师生──多年以来,王石负责做梦,而郁亮是那个把梦想照进现实的人。

他们的交接班也看上去波澜不惊。很长一段时间内,只做确定事情的郁亮,似乎也习惯站在赋予万科“理想主义”的王石身后,地产界都把他当成配角。

大王背后的男人

1990年,25岁的郁亮从大国企深圳外贸集团加盟小公司万科。2001年,他从财务负责人升任万科总经理。当时很多万科人不服,为什么一个财务出身,不懂房地产专业的人会被选中?那一年,万科销售额只有20多个亿,刚刚走出草莽期,公司内山头林立。

30多岁的郁亮要面对的是一帮万科的创业元老——上海有丁长峰,北京是莫军的地盘,而深圳则是当时最被王石器重的年轻人徐洪舸。王石本人的光芒也彻底将郁亮遮盖。

伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注,郁亮为万科注入了并购、金融创新等基因,这也勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野——也是从2004年开始,王石开始放手,将万科交给了郁亮。

但这家以人文主义著称的公司的新领队显然缺乏清晰的轮廓和个性。上任的最初几年,郁亮最怕别人觉得自己不够老练,难以镇住场面。于是将自己塑造成一位成熟、谨慎的职业经理人。

在王石的支持下,郁亮带领着公司朝着完整的职业经理人治理体系迈进。在这过程中,郁亮也在逐渐加强和巩固自己的权威。

从2003年开始,郁亮开始考虑在全国运营的体制上,逐步推行区域公司管理制度,即在各地方公司之上设立北京、上海、深圳3个区域公司。2004年,郁亮让万科战投部前身企划部做了一个万科中长期战略规划,正式将区域公司确定,并在其后正式将以往总部、一线公司的两级管理架构,转到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构,将过去总部负责的设计、工程、销售等管理职能逐步下放到区域中心。

他同时规定,如果一线公司总经理在岗位上工作满三年,按规定必须强制休假一个月。在这一个月中,万科将指定一个同事出任代总经理,对公司的一切日常工作进行监管。

与此同时,财务出身的郁亮也在万科进行了一系列资本运作。在2000年股改后的9年里,万科通过可转债、增发、公司债等各种方式募资超过340亿元的资金——每一次资本运作之后,万科都有了更快的成长和突破。

但飞奔的万科在2008年突然放慢了脚步。在万科的发展史上,2008年是业绩唯一下滑的一年。与此同时,捐款门和降价事件一度令万科、王石以及郁亮面对外界浪潮般的质疑。

郁亮为了应对危机,将万科深圳区域总经理徐洪舸和副总经理肖楠调入集团,让他俩带领万创团队深入各区域公司、分公司进行产品、营销、设计、工程等方面的调整。

与此同时,郁亮还试图让徐洪舸去制衡地方。2008年,徐洪舸的一系列动作造成了上海总经理刘爱明的离职。在王石去美国留学之前,郁亮甚至曾提出让徐洪舸取代刘爱明掌管长三角区域,但后来该提议未得到王石的认同。最后,徐洪舸和刘爱明都离职了。

战投帮的崛起

2010年,在带领万科销售突破千亿元,并成为全球最大住宅开发商后,郁亮开始同时关心“确定”和“不确定”的事情了。此时,万科创始人王石也开始准备去美国游学。

万科千亿故事的主角显然属于王石。希望从王石光芒里走出来的郁亮需要将万科带上更高的高度。他为此在2010年搭建了一个新的管理平台,并持续不断地引入世界500强的制度与人才,为万科量身定做了匹配3000亿元规模的体制。

在当时一次厘清万科未来发展方向的内部会议上,郁亮提出了“上下半场转换”的概念。他判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步,万科将拉长战线,全产品线覆盖。

熟悉万科历史的人都知道,万科之所以成为千亿级规模的地产龙头,皆归功于其十几年来的“减法”战略——1993年,万科是一个业务遍及13个产业的多元化公司,但后来逐一削减,甚至将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润,最终变成专注单一住宅产业的行业龙头。

现在,郁亮带领着万科高调涉足商业地产了。这是他在城市化进程减缓后逐渐萎缩的住宅市场里,不得不做的选择。

郁亮在坚定不移地去除万科的“能人政治”——而这正是过去王石赖以成功的基石。一个标准化、体系化而非精英化的组织架构是郁亮希望看到的。而这可能令万科变得乏味,不能再宽容个性,那些当年受王石理想主义感召、满怀激情加入万科的人们纷纷开始离开。

从2010年开始,陈东锋、许国鸿、徐洪舸、肖楠,以及刘爱明、杜晶、袁伯银和肖莉,这些人都先后选择了离开万科。而与此同步的是战投帮的崛起。

2014年,郁亮以极强的执行力,完成了一次高层权力结构的重组——将万科执行副总裁从9人减为3人,仅王文金、张旭和陈玮三人为执行副总裁,包括莫军、丁长峰、周俊庭、周卫军在内的众多万科老臣远离了公司日常运作的权力核心。

运行中枢的三人中,一直担任郁亮副手的王文金分管财务;2014年刚刚从合益集团跳槽至万科的陈玮分管人力资源;2002年和杜晶一起加入万科的张旭则分管战投部,这是万科集团的核心部门——主宰着万科的战略投资、运营、商业营销、新业务及境外公司,甚至所有一线公司拿地投资都要其批准。“某种程度上,战投部成了郁亮的内阁。”万科一位内部人士称。

在万科内部,战投部出来的年轻总经理们被视为郁亮毋庸置疑的嫡系。战投部前身是万科的企划部,最早由刘爱明创立。

2005年,企划部开始涉及万科的战略运营。随后一年,企划部重组成为战投部,第一任总经理是前深圳万科总经理刘荣先。

2007年,万科发起了一轮代号为“007”的人才招聘计划,四处网罗有国际化视野的跨国社会精英。分管人力资源的解冻在哈佛广场旁的一个酒吧认识了留学生孙嘉。孙嘉给解冻留下了深刻印象:眼界很宽,思路清晰,说话做事干脆利落。解冻把这位跟麦肯锡尚有合约的留学生挖到万科战投部,29岁的孙嘉成为战投部副总经理。

2009年底,在搭建3000亿规模的管控平台之时,郁亮对万科进行了一轮结构调整,让战投部兼并了其他不少部门。战略与投资管理部开始凌驾于万科的所有部门之上。

这些年轻人事实上成为了万科第三代的核心。他们也相当紧密,一位万科员工称,去年在浙江普陀山遇到了几位战投帮的核心成员和他们的家人。当然,他们彼此也在较劲。在刘肖去杭州后不久,孙嘉随后通过运作离开西安调往更为核心的上海做总经理。刘肖则即将接过毛大庆的棒,开始主掌北京公司。

刘肖在入杭第二年曾帮助杭州万科年销售额首次突破100亿元,郁亮也让刘肖在杭州试验万科养老、地产基金等新项目。但在其他人看来,这些成绩都建立在郁亮的帮助之上。战投帮尽管履历光鲜,能做一手漂亮的PPT,但并没有在一线公司操盘的经验和实力。

从一线公司战投帮的几乎全面把持,到管理层三人组成的运行中枢,郁亮几乎已经完成了自己权力架构的设置。而这一切的变革,应当也在王石的默许之下。

在骨子里,王石认为万科是一家具有普世价值观和人文追求的公司,但在商业世界里,成长的压力和诱惑,却在驱从万科走向平庸的一面。游学三年的王石可能是由于心怀忐忑,也会通过视频会议来参与这家公司的事务。在万科三十周年前夕,他将前总经理姚牧民请回万科,参与筹办万科集团博物馆。

但对于众多万科新员工来说,董事长王石和那些年的万科更像一个传说。万科总部很多员工甚至没有见过王石,而他们现在置身的,是一家精密运转的大公司,也是一家正褪去昔日光环的大公司。

从高地走下神坛

毫无疑问,万科依然处在快车道上。

他每年保持20%以上的增长,2014年将毫无悬念地创下销售业绩的新高,在12月倒数第二个星期实现了2000亿元的销售回款——在这一点上他将最大的竞争对手绿地远远抛在了后面。

一些老万科人会认为,郁亮强推的绩效文化在推动万科飞速发展的同时,也带给了万科一些负面影响。郁亮剔除了以往一些较为务虚的业绩考核指标,如区域建设等,而只看财务报表的前三页指标,资本回报率、利润率、存货周转率等。

经历了2008年的金融危机后,郁亮认为,快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转,什么都别想,要以最快的速度拿地,最快的速度开工,最快的速度销售。无论如何,开盘你得卖出60%。

郁亮同时将奖金分配权牢牢掌握在自己手里。过去,万科地方公司的奖金池是利润、销售额各自有权重,再乘以一个调节系数——这个系数主要和买地发展有关。

到了2010年,郁亮提出了一个总裁调节权,以他自己的意愿来决定其中15%上下波动的奖金分配。到了2011年,总裁调节权达到了30%,也就是说,地方公司即使所有业绩都在增长,也可能因为“印象”问题被扣掉30%的奖金。

这一度让地方公司总经理们不知道衡量成绩的标准在哪里。一些商业创新此时出现在每个月的总裁办公会上——有的公司和百度合作,有的公司和淘宝合作,有的公司和房产经纪合作。这些创新能够得到总裁的加分。

如此一来,取得总裁认可就变得尤为重要。曾有一位因事故而将被免职的地方公司总经理,凭借前一天赶到郁亮办公室的一席谈话,最后反而得到升职。

“过去万科靠着理想主义保持了对人才的吸引力,如今文化被稀释,又不像过去快速增长的年代,有高回报给员工,很多人就自己离开了。”一位在万科集团任职的中层这样说。

对于那些加入万科的年轻人来说,这家企业内部的人际关系越来越复杂,上升的通道越来越狭窄。“之前如果业绩好,每半年升职一次,如今干两年都不一定升职了。”万科某中层员工说。

郁亮并非对此一无所知,他称自己一直在试图“反思”这些事情。“还有哪些新东西能够让万科在未来脱颖而出?这几年员工都开上宝马了,那么万科对他们的吸引力在哪里?”

去年3月份,万科推出了集团合伙人共同持股计划,通过公司层面的持股和项目跟投计划,将员工和股东融为一体,解决了过去职业经理人制中的客户第一、员工和股东谁第二的争论问题。

或许,郁亮和王石不一样的地方仅仅在于,后者可以选择在合适的年龄和合适的阶段退出,根本无需面对“残酷”的局面。但郁亮根本没有选择的机会,30多岁接手万科总经理的位置,注定了他要面对更难的局面。所以当有一次媒体采访郁亮“谁是你最崇拜的人”,他的回答是自己的女儿而非王石——这或许是一种发自内心的选择。

尽管这么多年,从内到外都有人在感叹万科已经变了,这家公司不再为中国房地产行业提供更多的思想和方向——但这称不上对,也并无错,这只是郁亮为万科做出的选择而已。而这,理应如此——谁的时代谁来做主。

点评:

离一家伟大企业还有多远?

文|许正,直方大管理创新研究中心总裁,前GE中国副总裁

2014年中国房地产公司的亮点,无疑是万科地产。在颓势尽显的房地产市场,万科在年底获得了超过2000亿元人民币的回款,实现了强势增长,把第二名的绿城远远甩在了后面。

在实现快速增长的同时,郁亮进行了大刀阔斧的组织变革,也引起了同行的关注:在2010年万科步入千亿规模之后,先后已经有八位高管出走;战投部作为万科集团的核心部门大权在握,主宰着万科的战略投资、运营、商业营销、新业务、境外公司,甚至所有一线公司拿地投资都要其批准;2014年,郁亮强势完成了高层权力结构的重组,将万科执行副总裁从9人减为3人。从一线公司战投帮的几乎全面把持,到管理层三人组成的运行中枢,郁亮已经完成全新的权力架构设置。

同时,万科似乎正在由王石时代的具有人文追求的公司,迅速转变为高绩效文化导向的注重商业结果的“庸俗”公司。据说,郁亮在公司最关注资本回报率、利润率、存货周转率这些核心指标,而且,一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转。

其实,在注重结果的商业世界,郁亮的这一切作为都是无可厚非的。管理实践,组织重组,文化调整,这一切动作的是非好坏,都要以经营结果来考验,这就是今天商业环境的法则。

进一步说,在当今变化动荡的房地产市场,万科们已经走出了当年靠市场拉动而快速增长的时代。万科所倡导的快速拿地、快速开工、快速销售的策略,以及注重产业联盟的轻资产运作手法,都需要万科的一线经理人改变过往的成功模式和套路,而且还要能够在风云变幻的市场按照郁亮的意图行事,这也难怪郁亮提出了总裁调节权奖金分配原则。到2011年,总裁对奖金的调节权从最初的15%达到了30%。

管理精简和标准化,任用子弟兵,强势推进策略,所有这些,都是在艰难的经营环境中,那些强势领导者获得成功的惯常做法。这一切,到目前为止运作都还正常,似乎也正是万科为打造3000亿元平台正在形成的组织能力。

但是,要真正成为一家可持续发展的伟大企业,万科还需要一些更加明显的特质。

首先是公平和正直。这才能够吸引和留住卓越的人才,并且为企业留下好的可传承的基因。王石时代的万科似乎很注重塑造这方面的公众形象。在互联网时代,这不再是形象,这将成为企业制度和规则的基础,成为一个核心的资产。

其次是活力。自上而下的强力推进可以满足一时之需,但是3000亿规模的增长需要的是执行下的活力和自发精神。经过长跑锻炼的郁亮似乎正在焕发他的体能活力,万科需要焕发的是以责任感和成就感驱动的组织新活力。

最后是创新。郁亮已经在学习互联网的分布式创新的模式,让各地的经理人们尝试不同的创新做法,彼此借鉴。这种创新实践如何成为万科的常态,并成为真正的文化内核,将是万科成为一家伟大企业的基础和前提。

我相信以上几点,将是决定万科还能走多远的关键所在。

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