熊猫快餐:华裔夫妇在美打造中式快餐
程正昌,蒋佩琪 2014-07-28 10:38:06
摘要: 美国的熊猫快餐已经拥有1600多家餐厅,年营业额超十亿美元。

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靠着储蓄金和美国联邦小企业署的贷款凑起来的6万美元以及自家亲戚们的免费劳动,现年65岁的程正昌和62岁的蒋佩琪这对夫妇在1973年开办了他们自己的第一家中餐厅。如今,熊猫餐饮集团(Panda Restaurant Group)已经成为美国亚洲休闲快餐业的领军企业,2012年的营收超过17亿美元。这家总部位于加利福尼亚罗斯米德市的集团公司旗下管理着1,500多家熊猫快餐厅(Panda Express)、聚丰园餐厅(Panda Inn)和Hibachi-San日本料理餐厅,遍布全美42个州以及墨西哥首都墨西哥城。今年是熊猫餐饮集团成立40周年。这对夫妻档CEO分享了他们的创业故事:

程正昌:二战开始之后的第二年,我出生在中国的扬州。5岁时,我们举家逃往台湾,8年之后,又移居日本。

蒋佩琪:我出生在缅甸,后来随着全家定居香港并在那里长大。之后到美国读大学,在堪萨斯州鲍德温的贝克大学(Baker University)学习时遇到了程正昌。

程:我们后来又一起去了密苏里大学(the University of Missouri),我在那儿攻读应用数学硕士。佩琪比我多上了几年,拿到了电子工程学博士学位。当时我在纽约上班,每个节假日去餐厅吃饭都要排队等座。我父亲本身就是厨师但却一直未能拥有自己的餐厅。我不想那样,从内心来说,我知道我想要拥有自己的事业。

蒋:我倒是从未想过做生意,我所受到训练是要投身科学事业。

程:我有个表兄正好在好莱坞租了个叫Ting Ho的餐厅,但他又不会讲英语,所以就来找我帮忙。这对我来说简直是个天上掉馅饼的好事儿。1972年,我搬到了加州。在他的餐厅,我每周工作7天,月薪800美元。过了几个月,我们俩在工作上出现了一些分歧。当时帕萨迪纳市正好有一间餐厅要出租,于是我父亲和我就从我那位表兄那儿借了些钱,又向联邦小企业署借了一笔贷款,就这么一共凑了6万美元把那间餐厅盘了下来。1973年6月8号,聚丰园餐厅正式开张。我们全家,包括我父母、一个哥哥和一个妹妹,全都在餐厅里免费做事。当时,我们身上所剩无几,全家人就挤在圣盖博市的一间两居室的公寓里。佩琪常常来看我们。我们在1975年结婚。

蒋:我们第三个孩子出生前,我一直在麦道公司(McDonnell Douglas)和3M公司的工程部门工作。

程:我父亲1981年去世,我很自然地担起了餐厅管理者的责任。我是个非常有干劲的人,喜欢成就感。1982年,我们在格兰代尔市开出了第二家聚丰园餐厅。

蒋:我就是在那时加入了家族生意。

程:我通过人脉结识了唐纳修家族。特里•唐纳修是加州大学洛杉矶分校(UCLA)橄榄球队的总教练,而他的弟弟则是幽谷拱廊商场(the Glendale Galleria)的开发商。他们邀请我在商场里开一家熊猫快餐厅。我记得那是1983年10月的事儿,而这第一家熊猫快餐厅经营得不错。因此,我又开出了更多的餐厅。1985年那一年,熊猫快餐厅的门店数就从5家增长到了9家。

蒋:当时的机会很好。前十年,我们都是在商场里开店。

程:一开始,我们把开出的这些熊猫快餐厅都视为一个个独立的门店,并没有太多的基本构造或是控制。到了80年代末90年代初,我们就开始实验一种创新。冯氏超市集团(Vons)总裁比尔•达维拉也是我们餐厅的顾客,我说服他将我们的餐厅开在冯氏超市内。那时才是我们第一次把熊猫快餐厅开在商场之外的地方。我当时很保守,所以店面都很小,每周的平均营收只有6,000到7,000美元。

蒋:在商场里,购物的顾客很自然地就会光顾餐厅。因此,要想在街道上吸引更多的客流量的确是个更大的挑战。所以当时我们就搞了一些街头营销活动,比如显眼的餐厅门牌,再比如打折促销等。我们可以肯定的是,亚洲菜肴在当地很受欢迎,而且房租也不贵,这样可以确保我们的利润率。最佳的位置就是街角,无论白天还是晚上,人流量都很大。

程:我当时主要负责开新店和餐厅运营,而佩琪负责其他的事宜。

蒋:作为工程师,我清楚地知道我们需要一个系统。我们是1980年代最早使用电脑的餐厅之一,这样可以使点餐更加便捷。电脑还可以搜集各家门店中哪些菜品最受顾客欢迎,同时汇总至总部办公室。我们借此可以获得更多的运营信息。

程:在这个过程中,我们的餐厅面积越来越大,环境也越来越好,顾客的就餐体验也就更佳。我们食材的采购成本较高,因此我就想要降低人工成本。但只有优质的服务才能带来更多的生意,所以对员工也不能过于吝啬。于是我们就让员工进行轮岗训练,让他们可以一人胜任多项任务。

蒋:80年代末,中餐馆给人的印象就是夫妻经营的小店,没有成规模的连锁企业。1973年以前,中餐馆只供应炒杂烩菜。随着越来越多华裔移民的到来,各式厨艺技能和菜系也丰富起来,而熊猫快餐厅的菜单上也开始出现更复杂和地道的菜品。

程:我们做了40年餐饮生意,没从投资者那里拿过一分钱,也从未跟银行借过太多贷款。我们有着健康的资产负债表和根本用不完的银行的贷款授信额度。

蒋:1997年,我们总共已经拥有了254家餐厅,总营收达到1.78亿美元。从那时起,我们就定下目标要成为一家十亿美元级的企业。到那时,我们就会形成完整的供应链体系,即通过第三方供应商向各家餐厅供货,而我们则通过连锁经营的管理哲学来运营企业。

程:大部分餐厅都是我们直营的。当我们和大学这样的机构合作时,我们会发放加盟执照授权它们经营并会帮助它们发展壮大。我们对质量会进行监督和控制,但餐饮业说到底还是要授权给员工,让他们发挥主人翁精神。如果员工没有成长的动力,竞争对手随时就会到来,而你的生意就会破产。

蒋:正昌是能够推动成长进步的梦想家。而我却喜欢系统性进程。因此,我的工作就是研究如何怎样才能成长。夫妻关系并不意味着工作上的合作就一定会愉快,但我们都学会了如何去处理工作上的分歧。有时并不一定要争“到底是你对还是我对”,最好的方法是把所有人的想法融汇、交织在一起。2010年,我们实现了当年的目标,年销售额达到了10.69亿美元。

程:只靠我们自己事无巨细地操办一切显然是不可能的,所以发放加盟执照就变得很重要。我们已经进入墨西哥市场,未来还会在加拿大开新店。不少大学里也有我们的餐厅。但是机场就更困难一点,因为很难拿到店面,毕竟有不少人都有着很强的政治人脉关系。

蒋:我们有着兼容并包的思想。而且因为我们是外来移民,所以也很能吃苦耐劳,同样,我们还非常节俭。从1983年到2000年,每一家新餐厅开张,我们都有一支现成的团队前去协助。每支这样的团队都会在公寓里住上一个月,就算是管理层也不会去住酒店,而是和普通员工一样住在公寓房间。没人抱怨说缺乏隐私,这是打造团队精神的好方法。

这些年来,最令我感到骄傲和自豪的就是看到我们的员工与经营业绩双成长。许多人刚进公司时只是厨师或是服务员,而如今都已经做到了公司副总裁。

程:我最深感骄傲的是打造了这样一个组织,其中的每个人都被激励着追求更好的生活。让每个人生活得更好,也会对我们社会和国家的福祉有着更深远的影响。

蒋:1973年我们的努力只是为了养家糊口;而如今,我们所有人作为一个团队的目标就是要不断挑战自己,迈上一个又一个新的台阶。

我们的经营建议:

重视细节。在熊猫餐厅,没有什么事是小到我们可以忽略的。我们每天都会切码蔬菜,我们的过道永远干净,我们洗手间永远清洁整齐。当这些微不足道的小事都能被做到最好的时候,餐厅内的顾客就会注意得到。

抢占竞争先机。1992年,我们在商场内开张Hibachi-San日本料理餐厅就是一种防御策略,就是为了防止日本餐厅供应跟熊猫快餐厅一样的中式菜品。

不断学习。我们会提供有关管理学和成功学的推荐书单,其中包括唐•米格尔•鲁伊兹的《心灵自由的实用手册》(The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom)、沃尔特•艾萨克森写的《乔布斯传》(Steve Jobs)等。我们会购买这些书籍,按低于成本的价格出售给员工同事。这样的话,真正想读书的人就得付出点钱来买,而公司也可以减少一些成本支出。

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