海澜之家2021年的存货超过80亿元，对于一般的服装零售品牌而言，这叫作“存货高企”“商品滞销”。但是，在海澜之家的存货中，超过90%都属于“委托代销商品”，存货真正的风险属于供应商。

让供应商承担存货风险，自己只做服装的“搬运工”，海澜之家征服供应商的能力来自3个方面。

第一，海澜之家向供应商展示了产能消化能力。

海澜之家通过“优待”加盟商，如不收加盟费、零库存、全托管等措施，快速发展门店数量，仅“海澜之家”品牌门店数便超过了5 000家，整体门店数则超过了7 000家。庞大的渠道规模，对上游供应商形成了反制能力，即拿货多，产能消化能力强，利用门店数的庞大数量和快速增长整合上游产能，使供应商在不知不觉中便开始依赖海澜之家。

须知，海澜之家需要整合的上游生产能力，在服装制造业主要属于中低端产能，而非申洲国际那样的高端产能，这部分产能严重过剩，竞争激烈。对这些供应商而言，找到渠道、找到市场是最重要的事情，在账期、话语权上让位于海澜之家这样的“大买主”是非常正常的事情。

一个佐证是，海澜之家用7 000多家门店的渠道规模，整合了超过10 000家服装厂，“僧”比“粥”的数量还要多。

海澜之家对供应商的要求是：先货后款。每次货品入库，海澜之家只支付不到30%的货款，后续货款根据实际销售情况逐月结算。其中超过一半比例的存货，海澜之家还可以按照成本原价原路退回，对该类存货不计提存货跌价准备。

也就是说，赊购（30%）+退货（50%），海澜之家只需要向上游支付20%的货款就能拿货，既占款下游（加盟商），又占款上游（供应商），实现上下游通吃。

以其2021年财报为例，海澜之家营收达201.88亿元，总负债164.17亿元，应付账款和票据高达82.45亿元，占到了其负债的一半，足可见其占款之强。

第二，海澜之家向供应商展现了对其赋能的能力。

海澜之家向上游的供应商提供了一定的赋能能力，包括：

1. 系统查询服务：服装厂可通过海澜之家的销售网络，随时查看自己产品的销售情况，如果某产品在A城滞销，那么可调至B城，或减少生产。

2. 采购服务：海澜之家成立“采购联盟”，统一在上游采购原材料，庞大的采购量让海澜之家在上游获得了议价能力，也使得服装厂的采购成本大幅度降低。

3. 消化库存服务：滞销的货品并不会完全原路退回，海澜之家联合全国各级线下门店长期进行打折促销，并实施“剪标”处理。具体来说，滞销的货品剪标后才会退回到供应商，供应商会以略低于成本价批发处理给一部分微商、线下零售第三方，以回收货款。

4. 大数据分析服务：从2019年开始，海澜之家导入销售大数据分析，与优质供应商形成联合开发模式。设计中心重在通过大数据把握产品企划与宏观设计，供应商的设计师则重在产品细节设计与创意，再经过筛选、修改确定新产品款式。最后，供应商拿到订单进行生产，产品交给海澜之家销售。基于大数据的分析，海澜之家的市场反应速度快，可直接连接供应商，形成产销联动。

通过整合上游供应商，海澜之家事实上打造了一个S2B2C的商业模式，产业—渠道—终端，通过产业平台的方式，整合上游供货商，赋能下游加盟商，海澜之家在其中并不需要太大的资金投入，从而实现了轻资产运营。

第三，海澜之家向供应商展现了品牌力。

供应商之所以是供应商，正在于他们具备生产能力，却不具备品牌力，而海澜之家就是提供品牌力的角色。

海澜之家构筑品牌的原动力，不是广告，而是它选择的零售方式：量贩式服装销售。

海澜之家为一二线城市的“城镇中青年”提供了量贩式的消费体验，它的成功包括货品多而全、自由选自由购、品质中等偏上、价格适中实惠、适用人群适度体面等细节。

创始人周建平将其总结为3点：

1. 服装按性别、功能整齐分区，像超市一样，方便直接；

2. 同一款式的服装，提供多种尺码、配色和版式选择，充分满足购物需求；

3. 顾客自行购物，货架上样样俱全，试衣间充足，没有“烦人”的导购。

量贩式服装零售的代表就是优衣库。虽然海澜之家有一些“土”的印象，但是量贩式模式仍然帮助其成为中国男装第一品牌（市占率超过4%，位列市场第一），这是“国外商业模式国内复制”的成功案例。

不过，海澜之家也意识到时代的变化在向年轻人靠拢。由此，推出“黑鲸”子品牌，彻底走年轻潮流路线，营销路线调整为赞助《奇葩说》《英雄联盟》等节目和赛事。近年来，海澜之家在入驻天猫、京东等传统头部电商平台后，又增设了拼多多、云集、贝店、蜜芽、小红书等细分社交化电商销售渠道，增加各品牌在渠道上的曝光，还积极入驻抖音、快手等短视频平台，多渠道覆盖消费人群，缩短品牌与消费者的距离。

我们可以认为，男人的衣柜（量贩）正在向年轻化（潮流连锁）发展。客群在变化，但是海澜之家量贩的本质没有改变，这是海澜之家及其供应商群体的立身之本。