我们在考虑未来人才时，首先需要考虑在什么样的组织系统下，人才能够得以发挥价值。因为人类的每一次变迁和成长，其实都源于新的组织模式的跃迁。

人类的进步，其实是人类合作方式的成功。在这个合作的组织方式中，人发挥什么作用，是我们要关注的话题。

共生型组织

我们在了解组织所处的环境时，过去更多关注的是组织本身，如今我们更关注组织与外部的关系。发生这样的改变，是因为现在的组织面对的4个基本现实改变了：

1. 组织现处在无限的链接之中。组织必须是一个“活”的结构，能够跟外部充分开放，不断与外界交互，真正获得能量并输出价值。

2. 组织现处在一个动荡的环境里，没有人能够对正在发生的、将要发生的情形有足够的了解。在这个过程中，我们会遇到非常多的不确定性，我们能做的就是跟它产生连接后，形成动态的、持续进化的能力。

3. 如今不再是线性的发展方式，而是一种新的经济方式。数字经济与工业经济的不同其实是发展方式的改变，即由线性的、封闭的、稳定的，转向更加开放的、互动的、互联的、协同的模式。

4.《反脆弱》的作者提出了一个观点：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序。当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”这也是现在的一个基本现实。

随着组织面对的基本面的改变，组织管理进而发展到了第5个阶段。不得不提的是，组织管理的前4个阶段，其实是管理学已经成熟的理论。

第一阶段：科学管理。

最早的组织管理发展，源于我们能否真正地回答效率问题。这个阶段，主要源自机械效率，可以说工业时代的开始就是大机器革命，用流水线和分工得到了很大的效率，但结果是牺牲了人的价值。

就像卓别林演的电影《摩登时代》中所呈现的，人变成了流水线上的一个分工，最终人变成了机器，这并不是人类发展的方向。

第二阶段，以人为本。

组织管理抓住人本身，称为以人为本的人本管理。这个阶段，我们把人放在组织中，把组织看作是一个社会系统。我们在第二阶段既获得了组织的机械效率，又回归到对人的照顾。

第三阶段，战略竞争。

组织的进程不会停留，会继续寻求更大的发展，这时我们把眼光从组织移到了外部，就有了企业战略。

企业战略的一个根本变化就是，组织开始整合外部资源。因此组织拥有一个核心能力，从原来的内部分工获得更大的成长性，开始有了比较优势，企业开始向更高阶段发展。

第四阶段，学习型组织。

我们发现外部资源好像并不是固定的，甚至变化本身就是成长的可能性。于是，我们来到学习型组织阶段。

在这个阶段中，我们有了一个明确的认识：谁的学习能力比变化还要快，谁就能有更高的成长。

于是，组织学习、企业学习成为企业发展和成长的重要手段。企业要有力量把自己打造成学习型组织，让组织拥有超越变化的能力，以获得更大的成长机会。

第五阶段，共生型组织。

如今，数字技术时代已经到来，我们遇到的问题不再是“学习能力如何超越变化”，而是“如何与变化共处”“如何将变化转为机会”。

如疫情对有的企业来说是机会，企业可以变得更具成长性，而对有的企业来说却是挑战，甚至是阻力。

所以我提出了一个新的组织管理理论，即共生型组织，把组织看作自然整体的一部分，所有的变化都涵盖在这个自然的整体中。当我们愿意接受这个变化时，就会得到一个非常高的成长性。

当我们来到一个以变化为主要特征的环境时，对组织和管理的理解要有一些新的变化。如果我们依然以传统的逻辑来看今天所面对的变化，这些变化一定是阻力，但如果你真正能够与其共处，并转化为机会，那变化便是一种提供无限可能的条件。

数字化的本质特征

变化背后的一个本质要素是数字技术。数字技术为什么会带来如此巨大的变化？为什么数字技术的到来，我们会觉得紧张，陷入焦虑困顿，甚至犹豫之中？

这是因为数字化不仅是一个技术概念，还是一个代际概念。从技术角度看数字化，就是把模拟数据转化为0和1表示的二进制代码；从代际角度看，会发现数字化创造了一个新的世界——数字世界。

在数字世界里，我认为数字化有3个本质特征：

1. 连接。连接大于拥有。

我曾经以拥有5 000~10 000册藏书为骄傲，但现在我发现，如果我去嫁接一个跟书相关的平台，我可以连接几十万册或几千万册书籍。所以，“连接”肯定大于“拥有”，且它还可以随身而动，随时在线。

2. 共生。数字化创造了一个新世界，这个新世界是现实世界跟数字世界的融合。

过去，我们讨论虚拟经济对实体经济的冲击；今天，我们坚持实体经济和虚拟经济必须融合。当你没有能力打通线上线下，没有能力在两个世界同时存活，那你就会被这个世界淘汰。比如2020年我们就生活在两个世界里，在物理世界被隔断的同时，数字信息让工作、生活、学习完全可以贯通。

3. 当下。这是数字化本质特征中，最具创造力与想象力的部分，它意味着你过去的经验，过去的竞争优势其实没有意义了，我们要探讨的是从当下向未来，每个行业都可以重做一遍。因此，有3件事情发生了巨大的变化：其一，你的核心优势不能保护你很久；其二，争夺客户的窗口期变得越来越短；其三，企业的生命周期也因此而改变。

为什么产业数字化在今天变成了一个更具创造空间和价值的地方？

按照熊彼特的创新定义就非常好理解：创新可以简单被定义为建立一种新的生产函数。而企业家的职责就是把生产条件、生产要素组合在一起，然后把它从低产出的地方移到高产出的地方。

为什么所有的行业都可以重新做一遍？因为数字技术可以通过各种形式渗透进产业链的每个环节，诞生无限可能的“新产业组合”。

以我为例，在工业时代我只是个作者，来到数字化时代，阅读的场景跟内容可以组合提供服务，由此产生了一个新行业——知识付费。你会发现，知识付费并没有直接付费给做知识的人，而先付费给了做知识服务的人，整个价值被重新定义，产生出更多新的可能性。

那么，我们如何理解在数字化背景下，组织的重新定义？

如果把组织管理说得再简单些，其实就是4对关系：个人跟目标的关系，个人跟组织的关系，组织跟环境的关系，组织跟变化的关系。

过去的组织管理，组织比个人大、比变化大、比环境大，简言之组织最大。所以对个人来讲，管理非常简单，若不服从目标、不对目标有贡献，组织就淘汰你。

所以过去的组织可以形成一个稳定的环境，因为一切都比个体大的时候，权威性就会让组织管理者产生组织的影响力。

如今，这4对关系发生了改变：

第一，强个体出现。个体跟组织间，个体开始有自己的话语权。

第二，组织目标中涵盖个人目标。组织目标如果不考虑个体目标，优秀人才就不会来，如今与强个体讨论的都是提供一个事业平台给你，而不是简单给一个岗位，讨论一下工资。

第三，环境变得影响更大。如今，组织绩效的影响因素从内部移到了外部，因为外部的影响因素变得更大，如疫情、跨界颠覆、碳排放、气候等，环境远大过组织。

第四，变化的影响超越组织本身，因为变化是不可预测和不确定的。

这些改变必然影响着组织，比如在传统结构中，我们尽量把组织中的人培养成通才，他既要懂专业，又要有管理水平和高情商，要符合领导人的不同风格。但现实是，能成通才的人本就很少，培养一个通才的时间成本和投入资源非常大。

这也是组织在数字化时代下，成长速度非常快的原因。当组织不需要花心思培养通才，只需要让专家能够协同工作时，组织能够发挥每个人的优势长处，且节约成本、增大效益。

这些变化意味着数字化对组织价值的重构，意味着企业与顾客、合作伙伴、员工间共生出新的价值。

从“分”到“协同”

组织价值重构时，我们应不再采用最初的组织管理形式：管控、命令和决策，而是赋能、共生和协同。

在工业化时代，组织运行的底层逻辑是“分”：责权利对等，即3个效率：劳动效率、组织效率和人的效率。

一个企业的效率不够好，是由于责权利之间存在不对等，只要对等，组织效率就会最大化。工业化时代，效率源自组织内部，只要责权利对等就可以得到。

而数字化时代，组织运行的底层逻辑是“协同”：影响组织绩效的因素从内部移到了外部，仅仅有内部效率不能解决问题。

过去10年，有非常多的企业家问我，他现在比过去做得要好，品质更高，成本更低，效率更高，为什么反而在竞争中输了？

这是因为影响绩效的因素移到了外部，此时不是分工问题，而是能不能做组织间的协同，有没有能力跟外部合作的问题。

以上这些调整，带来了组织价值重塑的5个根本性改变。过去10年，我用数字化作为脉络研究组织的重塑和组织的发展，对几十家数字化转型的领先企业进行了调研，它们鲜活的实践让我理解在这些变化中，我们到底做了哪些事情。

从管控到赋能

在管理中，我们习惯于控制，但如今做控制会遇到2个难题：员工不愿意给你控制；在变化的环境中，控制比我们想象的要难得多。

所以在组织管理中，我们要从管控转向赋能，具体可以做3件事：

第一，给予更多的角色机会。员工是在岗位中成长的，因为真正的成长必须在责任之下，所以必须要给岗位，给机会，尊重这个角色付出的价值贡献。

第二，给予很高的身份认同。在组织管理中，如果你愿意给更多的身份认同，比如专业身份认同、绩效身份认同、有特殊贡献的身份认同，你会发现更多的人被赋能成长，机会也变得更多。

第三，工作场景让他得到收获，增快成长速度。这需要管理层真正做出改变，在日常管理中对员工进行赋能，比如给员工上课，让员工分享自己；给员工授权，让其更放心地去做事情；给员工更多岗位；与员工有效沟通；上下同欲，能够集合共同的智慧。

从科层制到平台化

科层制是非常好的一个组织管理模式，权力跟责任的关系非常清晰，且不同层级的人承担的责任不同、权利不同。某种意义上，整个工业时代的高效率是由科层制决定的，制造业的高效率也是由科层制决定的。

所以在一个稳定的环境里，科层制其实保障了组织的统一性、严格的标准、品质的可靠性和绩效的出现。

而平台化其实是解决了另外两个问题——统一性和多样性。某种程度上就是稳定性和灵活性的结合，当你想要稳定性又要灵活性的时候，平台化管理就会出现。

如今的外部环境需要你是灵活的，需要你能应对各种变化，而平台化能够解决灵活性，处理复杂性，因为平台可以信息对等，有更多的交互。

所以在一个复杂性很高、变化非常高的环境下，平台化管理是你需要去理解的，从科层制到平台化并非替代的关系。

从分工到协同共生

克里斯坦森是创新理论最重要的一位学者，他对于企业能力的一个定义是：企业的价值活动会受限于它的能力。我从他的理论中得到了一个明确的定义——企业已有的能力有可能成为你的局限。

讨论一个企业已有的能力，我们最主要关注的是资源、流程和价值观。同样的资源，通过不同流程组合起来，得到的结果是符合价值观的，企业能力就是这样定义的。

但是今天，顾客变了。无论是你得到的资源，还是你的流程、价值观，都需要能跟得上顾客价值的变化。而跟上顾客价值变化，需要更广泛的协同力量才能实现，所以必须把组织看成是一个整体，并与顾客在一起。

很多人问，新零售冲击了零售、百货业，是技术问题吗？不是，根本原因是我们更多人已经习惯在线上购物，可实体百货零售业依旧认为开店是最重要的，并认为是新零售冲击了它。我认为这是一个根本认知错误，实际上是消费者行为变了，你没有跟得上。

综合是管理真正的精髓，一个综合的运行系统，要与顾客在一起，需要与外部协同；成员之间要上下同欲，即整个内部必须是一个共识性的文化；我们跟环境之间也必须是一个共生关系。

从实现组织目标，到兼顾人的意义

如果把绩效完成了，但没有关心人，这个组织在今天是不具竞争力的。如何让人变得有意义？建议先解决两件事：碎片化和虚假繁忙。

如何避免虚假繁忙，让员工的创造跟责任、价值组合在一起？这时我们要特别关心员工的创造力，而不仅仅是胜任力；要讨论员工的学习成长，发挥创意；要管理员工的期望，真正把人的价值释放出来。

知识革命与组织学习

前面讲的4个变化，是在传统的组织管理当中转化，但今天的组织管理有一个巨大的挑战：组织能否跟上变化？

组织要跟上变化，这个变化的核心驱动力量是“知识”。未来是创造出来的，它并不是一个预测，也不是一个过去的延展，它是一个全新的创造，而创造的核心力量是知识的更新以及知识能力的积累。今天的知识是生产力要素，它不是一个名词，而是动词。

过去100年间，为什么整个经济发展和社会财富增加得如此之快？用德鲁克的划分方法来解释，就是因为有三次革命：第一次是知识运用于生产工具，叫工业革命；第二次是知识运用于工作之中，叫生产力革命；第三次是知识本身被应用，叫管理革命。

沿着德鲁克的逻辑走到第四个阶段，我把它称为“知识革命”阶段，知识正在迅速成为首要的生产要素。

如今，要淘汰的其实是没有知识的人，这实际上是一个根本性的革命。对于今天的组织，唯有知识，可以让你面向未来。甚至可以说：学习者掌握未来。

今天几乎所有优秀的个体都不愿意在一个没有灵魂、没有意义、没有创造的组织中工作。今天每一个产品、每一个商业模型，其实都指向让人类的生活变得更好、为其生活提供更大便利。

那些具有影响力的公司为什么有影响力？我认为，并不是因为它规模大，不是它具有野心，也不是因为它有资源能够创造，而是因为它们能够解决人类实际问题，赋予人类一个美好的未来。

所以，我们所做的组织管理，最应该关注的是你能不能创造一个更有灵魂、更懂得意义、更具创造力的一个工作场所。同时，让更多的人来到这个工作场景中，为推动人类的进步和社会的美好，创造个人的价值。