互联网经济的网络效应和规模效应，给行业带来了天然的垄断趋势。2021年，不仅美国国会正在调查谷歌、苹果和脸书，国内科技巨头也开始因不正当竞争而受到集体约谈和处罚。

2021年5月初，微软总裁兼首席法务官Brad Smith表示，支持对谷歌采取进一步监管措施，称其垄断在线广告市场，“抽走了市场上的大部分氧气”，对传统媒体的生存造成了极大伤害。

有趣的是，如今的旁观者微软，恰恰是互联网反垄断案的开端。而“切断他们的氧气供给”正是20年前微软对网景（Netscape）使用的竞争手段。1998年的一场世纪之案，不仅影响了微软的命运，也改变了科技行业的走向。

微软反垄断始末

微软的辉煌年代

1975年，以IBM为主的科技企业正把注意力放在硬件上时，正在哈佛读大三的比尔盖茨看到了新的商机—软件。

1981年，盖茨决心创立的微软被IBM授权开发PC操作系统，做出了MS-DOS（微软磁盘操作系统），然后迅速在1990年占有了90%的市场份额。

1995年，微软推出Windows 95（简称“Win95”)并大获成功。盖茨将操作系统免费给PC制造商，以其开放、廉价和兼容性控制了95%的桌面操作系统市场。短短十几年，微软成了科技巨头，PC生态和产业链在微软的引领之下诞生。

DOS和Windows系统成为了PC时代的基础设施，微软不仅自己推出了Word、Excel等应用程序，也鼓励和吸引了很多个人和第三方软件公司在上面开发各类应用软件。这样的合作方式使微软成为了更加丰富和强大的平台，也因此增强了用户对其系统的依赖性。

然而，在平台化的合作开发模式中，微软与第三方之间的竞争暗流涌动。一个简单的逻辑是，当平台决定直接进入垂直领域的应用程序市场时，那么它与该领域第三方开发者的关系就会由互补合作变为冲突竞争。

为了与第三方开发者抢夺市场，微软以其操作系统的市场规模为杠杆，占领垂直领域的市场份额。第三方公司只能把应用软件作为独立产品销售，但微软却可以利用操作系统的垄断地位，将系统与应用软件捆绑出售，以免费的方式向用户推广，从而对竞争对手形成碾压性的打击。

微软这样的竞争策略限制了消费者的选择和市场竞争，这种行为是违法的，所以微软陷入反垄断诉讼之中。

官司缠身

微软与政府、法院的纠葛从1990年开始。

1990年6月，联邦贸易委员会对微软和IBM在PC软件市场中可能的合谋进行了调查。

1994年7月，微软与司法部达成反垄断指控的和解，并禁止微软利用其操作系统的主导地位来遏制竞争。

但微软的竞争策略并没有因此改变，随后微软与网景在浏览器市场上的争夺，令微软又陷入一场反垄断案。

1994年5月成立的网景，依靠Navigator浏览器成为当时增长最快的软件公司。同年12月，网景上市，伴随着触网总人数的增长，Navigator迅速占领了高达80%的浏览器市场，成为90年代世界上最流行的PC应用程序。

网景的巨大成功让微软意识到，这可能彻底打破微软在操作系统上的垄断地位。于是盖茨决定奋起直追，但采取的策略却引来了反垄断诉讼。

收购网景无果后，微软自己开发浏览器IE（Internet Explorer），并且在新发布的Win95系统上预装。而网景却需要等到Win95发布后才能开始开发适用新系统的版本。

虽然IE1.0非常粗糙，但免费和预装的IE浏览器极大地降低了用户的安装门槛，甚至一度是Win95上唯一能用的浏览器。微软还向PC制造商施压，要求他们不能在电脑上安装网景浏览器，这从根本上摧毁了网景的浏览器业务。

1996年，网景向法院起诉，称微软通过捆绑销售的不正当竞争手段，利用其操作系统的垄断地位非法获取浏览器市场的份额。

在这场诉讼中，微软坚持Windows和IE是一个产品，以此反驳不正当竞争的指控，并称将不同的应用程序、系统和网络技术进行“集成”对客户有利，能够提高整个系统的性能，卸载IE可能导致OS不稳定。

但法官杰克逊现场卸载了IE浏览器，电脑并没有任何故障反应。1997年12月，杰克逊命令微软停止要求PC制造商将IE与Win95进行捆绑。

但是到了1998年，微软推出Win98，再次将其与IE捆绑销售（1997年的判决只适用于Win95），而且还尽可能让IE和Windows系统显得像是不能拆分的完整产品。

IE的市场份额超越网景，迅速增长。

1998年5月，Win98推出不到1个月，美国司法部和20个州的检察长对微软提起反垄断诉讼，指控微软滥用其市场力量来打压针对网景等公司的竞争。

在这场官司中，微软的回应进一步使其形象一落千丈。

根据流出的内部邮件透露，微软对网景采用的策略是“切断他们的氧气供给”“摧毁他们”。在公众眼中，微软的成功建立在反竞争、不公平、攻击性极强的商业策略之上。盖茨也因在法庭上的傲慢和轻蔑而跌下神坛，进一步强化了微软令人反感的公共形象。

另外，1999年媒体曝光了盖茨与营销经理斯特凡妮的婚外情，后者在反垄断案的法庭上，公开了微软通过“反向赏金”的贿赂方式进行不正当竞争行迹的罪证。斯特凡妮不仅为盖茨带来沉重的打击，更使其因华尔街的抛售而损失了80亿美元的个人财产。

反垄断案的复杂和压力使盖茨无法承受。2000年1月，44岁的盖茨卸任CEO。负责销售部门的史蒂夫·鲍尔默继任，由他代表公司形象处理与司法部的案子，并改善微软的政府关系和公共形象；盖茨则担任新的首席软件架构师，专注于他更擅长的技术问题。

达成和解

2000年6月，法官杰克逊下令将微软一分为二，即运营操作系统业务与运营其他软件业务。但由于反垄断的背景开始改变，2001年9月，司法部宣布将不再寻求微软的拆分。

首先，从20世纪70年代开始，美国的传统优势产业受到亚洲的巨大冲击，实施的反垄断政策被认作是削弱美国竞争力的原因之一。

其次，大型反垄断事件带来了巨额的诉讼费和大量时间消耗，越来越多的人开始认为放松规制反而能够促进竞争。

最后，这种转变也与美国政治的政党交替相关，民主党比共和党在反垄断问题上更加激进。据统计，与里根和老布什执政时期的共和党政府相比，在克林顿的8年执政期内，联邦政府调查的反垄断案件多了3倍，而民主党的奥巴马上台之后，反垄断执法又明显趋于严厉。

虽然逃过了被拆分的命运，但微软付出了18亿美元的和解费用、禁止参与可能损及竞争对手的排他性交易以及开放部分源码的代价，随后几年中微软又相继受到欧盟的反垄断调查，被罚款十余亿欧元。

微软的教训

盖茨在2020年接受关于谷歌、苹果等巨头反垄断诉讼的采访时，他建议陷入反垄断官司的谷歌、苹果、亚马逊和脸书应该多和监管机构沟通，参与规则制定。

这是因为，曾经在反垄断的官司中，盖茨都显示出了相当强的攻击性，没有意识到同一件事可以有不同角度的解读、正面负面的复杂影响，也没有及时认识到与政府沟通、寻求共识的必要性。

另外，纽约时报在2019年回顾了微软在反垄断案中的教训：

1. 新兴的科技产业依然会受到传统反垄断法的规制；

2. 反垄断法中“对消费者的伤害”并不局限于传统的垄断价格，还包括阻碍创新、打压新兴企业和不正当竞争；

3. 企业可以抗议，但要灵活，不能像微软一样自视为科技产业的创新者而过于傲慢；

4. 政策和公众意见非常重要；

5. 微软因为陷入反垄断案而给了谷歌崛起的机会，科技行业的格局因此改变。

经历了差点被拆分的反垄断案后，微软变得更加谨慎了，竞争策略也不再咄咄逼人。

伴随着反垄断的官司和资本市场互联网泡沫的破裂，微软业绩增速明显放缓。更为致命的是，微软错失了移动市场的浪潮，而人们关注的创新领袖也逐渐从微软转向了苹果、谷歌、亚马逊。

反垄断的影响

低迷的史蒂夫时代

反垄断案究竟在多大程度上导致了微软的衰落？

有人认为，反垄断的罚款甚至拆分对科技公司的网络效应而言并无作用。2000-2008年，微软的Windows业务和公司整体都在不断扩大营收，这得益于庞大的市场占有率和软件产品几乎为0的边际成本。

也有人认为，反垄断案的裁决导致微软在业务和新项目的启动上异常谨慎，也不再敢采取利用市场规模进行打压的竞争策略，直接或间接地给谷歌的崛起提供了机会，也导致自己在移动等重要领域失守，错失未来。

但事实上，两种观点并不矛盾。微软在创新上疲弱无力，无法摆脱对于Windows的依赖，并注重该业务的营销和利润——二者是互为因果的循环。

导致这样结果的原因，自然与当时的总裁史蒂夫有关。

史蒂夫在任期内努力帮助微软恢复声誉，改善微软在反垄断诉讼中“校园恶霸”的霸道形象。并且，他不仅完成了一系列法律诉讼的和解，还致力于与政界人士建立更多联系。微软快速承认错误、推出改进方案的公关策略被称为“史蒂夫原则”。

但史蒂夫坚持公司的重心为盈利而非创新。于是Windows系统越来越像是一个被售卖的商品而非有想象力的未来，其在资本市场的表现低迷疲软。

事实上，微软一直试图摆脱对Windows业务的依赖，不断并购和开发新项目，然而都不成功。

尽管微软在2008年以前都保持着巨大的销量和利润增长，但它却对技术的变化反应迟钝，也没有及时处理好Windows系统的质量和安全问题。

2009年，微软首次财年收入同比下降。虽然受到了2008年全球金融危机的影响，但也反映了微软业务的多样性不足，以及PC市场的饱和。

不仅如此，微软内部的官僚主义越来越严重，员工满意度直线下滑，组织上的问题导致公司创新能力疲弱，而它赖以生存的Windows和Office生意还面临世界各地不断的反垄断纠纷。

不同部门之间各自为战，每周的高层会议不仅不能使公司在决策层上达成共识，甚至成了内斗的场所。另外，Windows在公司内是所谓的神圣部门，任何可能威胁Windows营收和发展的新业务都面临着被边缘化、被撤销的危险。

躺在既有成就上会让自己处于被动，无法应对外界变化。微软也意识到了这一点。为了追赶错失的移动市场，微软重资收购诺基亚，这成为微软历史上最失败的收购之一。慌不择路的决策反映出微软的危机感和变革的迫切之情。显而易见，PC时代正走向尾声，微软赖以生存的Windows销量也在下滑。

微软到了不得不变的时刻。

不得不变

史蒂夫最初并非没有意识到微软转型的需要。2008年，微软的个人计算机出货量和财务增长陷入停滞，而外部竞争则愈发激烈。苹果的智能手机和平板电脑销量上升，谷歌的搜索和在线广告收入持续增长，亚马逊悄悄推出云服务（AWS），引领高利润云服务领域的兴起。

已然错失移动市场的微软，此时也看到了云业务的前景。而面对这一轮行业机会，僵化的组织机器又一次显得心有余而力不足。

2008年起，微软就开始了云基础设施产品Red Dog的机密项目，但技术上的努力和突破也难以弥补组织上的巨大缺陷。

Red Dog团队在项目战略上缺乏运行云服务的反馈环，局限于服务既有客户的需求，而在组织上则被忽略和边缘化。即便工程师努力开发云技术，但微软云平台缺乏清晰的战略和愿景，也因此创收甚微。

团队负责人雷·奥兹在2010年底离职，并在离职邮件里写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内部突破。”

收购诺基亚后，史蒂夫随即宣布准备卸任，由微软老兵、云业务负责人纳德拉作为继任者。

微软刷新

上任初期的纳德拉所面对的是一个庞大老化、各自为政的组织。在反垄断的阴影之下，微软长久以来采取着保守的战略，业务过于依赖于Windows。这既体现在内部组织架构的权力分配、人事任免上，也对外表现为不开放的合作态度。微软的重生需要彻底扭转这样的企业文化。

“微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。”

纳德拉极其重视企业的使命和文化，这不仅是作为一个组织得以有效协同、达成目标的基础，更是在全球经济不确定性和技术变迁的背景下，确立企业优势、并以此巩固现有业务、押注新趋势的支点。

攻势思维

科技行业不尊重传统，只尊重创新。然而，如何在发展既有核心业务与追求新机会之间权衡，是一个棘手的问题。

面对创新的普遍困境，纳德拉的解决方式是以企业文化为改革的起点，把微软的守势思维转变为攻势思维。

攻势思维的建立，核心在于认清自己的优势，从而对所擅长的事情规划完整的愿景，然后用信念和能力将其变成现实。转守为攻，就是敢于摆脱既有成就和短期利益的束缚，重新确立面向未来的业务重心，同时配合以有创新力的组织架构和企业文化。

纳德拉从3个增长层面进行投资：

1. 发展今天的核心业务和技术；

2. 为未来孵化新创意和新产品；

3. 投资于长期的突破。

“我们的核心战略是，在移动为先和云端为先的世界里，成为一家平台公司。我们将改造生产力，以便帮助地球上的每个人和每个组织实现更多的可能性。”

组织文化改革

纳德拉很清楚他的方向。他选择押注的未来是云业务，而为了实现目标，首先需要一个有效的组织机制作为手段工具，使目标在企业中成为共识。

这对于一个庞大而有路径依赖的巨头而言实属不易。纳德拉需要说服团队将重点从规模和收入巨大的Windows业务，转向充满不确定性且收入微薄的云业务。

对于组织内部，纳德拉把建立团队共识、培养信任作为最急迫的课题。他倾听每个高管的想法，并邀请并购公司创始人加入高层的务虚会，促进高层之间的坦诚。

2015年，微软进行了组织结构变更，庞大的Windows组被解散。这意味着一些人将离开，有一些外部高管将被引进，以促进组织与企业的战略方向保持一致，激发组织的活力。

从制度架构上，他改革了Stack Ranking绩效考核（经理有权给差评，无论实际表现如何），鼓励更快的迭代和更高的工作效率，并以项目的方式组织跨部门合作，减少内耗竞争……

5年时间里，微软逐渐从官僚主义和内讧中恢复了元气。

对外，纳德拉采取合作开放的策略。最大的变化是拥抱开源软件——Linux等开源软件曾是公司的主要威胁。

竞争策略的转变与政府规制、反垄断的余悸、以及竞争格局的变化息息相关，更重要的是，经过了近20年的沉淀，微软的使命和文化也发生了变化。从咄咄逼人、行动迅速、碾压对手的竞争者，转为更加注重业务增长和赋能社会的较为温和的巨头。作为相对中立的平台，开放的外部策略能够为微软带来更多机会。

各行业的企业与机构开始使用云服务、人工智能等新技术，而微软“云为先”的战略也随着产业转型而取得了成效。

2011年纳德拉刚刚接管时，微软云业务的年收入只有几百万美元。而2021年，Azure云计算服务已成为微软最大的收入来源，达到78亿美元。昔日以操作系统为核心的软件巨头，如今已蜕变成平台型企业，助力组织的数字化转型。

云服务板块的强劲也为微软博得了华尔街的青睐。2013年，微软市值最低时不足2 500亿美元；而自纳德拉2014年上任以来，微软市值屡创新高，在2021年逼近2万亿美元大关，再度成为目前全世界市值最高的公司之一。

时代浮沉，从反垄断起的20余年中，微软重回顶峰，成为全球商业史上最成功的转型案例之一。