今年是一个不同于以往的年份，经济寒冬因为疫情而加剧，不确定性增加，有几个方面的认知都需要迭代。在即将进入新年之际，我想谈点新的东西，给企业家一些忠告，希望能对来年的布局有所助益，主要涉及投资风口、消费趋势、品牌增长、平台建设、队伍建设5个方面。

投资风口

忠告一：资本收缩聚焦

过去几年，我们一直处在经济的红利期，这种红利大多是互联网经济带来的。面对若干突然涌现的大赛道，头部资本的投资方式简单粗暴，形象点说是“一大把飞镖”抓起来就往靶盘上扔，有一个射中就赢了。

但不是所有资本都像头部资本这样，既有资金优势，又有项目优势。其他的资本想要获得资金端和项目端的优势，就不能像头部资本这样简单粗暴。毕竟自己手中的“飞镖”有限，再加上互联网经济带来的红利已经被开采殆尽了，靠谱的“靶盘”也不多了。那么，普通的资本机构应该往哪个“靶盘”上扔呢？

我们先来看几组数据：

一是整体的投资走向。截至2020年11月16日，2020年国内共发生803起投资事件；IT、互联网、医疗健康3个行业占据了全年投资事件的半数以上，分别达到23%、19%、16%。在互联网时代，IT和互联网行业受到资本追捧是毋庸置疑的。而医疗行业本身是热点，新冠疫情这个黑天鹅事件更是让这个赛道变得炙手可热。

二是头部资本的投资走向。头部的十大投资公司（IDG投资、红杉资本、深圳创投、高瓴资本、GGV投资等）2020年共计投资50笔。呈现出的规律与投资行业全年投资走向相符，同样是以互联网、医疗健康、IT3个行业为主，但比例更重，三者共计占比达70%。

三是成功上市的公司。2020年，共有480家企业成功上市；其中行业占比较多的分别为机械制造、医疗健康和光电设备，总占比近40%。实体经济往上走的趋势比较明显，经历了互联网浪潮，投资重新涌向实业是一个值得重视的趋势。

四是二级市场上的交易。与一级市场情况类似，2019-2020年，电子、医药生物和计算机（IT）行业在二级市场上也是资本热捧的对象，位列成交金额前3。医药生物行业在这一年间涨幅高达110.2%。

这些虽然只是冷冰冰的数据，但我们却可以把它们联系起来，发现3个趋势：

首先是硬核科技，以硬核科技为主的IT、电子（5G、半导体芯片等）等产业既是风口，也是资本进行避险的有效手段。其次是医疗健康，医药生物本来是重科技含量的，本来就是大赛道，新冠疫情又让这个赛道有了进一步的热度。最后是线上线下，从上面的数据可以发现，互联网虽然依旧是投资热点，但纯线上的互联网企业已经未必是一线热点了，这是个很大的变化。

过去，资本青睐线上的公司，是为了避免某些线下企业通过造假、刷数据等形式做出来的“伪线上化”。现在，资本开始重新关注重资产、有线下的互联网公司了。因为互联网经济走到现在，没有线下的重资产投入，也无法实现服务闭环，尤其是对于一些重型交易或需要送达性的交易。

总结起来，资本在这个不确定性的时代开始不再投大赛道，而是关注真正的确定性。即使是大资本也无法回避这种趋势，因此小资本更需要聚焦才能存活。

消费趋势

忠告二： 没有消费升级或降级的趋势

这几年我们一直听到“消费升级”或“消费降级”这类观点，那当下的消费趋势究竟是升级还是降级呢？

从居民消费对GDP增长拉动的情况来看，消费仍然是促进经济的主要驱动力，但消费空间被挤压，增量有限。从数据上看，2010年之后最终消费支出的拉动基本都高于资本形成总额，货物和服务净出口基本在0轴上下波动。

从城镇、农村居民人均可支配收入来看，城镇、农村居民可支配收入表现上均有增加，市场潜力还是在的，但剔除了价格因素后，居民可支配收入则略微下降，这需要警惕。这种可支配收入的增加，很大程度上也是因为居民举债进行消费，体现为储蓄率持续降低和杠杆率持续提高。所以，我们面临的消费市场整体上是有缩量的。

从2015-2019年居民消费指数可以看出，整体居民消费指数在向下走，这进一步验证了寒冬等宏观因素的影响，但农村消费却往上走，似乎大有可为。所以，看待消费市场不能光看整体，这里是结构性的调整。这就解释了为什么很多企业都开始深耕下沉市场，因为潜力实在太大，而且近年来还有增速上升的明显趋势。

这种消费市场的结构性调整还体现在居民收入结构上。我国居民收入的结构逐渐走向两端分化，呈现M型，在两端都有大量机会。

如果将收入分为5个等级，可以发现中间部分的群体随着可支配收入增长的放缓，消费能力开始出现下降。这部分中等收入群体的消费能力下降至M形的右侧，仅有少数中等收入的群体能升至M形的左侧。这说明我们生意的定位必须要更加明确，用模糊产品去打群体红利的时代已经一去不复返了。

整体来看，似乎不是需求侧的消费能力不行，而是供给侧不行，没有开采出市场的消费潜力。在这个变化的市场里，各企业家务必要明确自己的“战略内核”。

所谓战略内核，即企业瞄准什么垂直细分“灯塔用户群”，以什么核心能力为基础提供解决方案，以至于让其他竞争对手进入后，80%以上都会死掉。

但遗憾的是，大量企业没有战略内核。我们最近做了一项调研发现，在428家样本企业里，有67%的企业都宣称自己是“量价并重”，而明确自己的产品战略是走量为主或是关注溢价的企业分别只有15%和18%。

量价并重看上去像是一种更加平衡的产品战略。但在残酷的商业竞争中，企业受到资源和时间两大限制，量价并重很难实现。所以企业家更应该清楚知道自己的战略内核是什么，这是战略得以布局的原点。

在这个消费结构迅速变化的时代，聚焦者更容易取得胜利。但要求聚焦也不是要大家放弃其他的市场，聚焦的是灯塔用户，他们可以照耀其他的市场；聚焦的是核心能力，这种能力是可以延展的。战略内核可以扩大，但一定是核心能力强了之后才可以覆盖其他客群，不能将自己的野心作为核心能力去覆盖不聚焦的大客群。

所以，我们的企业家都应该审视一下自己的战略内核。

首先，看看自己的企业是否有核心能力。这里的核心能力要求更高：一方面，不是要求没短板，而是要求在没短板的基础上还要有长板，而且还要比别人长很多。另一方面，这种能力不能依附在老板或能人的身上，而是务必要转化为“组织能力”，否则就不能在变化的市场内找到好机会，将优势变成胜势。

其次，看看自己的企业有没有瞄准灯塔用户的客群。市场在变化，高端消费群和低端消费群两个“红利池”都有变化的需求，定位模糊的老牌企业很容易掉队。

品牌增长

忠告三：瞄准年轻化消费市场

我们发现，最近的消费市场上出现了若干现象级的品牌，如元气森林、泡泡玛特、喜茶、钟薛高、完美日记等。我将其称为“超生态品牌”，它们普遍具有3个特点：

一是估值夸张，市盈率、市销率高于同行业的传统对手若干倍。泡泡玛特上市前在一级市场的估值已经达到25亿美元；元气森林2020年C轮估值20亿美元；喜茶2020年3月估值超160亿元。

二是增长迅猛，它们爆发力十足，30%以上的复合增长率都只能算是最低水平了。泡泡玛特的营收和利润增长都是井喷式的，而元气森林在2020年上半年营收环比增速都在40%以上，最高峰达到200%以上。

三是影响巨大，它们往往能够重新定义一个市场，甚至能够带起一种文化。泡泡玛特用盲盒和IP重新定义了玩具市场，带起了一种“萌文化”；而元气森林，重新定义了饮用水市场，将日本的低糖饮料文化引入中国；喜茶则是重新定义了奶茶的市场。在它之前，花几个小时排长队买一杯奶茶是不可思议的事情。这些品牌的崛起意味着什么？意味着我们的创业逻辑可能要变了。

过去，所有的创业者都认为自己所处的是大赛道，以后要做大平台，还要做生态，目的无非是为了黏住用户，获取用户的终身价值。一来平台可以一统天下，是生态的底层，可以获得最大的利益空间；二来平台拥有最大的议价能力，可以任意宰杀平台上的品牌。未来，做平台难道就是最好的前途？不一定，再做“超生态品牌”可能才是另一条突围之路。

本质上说，平台或生态也需要品牌来成就自己。这些品牌不仅可以在与平台的博弈中占有优势，也会因为自己强势的品牌力而具备跨越不同生态的生存能力。当然，强势品牌在过去并不具备完全的超生态生存能力，他们对于大渠道始终有一定依赖性。所以，他们的估值还是传统PE，增长也没有那么强的爆发力，也没能重新定义一个市场。

但现在的“超生态品牌”就不同了，他们在互联网的世界里如鱼得水，不仅重新定义了市场，还建立起自己的主场。这些超生态品牌的成功，都有这么几个共性：

第一，找到“新细分赛道”，即精准定位。这些赛道有的是自己想出来的，像喜茶和钟薛高；有的则是利用了国内外市场之间的“信息代际差异”，例如元气森林利用了日本已经流行的低糖饮料市场。

第二，瞄准“新市场”，即年轻用户群。这部分人不会遵循传统市场的市占率格局，他们希望有自己的选择，传统的产品对于他们来说也过于老套。

第三，嫁接“新文化”，即重新定义产品。一方面，在产品内涵上高度重视“IP价值”，如泡泡玛特运营有85个IP，包括12个自有IP、22个独家IP及51个非独家IP。其中，最大的自有IP Molly 2019年卖出4.56亿元。另一方面，在产品外观上高度重视“颜经济”，元气森林的日系风格设计感强烈，在货架上一目了然。

这些外观和内涵上的与众不同，给年轻用户群一个强烈的暗示——这不是传统的产品，是属于大家的个性产品。

第四，利用“新渠道”，即通过各种手段接触想要接触的精准用户。这些企业基本都是线上线下两头走，而且在品牌宣传上一掷千金。在线上，他们请明星代言、高价冠名节目、全网种草等；在线下，元气森林大力进入新零售渠道，泡泡玛特布局智能终端，喜茶的线下店完全基于数据排产，甚至还有智能货柜等新鲜尝试……这些都是和传统企业的根本区别。

有人也许会问，这一轮的“超生态品牌”和上一轮互联网热潮中的雕爷牛腩、黄太吉等有什么区别。在我看来，区别在两个方面：

一是在上面的“四新”上，新的“超生态品牌”做得更实、更聚焦，而不是仅仅基于互联网初期的普惠流量红利做传播，所以才具备了估值、经营和文化带动上的爆发力。

二是在背后的品质上，新的“超生态品牌”做得更有品质感，元气森林、喜茶、完美日记等对于供应链的控制都有异乎寻常的执着。一个企业之所以能够持续盈利，最终还是要看产品。

平台建设

忠告四：做平台的机会已经不多了

目前，互联网现有的平台基本都被BATM四大巨头把持了，地位相对牢固：实物电商是阿里；游戏和社交是腾讯；非实物电商是美团；信息流是字节跳动，这些领域大家就别再想了。现在如果要做平台，只能是出现在一些重度垂直的领域。而对于如何在这些领域内打造平台，我现在有一些不一样的认知。

如果大家面临一个极大的赛道，现在行业里的局面是小、散、乱，CR值（市场集中度）极低。你会不会想要做个平台，整合那些大小商户，把它们都吃下来？肯定都想，但如何才能把这个市场吃下来呢？如果有两种选择：一是建立一种相对友好的界面，用朋友的方式拉商户入伙；二是用自己认为合理的标准实现强势整合。你愿意选哪种？

第一种速度慢，但风险小；第二种速度快，但风险大，而且需要用大量资源去整合。或许大多数企业家都会选择第一种。表面上看，选第一种的人比较保守，求稳。但本质上，是因为他们没有看到行业的“终局”，心里没底，不敢出招。这种“不敢出招”直接导致了行业效率很难提高。标准化可以带来效率，但如果不敢强势地推动标准化，非标准化基础上的再多赋能也会被商户认为是隔靴搔痒。

所以，没有远见和强势的统领者，平台根本建不起来。他们需要用自己的远见看到未来，再把标准强势地推下去。美团的王兴就是极少能看到“终局”的一类人。

美团原来是一个B2C的企业，而且是偏需求侧SNS基因的企业，而现在则是个S2B2C的企业。这么多年以来，美团对上游的供应链有布局，对下游的零售端有布局，对平台的IT底层也有布局。无论是自建还是并购，无论是直投还是用龙珠资本来投，他们一直在像搭积木一样搭建自己理想中的“终局画面”。在搭建平台的过程中，王兴极其强势，但这种强势也很有效。例如，在打造IT底层的过程中，美团采用了几步走的策略：先是扶持若干参股企业，对其中表现好的再控股，然后再全资收购，用资本方式实现整合的动作非常的快速犀利。

队伍建设

忠告五：要有明确的人力资源战略

好多企业家都说自己要做一个百年基业，但大家在心理上并没有做好类似的准备，“活下去”仍然是大家的第一诉求。我们的一项调研表明，产业初生期的红利依然存在，劳动密集型企业也能分到一杯羹，中国依然有可观的抢滩期市场，只不过大家比的是“机会主义嗅觉”，不是硬实力。初生期高获利的第二象限内，劳动密集型企业占比50%，而在成熟期低获利的第三象限内，智力密集型企业也占比33.33%。

如果你的企业在十年前就是1个多亿元的规模，十年后还是没有变化，那就要从自己身上找找原因，尤其在业务战略和人力资源战略上。这里我们重点谈一下人力资源战略。

企业基本就只有两种人力资源战略。

一种是激励型人力资源战略。也就是用股权、期权、虚拟股等高激励把成熟的人才招过来，简单的融合之后释放高位价值，追求来之能战、战之能胜、胜之能好，类似小米、海尔、万科使用的模式。雷军在最开始做小米的时候，就定下了一个人力资源战略——找高手、打群架，他用股权激励的方式绑定了一群干将。小米的股权激励涉及范畴广、行权条件低，可以说是真刀真枪地做激励。小米上市后，大多数员工都分得了实实在在的利益。

另一种是赋能型人力资源战略。也就是企业自己做标准化、做知识管理、做人才培养，一点点地打磨出组织能力，类似中海地产和海底捞使用的这种模式。采用这种模式的企业未必给出高薪酬，激励通常也只是中游水平，但他们培养人才的效率特别高，人才的出成率高、成长很快。他们也不怕人才被挖走，因为会有更多的人才顶上来。

在我们调研的企业中，大多数企业的人力资源战略都是缺位的，仅有一半的被调研企业表示有明确的人力资源战略。而在我们对此类企业进行抽样访问时，却发现有90%以上的样本都不能明确给出自己的人力资源战略。综合来看，仅有4.32%的企业有明确的人力资源战略。

在现实中，我们大多数的企业都不适合赋能型人力资源战略，因为大家基本都没有那种耐心。如果考虑人才这个要素，再结合前面谈到的机会主义嗅觉依然有空间，那么采用激励型的人力资源战略就势在必行了。企业家千万不要舍不得股权，有好的人才，想清楚了要人家做什么，就一定要用现金+股权把他吸引进来。股权是很珍贵，但如果用在关键的人身上，就很划算。