在58同城上转让最多的实体店是奶茶店。

2019年，全国新开奶茶店约2万家，其中90%亏损。

在奶茶行业，“抄”喜茶或蜜雪冰城的比比皆是，而喜茶、蜜雪冰城能成功，为什么其他却不能？从商业模式的角度观察，其原因在于大家没有找到喜茶与蜜雪冰城的模式成功之道。

赚的不是“同一种钱”

喜茶和蜜雪冰城的商业模式完全不同，喜茶是“直营+价高”，蜜雪冰城是“加盟+性价比”。

商业模式的不同，决定了二者赚的不是“同一种钱”。喜茶赚的是产品钱，卖一杯奶茶赚一杯钱；蜜雪冰城主要赚的是加盟商的钱，包含加盟费、物料费，其中加盟费收入占比较低，物料供货收入占比较大。

曾屡屡被爆花钱请人排队制造生意火爆景象，“喜茶类”品牌吸引来了众多消费者，而“蜜雪冰城类”品牌吸引来了加盟商。

喜茶与蜜雪冰城的对比，相当于周黑鸭和绝味鸭脖。一个不断挖掘产品毛利，一个不断扩大招商数量，于是形成了截然不同的模式外表：店少价高VS店多价低。

当前，市场上的模仿者主要都是针对二者的模式外壳进行模仿。

喜茶的模仿者，重视对产品创新和营销方式的模仿或抄袭，试图复制喜茶的网红气质。（需要注意的是，喜茶的产品和营销打造是一套完整而成熟的体系，不在本文的探讨范畴。）

而喜茶瞄准的消费对象更重视品质、时尚和服务，价格不是最重要的因素。

比如，喜茶不使用其他茶饮品牌大量使用的奶末茶和奶精茶，而是选用品相较好的乌龙茶、茉莉绿茶等为茶底，或者提供金凤茶王、四季春等拼配茶底。在建立品质优势后，通过互联网口碑传播、排队营销，刺激消费群体好奇心，不断进行裂变营销。

蜜雪冰城的模仿者，非常重视招商加盟体系的设计，强调快速开店、快速圈钱，大批量复制。在产品上则主打性价比，不断优化成本费用结构。因为“便宜”就是最大的竞争力，便宜可以招来大量消费者，形成生意火爆的景象，也有利于招商。

但对蜜雪冰城而言，最重要的事情则是向加盟商证明，走性价比的路线可以赚钱，薄利多销，同时蜜雪冰城是加盟商的坚强后盾。

目前，喜茶门店数约400多家，蜜雪冰城门店数已经超过1万家。

当下的模仿者要么是抄喜茶，要么是抄蜜雪冰城，要么是抄二者的混合体，即“网红气质+招商加盟”。但是无论怎么抄，都极少有成功者。

喜茶类模仿者失败的主要因素包括：

1.网红气质上去了，但客流很低，即使花钱买排队也无法提振客流。

2.租金、物料等成本太高，开张一个月时间即面临关闭窘境。

要知道，试图“教育”用户是很难的，喜茶的网红气质主要在于“迎合”了用户的需求。

蜜雪冰城类失败的主要因素包括：

1.供应链失败，难以维持较多数量的加盟店，迅速失去品质控制。

2.要维持供应链则必须涨价，因此失去“性价比”定位。

蜜雪冰城的成功是把加盟商变成“傻瓜”，即将遇到的一切可能问题都交由蜜雪冰城事先提供解决方案，而不是让加盟商自力更生。

那么，从商业模式的角度进行分析，以上失败因素的源头究竟在哪里？

喜茶的模式之道

喜茶这种营销“品质”的直营店，有一个很重要的因素——“人”，即店长、店员。

在开店中，大家常常忽视了人的因素，而把注意力都放在了装修、物料、设计等方面。但是，即使把店面装成了一个城堡，而城堡里的士兵没有警觉性，城堡也是没有防御力的。

喜茶的店长、店员积极性普遍较高，这些员工大致可分为两类：一类是认真的“学员”，学完后开自己的奶茶店；一类是踏实留下来打工，等着分红和奖金。但无论是哪一类员工，都决定了喜茶的员工会认真对待自己的工作。

喜茶相当于“奶茶界”的海底捞。

海底捞给予底层员工尊严、晋升通道、分红，由此打造了独具特色的“海底捞式服务”。而喜茶提高员工服务质量的方法是“合伙人制度”。

喜茶的合伙人制度包括三方面内容：

第一，赛马机制选店长。

喜茶每家直营店约有10~12名员工，喜茶约定：每名员工提出经营目标，目标最大的担任店长。

在承担更多义务的同时，店长也享有更多的分红权。喜茶建立了“员工为自己干”的组织气氛，选拔经营目标最高的店员担任店长，使其个人目标与公司成长目标一致。

第二，向店长融资。

喜茶鼓励店长对门店进行投资。喜茶投资60%，店长投资40%。门店回本前按投资比例分红，即喜茶分红60%，店长和店员分红40%；门店回本后，喜茶只分红40%，店长和店员分红60%。如果产生亏损，喜茶将承担70%，店长和店员则承担30%。

这样的融资、分红机制，相较于招商模式而言，首先店长更易受控制，将更有利于品质管控；其次在分红比例上倾斜于员工，相较类直营、托管模式等，更能激发前线人员的积极性，员工一般会更“拼命”干，尤其是店长，会把直营店当成自己的店，想方设法促使门店盈利，获得更多回报。

在市场机制下，排除选址等原因，门店长期亏损也将带来店长的淘汰。在中长期的淘汰选拔过程中，喜茶便遴选出了一批最合适的店长。

而优秀的店长，是所有线下体验消费生意的竞争利器。

第三，复制优秀的店长。

喜茶鼓励店长投资新店，并享有新店10%的相关权益。

一般来说，新店的店长都是由老店长物色、培养而来，过程中会有老店长的经验复制。通过老店长投资新店，实现了喜茶的“优质扩张”，提高了门店存活率。

联想到海底捞的扩张机制，也是由老店长推荐新店长，并享有新店的部分权益。店长一般不会苛待下属，而是乐于培养新人，使自身收益更大。

喜茶合伙人的三板斧，确保了“人”的忠诚和积极性，致使其品控得以高标准维持，进而开一家，火一家。

蜜雪冰城的模式之道

相较喜茶对店员的重视，蜜雪冰城更在意加盟商是否赚钱。

蜜雪冰城客观上加大了问题的难度，即走性价比路线的同时也要让大批加盟商门店赚钱。这里的关键在于“大批”，即“大规模”。

规模越大，收益越高，并不是理所当然的经济规律。相反它建立在一个基本前提假设条件下，即供应链的效率。我们以周黑鸭与绝味鸭脖的商业模式举例分析。

周黑鸭的供应链受困于全国门店数的增加和彼此之间地理距离的延长，这意味着周黑鸭需要更好的真空包装以延长食品的保质期（增加了生产成本），以及投入更多物流资源以缩短供货时间（增加了销售费用），才能让所有门店拥有足够多的时间进行售卖。

而绝味鸭脖得益于其分布在全国的20多个加工厂，从而保证了其所有门店均在一个供应链的良好配送效率范围内，由此拥有了更宽裕的售卖时间、更低的销售成本。

对应于全国招商的蜜雪冰城，周黑鸭与绝味鸭脖的案例同样有启发意义。蜜雪冰城必须做到，当门店扩张至全国，其供应链配送效率依然较高，而相关成本费用却仍然维持在一个合理范围内。

为此，蜜雪冰城做了三件事：

第一，蜜雪冰城在很长一段时间内都固守在其发家地河南省，正是为了独立摸索出中央工厂、研发中心、仓储物流中心等互为闭环的完备供应链。当蜜雪冰城扩张到其他省份后，相应的供应链系统亦率先复制到当地，成为其扩张的根据地。

第二，蜜雪冰城有意地推行密集开店措施。一方面，密集开店鼓励老的加盟商开新店，从而实现成功经验的复制，增加门店存活率；另一方面，密集开店集约了配送效率，减少了配送成本。

2016年以后，蜜雪冰城依托物流中心的建立及密集开店的优势，率先减免了物流费，以零配送费用的姿态向全国加盟商供货。这在整个行业不但是首创，到如今也是唯一。

正是在零配送费实施后，蜜雪冰城门店数发生井喷，并于2020年6月成功突破1万家，远超同行业所有竞争对手。

第三，低数量SKU（库存保有单位）。蜜雪冰城的SKU只有30多种，而喜茶、奈雪的茶等新式茶饮品牌的SKU多在50种以上。并且，除了少部分新品，蜜雪冰城的产品基本采用原料混搭模式，即通过较少品种的原料互相搭配，产出较多品种的成品。

SKU少，原料少，一方面提高了门店的生产效率，更重要的是进一步形成了供应链的集约化、高效率，并以超出想象的规模化获取到上游供应商的优惠，实现整体原料成本的进一步下降。

或许，这也是为什么蜜雪冰城近期估值会超过喜茶的原因。

喜茶的天花板，极有可能是一个知名消费品牌，而蜜雪冰城既是一个消费品牌，又是一个产业链整合者。因为拥有极大的规模，蜜雪冰城可以信心十足地向上游供应商提出自己的标准化要求。

比如，在中国茶叶市场，一直以来都是年份茶、价高茶为主流，整体市场规模不如立顿一家。而越来越多蜜雪冰城的出现，则会带动上游向标准茶、价低茶倾斜，它产生的最终结果一定是大规模标准化种植、工厂式加工。虽然单价低了，但是整个市场的规模将放大数倍。

类似的情况，事实上已经出现在部分蜜雪冰城涉猎的农产品领域。比如，蜜雪冰城5块钱一杯的柠檬水，已经让非洲某国开始集中种植特定标准范围内的一种柠檬，而这些柠檬全部由广州某进口商采购进口，拉送至蜜雪冰城在全国的中央厨房……最后到达每一家蜜雪冰城门店。

以C端规模带动上游产业链的整合，这是万亿级的生意。

所以，为什么蜜雪冰城至今仍然仅维持较少比例的加盟费收入，主要依靠物料收入发展。其战略眼光还在后端。