温氏VS华为,谁更会分钱?
夏惊鸣 2020-06-19 13:52:10
摘要: 对企业而言,分钱很重要,但并不是分钱分得越好企业就会成功。想清楚每一个手段背后的本质是什么,才不至于做错。

华为的成功是因为分钱分得好吗?大家可能都听过一个说法:‍‍最有‍‍战斗力的两支队伍,‍‍一支是索马里海盗,因为分赃分得好;‍‍另外一支就是拉登,‍因为信仰和文化的力量。那么,‍‍分钱分得好,这个企业就一定会成功吗?分钱当然重要,‍‍但不是分钱分得好,企业就‍‍会成功。

分钱的功夫,往往在分钱之外

一个企业‍‍只要会“分钱”,即便分配得并不专业,也会起到作用。温氏和华为当时分钱的方式,从现在的眼光来看并‍不专业。‍‍华为至今没有上市,一个因素是当时分钱的不专业对上市造成了障碍。‍温氏最初的股权结构是‍‍7户8股,‍‍温北英和温鹏程父子是1户,但占了2股。温氏的商业逻辑做成功之后,‍‍就主张全员‍‍持股,面向所有的员工‍‍进行定增。最初的股权分配虽然不专业,但依旧起到了激励的作用。

温氏最初的股权没有什么严格限制,有多少钱就可以买多少。当然高层的钱多一点,所以持股就‍‍多一些。从另外一个角度讲,‍‍也有募资的作用。‍‍股本量达到一定程度之后,就封闭起来,不再定增。‍‍内部相当于一个二级市场,‍‍可以进行买卖。

‍‍温氏和华为的分钱机制,其实都‍‍没有什么奥妙。只要分钱,就一定有作用。但真正要起到‍‍更好的作用,或者分钱出了问题,‍‍往往都不是分钱本身的原因。做股权激励和企业文化的目的,不是要挽留那些想离开的人,是要‍‍激励那些还愿意持续奋斗的人。‍‍所以,企业要打造一个‍‍不依赖个人就可以持续奋斗的组织机制,即通过评价、区分、竞争、流动,打造‍‍人才梯队。‍若出现有人不愿意干或者干得不好的情况,马上就能有人补上来。

温氏的成功有三个方面值得企业学习:‍‍第一是股权激励,也就是分享机制;‍‍‍‍第二是‍‍公司加农户的运营模式;‍‍第三是信息系统。

但温氏的成功,不只是分享的成功,还包括高位式的产业战略、可复制的运营体系。企业管理之所以难,是因为一招鲜并不能吃遍天,‍‍要靠系统来配合,要抓住‍‍本质。分钱的问题往往在分钱之外,我主要谈这3个方面:

第一,导向与专业。‍‍‍分钱需要专业,‍‍比如薪酬、岗位评价、职级体系、股权激励。‍‍但导向比专业更重要,要知道‍‍做薪酬体系是为了什么。早期大家一般在专业上出问题,但最近的问题都在导向上,没有从导向出发去思考专业方案。‍第二,‍‍本质与手段。如果本质理解错误,手段和工具是对的,也起不到作用。‍‍第三,系统与局部,要把激励机制放在管理机制的整体中来看。

导向为什么重要?

理解了导向,激励问题才会迎刃而解。

首先要做薪酬激励体系,要研究战略要求。因为要实现全球领先,‍‍就要有全球领先的人才和薪酬的导向。‍比如要从万达挖人,‍‍薪酬一定要对标万达;‍‍如果只是要把项目守住,用区域性的人才就行。不同的战略要求导向下,薪酬导向是不一样的。‍

其次,‍‍从现状出发,‍‍看现在到底有哪些问题,从而明确导向‍‍和原则。

薪酬体系中最容易出现的问题,‍第一是秩序问题,包括岗位等级、薪酬等级和‍‍薪酬水平的秩序性。‍‍很多企业在高速成长期,缺乏管理,员工就会抱怨不公平。这主要通过岗位评价,形成职位、薪酬体系、薪酬等级的标准。‍组织就像是一座楼房,‍‍职位体系是规划好单元和楼层,薪酬体系则是规划好对应的楼层值多少钱。‍‍薪酬水平体现的是对外的秩序,是外部公平;职级体系、星级体系决定的是内部秩序。

第二是激励问题,体现在薪酬结构上。‍‍薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金和股权,这些‍浮动部分就是激励的体现。

企业在薪酬体系上出的问题,有的是专业问题,‍‍比如秩序和激励问题,‍‍对内公平和对外公平。有的是导向上出现问题,这就是比较大的问题。导向为什么重要?举几个例子:

1. 文化导向:鼓励员工去艰苦地区。

‍‍‍‍华为鼓励大家去艰苦地区,在薪酬和激励上就有很大的倾斜力度。‍‍在深圳年薪60万元,‍‍去非洲年薪200万元,再补贴100万元,‍‍并且将提拔的机会都优先留给这些‍‍在非洲以及艰苦地区打过胜仗的人。‍‍再比如,‍‍成熟业务收入很明确,但新业务‍没有利润,成熟业务‍‍与新业务的薪酬激励怎么平衡?‍‍在华为,采用的是评价分配制,‍‍就是根据战略指标‍‍进行评价,‍‍不是根据收入利润来分享。

2.根据不同的业务形态,‍‍制定不同的激励模式。

‍‍不一样的企业应制定不一样的激励政策。创业型的公司或者创新性业务,建议采取实股模式,或者实股+期权。‍‍给创业团队20%~30%的股权,‍‍再‍‍给付低于市场水平的薪酬。‍‍比如一个业务老总,市场价300万元,‍‍企业给150万元薪酬,‍‍再配以20%的股权。‍‍这样就可以激励他去努力把新业务做成,因为做不成,‍‍这个股权就没法变现。‍‍

高速成长的业务,建议采用超额利润分享。实现了行业平均增速,给一部分激励;‍‍超过了行业增速‍‍的部分,‍‍就给予更大的激励。‍

成熟的业务,建议采用‍‍利润分享。‍‍业务很平稳,是个红海,提高效率,降低成本,能够保持利润就可以了。‍‍

3.避免守成,‍‍鼓励持续奋斗与增长。

以销售为例,OPPO、vivo对经销商的考核,采取的是PK机制,‍做得好的区域就可以继续扩大;‍‍做得不好的区域就会逐渐削减。‍‍以这样的‍内部竞争机制‍‍逼着经销商‍‍去奋斗,‍‍去做得更好。‍‍

4.战略要素和竞争战略 。

假如某个区域是战略性区域,‍‍对公司有极高的战略意义,而这个区域竞争又非常激烈,‍‍如果我们干得不好,对手就会占领这个区域。这样的情况下怎么做激励?‍‍‍根据导向,想要什么就要付出什么。‍‍华为销售有战略性补贴和竞争性补贴,‍‍如果这个‍‍项目是战略性项目,‍‍按照一般的核算有可能分不到钱,公司就要给予战略性补贴,一定要把这个项目做下来。‍有的区域竞争非常激烈,‍‍竞争对手搞价格战,如果要把对手挤下去,就要给予竞争性补贴。

5.决不让雷锋吃亏:研发成果的滞后性。

在研发上,‍有些成果能够当期在市场上有反应,可以评估;但‍‍有很多成果是滞后性的,无法评估出当期市场的反应。‍‍过了一两年才冷不丁地‍出现成果。‍‍比如新冠肺炎,美国研发的药物‍‍瑞德西韦被用于临床试验,最初这个药是为了防治埃博拉病毒‍‍研发的。‍‍但效果不理想,‍‍几十亿元的研发费用打了水漂。‍‍没想到两年之后,有可能成为新冠肺炎病人的灵药。‍‍

不要让创造价值的人吃亏,这是我们的导向。‍‍原来研发‍‍没有带来成果,但在‍‍新情况下展现出了效果,这种研发成果的滞后,‍‍‍可以通过追溯进行激励。

这些都是企业实践当中的智慧,背后最核心的都是导向问题。至于具体的激励方案,‍‍除了通用的手段之外,要根据实际,‍‍以这种导向‍‍思维‍‍去创造。

华为的多元化激励其实是文化建设

关于薪酬激励的方法论只是手段,要想激励有作用,关键的是要理解这些手段背后的本质是什么。

为了更好的激励,企业可以将员工的收入‍‍加上‍‍公司除去‍‍财务成本‍‍的净利润,‍‍做成一个虚拟利润,‍‍然后再规定‍‍劳动收入和资本收入的比例。比如劳动收入占50%,资本收入占50%,制定出利润分享机制,这样大家才会同心协力把总包做大。

因为在这种模式下,‍‍大家目标是一致的,‍‍就不会变成博弈关系。如果在另外‍‍一个分配场景下,工资该发还是发,‍‍然后对利润进行分享,‍‍这个模式下‍‍还是存在博弈。‍‍因为没有考虑人力成本,‍‍我可以多招一些人,‍‍再来分剩余的利润。

利润分享就是要激励大家去‍‍创新,去持续改进、‍‍节约成本、开拓市场、增加收入。‍‍若出现员工‍‍发挥主动性、创造性,‍‍而参与管理的机制没配套以及有利润分享,‍‍但对员工的参与‍‍存在限制,‍‍比如分钱机制、容错、鼓励创新等方面做得不好,那利润分享的作用就损失一大半。

而华为的‍‍多元化激励其实属于文化的建设,而不是激励。比如华为有个荣誉部‍‍专门做荣誉激励,‍‍这种激励背后的本质是文化导向,‍‍要鼓励什么,就会设什么奖。比如华为的“从零起飞奖”,当时是为了‍‍鼓励余承东及其团队。因为业务没有收入,他们‍‍主动‍‍请求不发奖金,‍‍但对新业务做出了战略性贡献‍‍,所以这个奖设计成飞机模型,代表着创新的文化导向。华为的荣誉激励就是基于现实出现的问题,‍‍然后‍‍设计奖项,‍这本质上仍然是文化导向。

多元化激励中还有一种新的方式,叫‍‍认可激励,本质上‍‍也是文化导向。比如公司开发软件要找人测评,专门找一批人的话成本太高,‍‍最好找其他部门的人来配合,凡是参与测评的人‍‍都给1万积分。到年底,大家可以用积分兑换奖品,比如‍‍一支钢笔、‍‍一台电脑、一辆奔驰车,或者‍‍5天休假。这种游戏化的激励形式起到了一种杠杆作用,‍‍成本也没多少,但撬动了整个公司的人参与。

激励体系要整体设计

‍‍企业做激励体系一定要理解其背后的本质,从整个系统来考虑激励的问题。以事业合伙人模式为例:

股权激励不仅是股权的问题,‍‍首先要做战略梳理和业绩目标,行权条件是什么?‍‍目标‍‍怎么达到?然后再选择激励模式。整个激励方案背‍‍后要配套绩效管理体系、干部管理体系。‍‍如果要长期做,‍‍还要有组织持续奋斗的机制和将军辈出的人才梯队,‍‍最后要有企业文化的支撑‍。

‍‍如果‍我在所有体系的前面都加一个“合伙人”,‍‍比如企业文化就叫“‍‍合伙人纲领”;干部管理制度就叫“合伙人管理制度”;激励模式就叫“合伙人激励机制”,其实和之前没有什么区别。事业合伙人不仅仅是一个激励模式,也并没有新的管理方法,评价机制、管理机制‍‍该怎么管还是要怎么管。‍‍“事业合伙人”更接近于一个文化符号,‍‍把整个管理体系统一起来了。

‍‍事业合伙人模式的战略意义就在于:基于某种商业模式,‍‍重构责任主体,‍统一在一个文化符号的管理系统。

‍‍事实上,事业合伙人只适合某种商业模式,‍‍不是一般的企业都可以做。这种商业模式就是产业生态模式,‍‍平台+分布式经营体。因为合伙人模式可以激发‍自组织、自管理,‍‍激发责任心。比如百果园、永辉超市‍‍这种生鲜零售连锁企业。‍‍有些企业尽管不叫“合伙人”‍‍,但‍‍背后的管理机制本质上是一样的,比如7-11。

“产业生态”‍并不是新事物,只是一个新概念。‍‍比如丰田、GE,都是产业生态的商业模式,在工业时代就已经出现了。那么,‍‍工业时代的‍‍产业生态和互联网时代的产业生态有什么不同?‍工业时代的产业生态是围绕技术进行延伸,比如汽车企业和早期的华为;互联网时代的产业生态是围绕用户进行延伸,形成的‍‍流量平台,比如腾讯、阿里。

‍‍但本质上来看,首先,相同点都是围绕时代性技术延伸。博世、GE都是在‍‍动力时代、电力时代兴起的,腾讯、阿里也都是在互联网技术时代‍‍形成的领军型企业。‍其次,生态型企业‍‍往往是做基础性业务和大市场业务。

新旧产业生态的区别也带来了不同的战略意义。‍‍工业时代的产业生态围绕技术延伸,实现的是产品规模化。‍‍原来手工业时代,一个产品敲敲打打,一个月只能做几个;‍‍工业化之后,一天能做‍‍几十万个,可见通过产品去延伸用户,找经销商、门店比较难。‍互联网生态围绕用户延伸,实现了用户规模化,做成一个流量平台之后,很容易就能实现5 000万的用户规模。有了流量平台之后,再去延伸产品,就很容易了。

那么,事业合伙人模式适合哪些产业生态类型?首要的是闭环产业生态,其次半闭环产业生态。开放产业生态和有些半闭环产业生态的企业,做事业合伙人体系和一般企业没有太大区别,也没多少战略性意义。‍‍这种产业生态‍‍去做事业合伙人,‍‍比如百度、阿里、腾讯,尽管生态之间紧密合作,但大家的独立性特别强。

‍‍一般的企业可以做事业合伙人模式,‍‍只不过是重构责任主体,统一一个文化符号的管理系统。成为事业合伙人,‍‍就有相应的要求和激励机制。闭环和半闭环产业生态之所以更加广泛应用事业合伙人,是因为基于这种商业模式,事业合伙人模式会更适合,‍‍更有效,‍‍更有战略性意义。

‍总而言之,分钱的问题,往往在分钱之外,主要有这3点:‍是导向、本质以及系统。‍‍所以,我们再回到组织、职位体系和薪酬管理,‍‍该怎么管‍‍还是怎么管,‍‍只是要想清楚导向。

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