提到华为，很多人认为华为只有狼性，没有人性。其实，华为是一家有人情味的公司，其创始人、总裁任正非是一位深谙人性的高手。他在华为建立了基于人性，基于人的动机，基于人的欲望的激励机制，让20万华为人“力出一孔，利出一孔”，将华为推上了世界之颠。

存天理 顺人欲

我追踪采访和潜心研究华为22年，对华为的管理和任正非的管理思想有深入研究。我认为，华为的成功，就是因为任正非遵循人性和人的欲望，从而激发出了华为人的生命活力和创造力，给华为注入了无穷的内生动力。我在最近出版的《任正非：成就员工就是最好的人性管理》一书中总结出了任正非洞察人性，驾驭人性，张扬人的雄心，遏制过度的野心，克服安逸、懒惰的天性，让员工成才成长的大智慧和华为成功的内生动力，首次揭开了任正非打造华为铁军的不传之谜和美国制裁华为的真相以及华为应对危机的策略。

任正非说：“管理说到底就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。”从某种意义上讲，华为能够一路披荆斩棘，屹立行业之巅，与任正非设定的这些底层逻辑有很大关系。

任正非曾直言不讳地指出：“我们经常听到一种说法，叫无欲则刚。我想这个说法，第一，违背了人性；第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。欲望的激发与控制，构成了一部华为的发展史。”

欲望是成功的支点。人如果没有欲望，就会失去奋斗心。优秀的企业家都善于制造饥饿感，让员工产生一点企图心。因为，企图心是一个很重要的力量来源，它能够扫清成功路上的障碍，战胜困难。

任正非认为，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感、使命主义。谁抓住了人的这五个欲望谁就能够成功。

懂人性的人最懂激励。如果一个员工的所有细胞都被激活，这个人就不会衰弱。

拿什么去激活？关键就是薪酬分配制度。为此，华为建立了以岗位责任结果等为导向的薪酬分配机制，员工的收入都与绩效挂钩，实行“按劳取酬，多劳多得”，让贡献者获得应有的回报。

上下同欲者胜。对于华为来说，薪酬制度就是血液，社会保障机制是基础，两者确保，企业才能够健康持续发展。

通人性，方能聚人心

43岁才开始创业的任正非对人性有深刻的洞察。于是，个体对财富自由度、权欲、成就感等的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。

任正非说，“让员工成功才是最大的人性管理”。华为坚持“以奋斗者为本”，为奋斗者提供舞台，授予相应职权，配置相应资源，为奋斗者创造赚钱的机会、表现的机会、发展的机会，使大量的年轻人有机会担当重任，快速成长。从管理哲学上来讲，这是基于人性善的一个假设，是正能量的一个牵引。

华为“获取分享”制度的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了他对员工的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

《任正非：成就员工就是最好的人性管理》余胜海 著

全员持股是华为“获取分享”制度设计的核心。华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股。作为华为的创始人，任正非放弃了公司利益分配的优先权。他将公司的股份都分给了员工，自己仅持有公司1.14%的股份。华为通过全员持股，将员工变成公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这就是华为拥有强大凝聚力和战斗力的核心原因。

有一次，华为的一位技术骨干提出离职，因任正非特别看好他，特地多次恳劝，却还是没有将他留下，最后，任正非只好死心。

然而这位骨干的离职申请却迟迟没通过，任正非给一直拖着，看到这里或许很多人都会觉得：任正非怎么这个样子啊，员工不愿留下，怎么离职申请还不给通过啊？

然而任正非在过了12月31日才同意了他的离职申请。原因是华为规定：在每年12月31日前离职的员工一律不发年终奖。

那位骨干后来拿到了200万的年终奖。

任正非的利他之心，深深地赢得了员工的忠心。

研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本是最低的。任正非把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心依附。所以，20万华为人就会心悦诚服地团结在他的周围，积极努力工作，持续奋斗。

无微不至的人文关怀

华为除了给员工创造良好的工作、生活环境，还建立完善的员工健康安全保障体系，为员工购买各种商业保险，制定了全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受专机接送救治的福利，为员工提供无微不至的人文关怀。

十几年前，由于一些员工工作压力大，有的甚至出现个人情感危机，华为发生了几名员工自杀、猝死的事故，任正非感到非常痛心。他坦言：“公司忽略了员工心理疏导，对员工的心理关怀也不够。”他在华为内部多次强调要解决员工各种精神压力和思想困惑，并劝告员工，不要做完人，做完人很痛苦。

因此，华为实施了一系列措施，那些在前线竞争投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以到海滨进行短期度假，费用由公司支付。

2008年，华为设立了首席员工健康与安全官，目的是进一步完善员工保障与职业健康计划，提醒大家注意安全（包括交通安全），要注意劳逸结合。

华为还成立了健康指导中心，每年根据员工体检结果发布员工健康报告，来规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作。2018年，华为用于员工健康保障的支出高达135.1亿元。

2013年1月4日，华为安哥拉代表处员工王琮突发急恶性疟疾，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮送到医疗条件较好的\南非接受治疗。同时，华为总部成立了“应急处理小组”，启动紧急救助程序并安排其家属前往探望。在前后方通力配合下，把王琮从死亡线上拉了回来。

被误解的“狼性文化”

任正非推崇狼性，他认为，狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。狼性体现的是团体精神，而不是血腥。

任正非推崇的狼性本来并没有任何问题，也得到绝大多数华为人的认同。华为的狼性是靠着高薪酬和高福利作为支撑的，没有高福利和高薪酬，就不可能有狼性。

问题出在很多管理者把华为的狼性误解为“加班文化”，只要求员工加班，艰苦奋斗，无私奉献，却不给予相应的薪酬回报。

狼行千里要吃肉。即使你现在没肉给狼吃，那至少也要给狼猎物的诱惑，获得猎物后要分享，这点都做不到，大谈“狼性文化”更是一种可耻行径！

任正非告诉我，华为不逼迫员工加班，没有996的说法，更没有007。基层的员工想多加一点班也不行，超过时间是没有加班费的。

任正非说：“华为总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解华为，主要是不了解我们，我也是可以理解的。”他对华为高管说：“管理者只有给予员工人性关爱，才能真正凝聚员工，激发员工的工作热情。只有散发着人性光芒的企业才能基业长青。”

彼得·德鲁克说：“伟大的领导者都有一个共同的特质，就是他的内心是大善的，对人有悲悯感。”任正非就是这样一个有悲悯感的企业家、一个大善人。虽然他表面上好像很“恶”，制定了很多严格制度和规则，对干部要求非常严格，但他这样做的目的，是通过制度来抑制人性中的恶，使人性中向上、向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、成功。