江小白的反向思维: 如果我是消费品投资人
陶石泉,江小白酒业总经理 2019-08-28 17:04:05

前段时间,有媒体称江小白是“斜着生长”,我觉得挺有意思。白酒行业不同于其他消费品行业,此前大多数品牌做的都是成熟型消费者市场,做“高大上”的品牌调性;江小白做新兴的消费者市场,做“小而美”。

比如喝白酒时的“圆桌文化”,谁是主陪、谁是副陪,都约定俗成。但江小白基本不上圆桌,其主要消费场景是三五好友小聚的“方桌”。

从圆桌到方桌,表面上看是针对消费场景的不同聚焦。实质上,这是在逆向思考,在白酒领域做方法论验证。去年黑蚁资本的投资人年会上,我们也就反向思维、逆向思考进行了探讨。当时,我就在想,假如我是一个消费品投资人,应该具备怎样的格局思想?

拉长时间尺度看发展

拉长时间尺度看发展,应该是消费品投资人具备的首要格局思维观。这个问题,我们可以通过茅台和洋河的案例来探讨。

拉开14年的时间尺度,茅台和洋河有哪些变化?

(1)销售额上,过去14年,茅台增长了35倍,洋河增长了60倍。

(2)利润上,茅台从2004年的8.56亿元,增长到2010年的53.4亿元,再到2018年的300多亿元。洋河则从2004年的千万级营收,增长到2018年是81亿元,实现了几百倍的增长。

(3)市值方面,2004年茅台市值达到百亿级,到现在已经是10 000亿元左右,增长了七八十倍。洋河增速就更快了。2004年,我们可以对洋河估值为2~3亿元,现在洋河市值1 800多亿元,涨了900倍。

假如你在2004年重仓持有这两个企业,你能确保在过去15年不会清仓退出吗?现实中,当投资的某个项目一旦上涨,我们就会马上退出,赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。如果不注重长期价值,仅被眼前短期价值吸引,那么你极有可能错过爆发式增值的茅台和洋河。

这个案例很触动我,我作为投入精力的投资人,这一生没必要二次创业,也没必要分散投资,我的一生能把酒行业做好就知足。所以,我试图去找到一个类似的周期,把足够多的精力投入到这个长期价值上。

以终为始 强化量级思维

能否确保在15年持续投资茅台和洋河,其实考验消费品投资人另一种思维观——坚持“数量级”思维还是“量级”思维?

什么是数量级?你有100颗芝麻,我有80颗,我俩会围绕谁先获得120颗芝麻而竞争。这是数量级的思维模式。如果这时有人搬来一个西瓜,咱俩直接不用比了。数量级的事情根本不用探讨了,因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

8级地震比6级地震大两级,但8级地震的能量是6级地震的1 000倍。我们要做的不是去拥有更多芝麻,而是设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜,去寻找可以发生量级变化的“体感”。

关于量级思维,我有以下几点思考:

第一点,投资人达到量级后才能找到替用者。曾国藩讲过,但凡成大事必须要找到替用者。创业初期,江小白只有几个人,司机、前台都是自己来。当思维停留在数量级层面时,经营者无法突破量级,不太可能找到替用者。但现在江小白吸引到大量人才,搭建了团队,不用再事必躬亲。

第二点,少即是多。“少”意味着精准、明确;“多”意味着高效、质变。做决策时,不要追求数量多,而应聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策上。做对了这些“数量少”的决策,反而容易产生一个大的量级变化。

第三点,决策量级的第一大变量是心态。心态一定程度上可以决定事态。比如你为销量着急,你很可能做出老搞营销的决策。外界也说江小白老搞营销,但这其实是误判。我甚至可以告诉大家,江小白基本不做促销。

可能大家会觉得,投资人不是要销量吗?今年多促销,折扣给一点,销量不就可以增长50%?实际上,这个销量没有意义。低价吸引只能证明促销产生了购买,品牌效应没有显现,这样带来的消费者黏性不够。

真正好的品牌效应是怎样的?比如耐克的限量版球鞋,官方渠道正价买不到,还会有很多粉丝会去球鞋二级市场购买,甚至还因此催生了球鞋的第三方交易平台。

第四点,CEO脑中的财务报表和CFO的非一致性。一般做图表,不会像我那样跳跃式地设置刻度值,14年只有3个时间节点。一般而言,做年报应该以每年为单位分14个节点;如果做季报,得在这基础上乘以4,就是64个点;做月报得再乘以3,得到180个点。

只是过细的颗粒度,会影响经营者的长期决策。看关键数据、控制现金流是毋庸置疑的,但对于短期销售额、利润过于在乎,反而会失去。

我的习惯是,报表以3年为周期来关注。很多人会担心这个月销量比上个月跌了,我其实不在乎,且我认为不应该太在乎。在个别时间段,短期的波动不太重要。我们要做的是,做好驱动长期价值的要素,想明白自己要的到底是什么,要以终为始。

飞机起跑曲线 探寻高效引擎

在“以终为始”的讨论中,很多人会谈到“不忘初心”。当然,我们的出发点、情怀和勇气,这些初心得留着。但在花钱的量级、考虑问题的量级、配置资源的量级、搭建组织的量级等问题上,不忘初心是不对的。

我们应该先看10年后企业的样子,再来考虑配置资源、人才,形成核心竞争力。那么,我们应该以怎样的思维观去预判10年后企业的样子?

企业发展需要经历一个线性周期,我将这称为“飞机起跑曲线”。飞机起跑时,需要在地上助跑很长一段距离,助跑过程发动机开到最大,但是并没有高度,只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞,非一蹴而就,而是需要一个很长的助跑过程。

纵观著名的消费品品牌,红牛、王老吉,10年前他们都做得不大。红牛的例子,特别能验证这个曲线模型。将销售额从0做到10亿元,红牛用了8年;10亿元做到100亿元,又用了8年。但销售额从100亿元到200亿元,红牛仅用了2年。

大家别希望消费品公司早期能太快发展。尤其是江小白这种传统酒企,电商能力不是很强,酒得一瓶一瓶酿造,还得一瓶一瓶卖。

筹备全国化量级,江小白花了整整5年。江小白前期主攻重庆市场,做一个地方的小品牌,只能达到以亿元为单位的量级。在筹备布局全国化时,江小白做得很慢,在川渝市场验证模型就花了5年。

实现全国化量级,江小白只花了一年半。积蓄能量足够后,我们从2016年开始踏入全国市场,速度就非常快。企业发展的初始阶段一定要慢,而一旦达到量级变化的临界点,就得快。所以江小白完成全国化覆盖,基本只用了一年半。

企业起跑期是在储备动能,投资人在这时关注销量、利润,没有多大意义。如果我是消费品投资人,早期看重的是团队、价值观、品牌基因,看这个企业的发动机效能是否够用,是否有能力达到起飞的拐点。

如果能达到这个点,投资额的多少都不太重要;达不到那个点就提前起飞,即使短期数据好看也没用。在很长一段时间里,投资人要看企业引擎是否高效,而不是看飞的高度。

判断拐点永远比判断价格更重要。只是,现实中就连创始人也难精准预测到拐点。如果把时间尺度拉长,能否精准判断拐点也不重要。重要的是不能太急,盼望拐点快点到或苦等不来就放弃,都是不对的。

分享价值 发挥价值论的导向作用

无论是量级思维,还是飞机起跑曲线模型,其实都基于一个点,追求长期价值。着眼于长期价值,另一种思维观必不可少——价值分享。

对投资人,我希望他们在我的项目上赚更多钱,这会证明我的项目本身有价值。对员工的价值创造,只谈未来忽略现在是不行的。江小白致力于在行业内,创造一个高于平均水平的薪酬体系,确保为员工创造更大的价值。

企业经营者要换位思考,尤其是像江小白这种以年轻人为主力的公司,更要以同理心对待员工。从他们的角度出发,去理解员工物质、精神所需,去帮助员工创造更多的价值。

再者,就是对于用户的价值,这要从竞争观谈起。

常有人问我,江小白以谁为竞争性对标?我都回复说,江小白不以任何人或企业为标准针,对性发动竞争。如果非要说一个对标的概念,那就是对标用户。我们永远关注的,是给我们饭碗的人,而不是抢我们饭碗的人。

从心理学层面讲,人都具有动物属性,动物最害怕的是被抢饭碗。但深挖下去触达本质,谁给了我们饭碗才最重要,不要老在意旁人抢饭碗,这就是竞争论。

当下很多公司把竞争的氛围搞得特别浓厚,尤其是一些互联网公司,互相PK。江小白就不谈竞争,我们和互联网企业不一样,没有到非此即彼的境地。

在经营中,经销商有时会说市场竞争激烈,那其实都是一个假象、误区。我认为绝大部分消费品品类里,并不是“挤出式”的竞争模式。去关注给我们饭碗的人,去思考如何为“给我们饭碗的人”创造价值,才是关键。

现实主义与理想主义的扭曲体

在将自己设定为一个消费品投资人的同时,其实创始人自身是扭曲的。他们常在理想主义和现实主义之间被拉扯。

首先,理性和感性的平衡。作为创始人要研究报表、模型、方法论这类理性的东西,还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位这类感性的东西。你必须在极度理性和极度感性之间游走,并不断自我提升。

其次,快和慢的平衡。在量级层面的发展和决策上,我们必须保持心态平静,但每天落地执行相关事宜又必须提高效率。一快一慢,理性感性,不停拉扯和扭曲。

企业发展经营往两头看是感性的,中间是理性的。中间层战略、战术、方法论、组织、KPI,都是理性层面。但仅保持理性不够,我们还得打开格局往上走,去触达使命、价值观、愿景这类感性的东西。

往下看,做品牌需要艺术、文学等修养。真正好的消费品,能给用户带来美感和温度。这类东西属于感性层面,我们需要在这个层面用感性思维去触碰,给用户制作更多愉悦体验。

再看产品,酒是什么东西?酒是情绪饮料,是情绪的陪伴。江小白微博里面有太多用户都表示,江小白是他们的情绪陪伴者。酒的价值既有物化的价值,也有其他附加值。酿造高品质的美酒,是江小白的核心竞争力。同时,创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌,也是江小白的核心竞争力。两者缺一不可。

这就是江小白的品牌价值。

在经营中,我们不能只从产品物化的属性去挖掘品牌价值,也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的,快的、慢的,都要顾及和权衡,去思考如何给用户创造更多可能。

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