这家公司绝了,每砍掉一款产品就会开香槟庆祝
穆胜企业管理咨询事务所团队 2019-08-22 16:51:16

2018年,电竞入亚的消息热议纷起,人们发现Supercell的作品《皇室战争》也赫然在列,这让Supercell在两年后再次成为谈论热点。那么,究竟有什么“魔力”让这家公司如此成功?

2016年,腾讯花费86亿美金收购了芬兰移动游戏公司Supercell,这笔史上最贵的游戏收购案震惊业内,引发了外界对这家游戏公司的好奇。

当时,这家公司已经创立六年却只推出了四款游戏,但款款霸榜。公司员工也仅200人左右,却创造出人均净利润500万美金的高人效“神话”,成为游戏行业不折不扣的“小巨星”……

为失败开香槟

2010年,六个志同道合的伙伴为了游戏梦想创立了Supercell。他们首先向芬兰政府借了50万美金的创业资金,挤在不到30平米的房子里办公。为了省钱,他们不敢买新的电脑桌椅,只能可怜巴巴地从废品回收站淘点硬件设施,甚至CEO潘纳宁后来回忆说他当时曾在一个废纸箱上办公。

即便是这样艰苦的环境,Supercell还是在追赶当时Facebook网页游戏热潮中孕育出了第一个作品“Gunshine”。但不幸的是,它上线不久就迅速凉透了,只能关闭。

潘纳宁想在Facebook页游市场中分一杯羹的想法被现实狠狠地泼了凉水。但他没有心灰意冷,反而感谢这次失败。他发现基于社交平台的网页游戏都比较简单轻量,而他的产品为了让游戏寿命更长做得太“重”。所以他积极地转换开发思路,为了让有深度的游戏更容易上手,选择中度游戏,把产品做轻一点。

恰巧此时,赶上了iPad热潮,潘纳宁看到了移动触屏设备承载中度游戏的商机,果断定下了“平板优先”的策略专注于移动端。

2012年,公司的第一款手游《卡通农场》上线,模拟经营的游戏模式与移动端完美契合,获得了不错的市场反响。这也给员工们吃下了定心丸,坚定了这条赛道。随后,《部落冲突》的上线更是让supercell在移动端赛道一路冲刺。

初代产品失败后的紧急刹车,反而给Supercell思考了新的发展之路。或许就是失败后的转向调整让潘纳宁认为失败真的是成功之母。所以,在这家公司出现了一个奇特的情景:每砍掉一款游戏大家就会开香槟庆祝。

事实上,公司四款爆红游戏的背后是十几款游戏的夭折。即便是外界都认为是A级的产品,在这里依然会因不够完美而被砍掉。

终止游戏项目是个非常艰难的决定,但游戏毙掉后研发团队还是会照例在公司举办香槟派对,为其他团队分享研发经验,总结失败。正是这种不惧怕失败的企业文化,才孕育了“精良出品”的品牌标签。

或许有人会问,自己辛辛苦苦研发的游戏被毙掉了,研发人员真的不会有怨言吗?答案是,不会。Supercell独特的组织结构会告诉你原因。

小细胞、大能量的倒三角组织

与传统的金字塔组织不同,Supercell一直围绕公司的名字致力于打造“细胞(Cell)”主导的倒三角组织。“细胞”也就是前台小团队,是公司发展的发动机。

公司将自由、开放的企业文化渗透到小型且独立的团队中,并将游戏相关的决策权下放给前线团队。用华为的管理理念解释就是“让听得见炮火的人呼唤炮火”。

独立开发团队根据市场中玩家的偏好和反馈,决定自己的游戏设计而迅速响应玩家需求。所以,在Supercell只有研发团队才有权力决定是否砍掉自己的游戏项目,其他人没有发言权,CEO也不行。

同时,公司为了支持前台团队游戏开发,建立了强大的技术中台。“小细胞”(前台团队)专注于游戏创新,而技术中台为前台团队提供基础开发工具框架、通用游戏资源维护等基础服务的技术护航。

这种管理理念要求前台团队规模不可过大,强调“小型”概念,一般不会超过7个人。因为他们认为过于沉重的团队会生长出过多管理的藤蔓。而小、快、灵的团队特点可以减少官僚主义,创造更加轻松的工作环境。

所以,在这家公司管理显得十分扁平。《荒野乱斗》的游戏主管凯恩伯格曾说:“在别的公司,你想做某件事的话可能需要通过三四层的审批。但在这里,如果在Reddit(游戏论坛)上看到了一个很酷的创意或想法,我们就会去实现它。没有审批流程,我们就直接去做了。公司赋予了我们权力,但也伴随着巨大的责任。”

每天早上公司会向员工群发一封含有所有团队数据报告的邮件。数据透明,让不同团队之间互相竞争学习的同时,也帮助团队做决定。团队享有决策权的同时,也为结果负责,这让团队有了自我运转的动力。

那么在这种组织模式下被外界戏称为“最没有权势”的CEO要做什么呢?

潘纳宁曾多次向外界解释大家对Supercell组织模式的质疑。他说他并不需要去决定所有的事情。他主要的工作就是组建团队,挑选每个团队的领导者,有时候也会去帮助这个团队领导者去组建团队。

之后,游戏到上线前的测试阶段时他会跟团队领导一起制定KPI指标,游戏需要达到这些数据指标才能在全球上线。而在平时,团队的领导者找到他谈论的事情更多的是团队,却不是游戏,因为游戏的决策由团队自己决定了。

因此,这里没有官僚的管理层,领导者更多的向赋能者转化。身为团队领导的凯恩伯格也说,“作为领导,我们不一定是那种说‘我们现在就做这个’的人,我们可以是帮助他人的人,哪怕是电脑卡了这种问题。”他形容自己也有点像连接团队与外部的纽带,一切只为了团队能够可以专心做他们热爱的东西——游戏。

正是小细胞的组织模式,让Supercell打破了部门墙、隔热层和流程桶的阻碍,远离了大企业病,激发出团队更大的潜能。

让最优秀的人做最好的游戏

很多企业在发展到一定规模时,喜欢急切的扩张。而这家游戏公司在外界看来却像乌龟一样的反应迟钝,缺人时没有及时补充,盈利时也没有扩充团队。他们坚持小公司的规模,维持小团队管理模式,但人人都是精英。

对于Supercell来说,“让最优秀的人做最好的游戏”的理念贯穿在人力资源管理的支持系统中,有效地支撑着组织模式的顶层设计。

在招聘环节,公司抱着宁缺毋滥的招聘态度,设置了严苛的条件。

如果你想进入这家市值超过100亿美元的公司,首先你必须要有追求卓越的热情和注重高品质感的精神。

Supercell六年只推4款游戏产品就是为了做可以让玩家玩上很多年的游戏,其对于产品的卓越性和品质有着“疯狂”的要求。

其次,你必须积极主动、行动力强。Supercell的组织模式意味着,如果你是一个需要别人告诉你下一步要做什么的人,在这里你会特别“孤独”。他们需要自我驱动力强的员工而不是一个“提线木偶”。

最后,你必须是非常优秀的游戏开发人员。这家公司在招聘环节有着超高的竞争率,仅1%的通过率让很多人望而却步,只有你足够优秀才有机会获得面试机会。

在内部调配中,“让最优秀的人做最好的游戏”的理念的另外一层含义——让最适合的人做最好的游戏,得到了充分的体现。

如果员工觉得自己的兴趣和才能适合其他游戏团队,公司允许他们自由地移动。特别是在游戏砍掉后,团队成员决定去留的时候,公司很尊重员工意愿。

如果他们感觉“其实我们合作得挺愉快的”,他们可以决定再次合作开发新的游戏。但有时候成员们会决定各自去不同的团队,大家感兴趣的项目不同,于是团队就散了。

当然,公司对优秀职工的追求和看重也体现在高薪激励上。

2018年,Supercell给员工付出约9300万欧元的薪水,占公司利润的20%左右。由于员工基数不足400人,员工平均年薪近24万欧元。

另外,Supercell一直有员工持股的福利。早在2015年公司估值超过55亿时,员工平均持股就超过了500万美元。

就是这样一家靠小细胞创造大能量的传奇游戏公司,通过自身优良的游戏产品设计和独特的组织模式,不仅从玩家那里获得了好口碑,拥有1亿日活,也让其成为求职者心目中的好雇主。

锐评:

把企业做成必胜的“超级赌局”

——穆胜企业管理咨询事务所

高级研究员、经济学硕士 张新茹

Supercell从创立至今尚未满十年,却创造了“小细胞、大能量”的人效“神话”,成为游戏行业的标杆。这家公司单赛道、少产品、小规模的极致玩法剑走偏锋,看似“赌局”,却能够“赌”成功,主要归功于以下几个关键点。

1. 聚焦赛道,ALL IN资源

Supercell的成功看起来有点“赌徒式”的疯狂,非常聚焦赛道又将资源ALL IN其中。

它在看到移动端市场潜力的时候,果断放弃了当时潮流——网页游戏,专注在移动端赛道,并投入了全部的研发精力。除此之外,它ALL IN资源的内容也包括赌“天才”。

游戏行业是一个天才即可造就一个爆款的行业。而Supercell也深知人才对产品的重要性,招入最优秀的候选人,给他们高薪,又给他们决策的权力,创造无官僚的组织环境。

当然,这种ALL IN的方式并不是无章法。公开透明的数据及前台团队的决策权让内部纠偏机制可以成功运行,内部不断迭代,最终主动淘汰成功率不高的产品,优胜劣汰、创造精品,使“赌局”的成功率更高。所以,Supercell不只是人效高,其他资源的使用效率一样傲视行业。

2.小前台,建中台

Supercell组织的成功,也给其他互联网公司提供了借鉴。甚至业界普遍传言,2015年马云曾带领阿里巴巴团队参观学习Supercell,回来后就立马提出的“小前台、大中台”的组织改革策略,是从这家公司获得了启发。

Supercell以小型前台团队作为前线作战单位,是组织能量的发动机,获得了很多组织下放的权力。

公司各个小前台团队独立运行,但将其“共用件”抽取出来,组成技术中台来建立连接。这些技术中台范围极广,包括整合的公共游戏素材、算法、开发工具、研发框架等,一切可以共用的资源都放了进去。

由此,中台成为了资源枢纽,让前台开发团队可以快速调用成型的中台资源,加快项目进程,甚至能保障多个项目的同时运行。

3.文化底蕴,招聘先行

Supercell的组织能够“自运转”,离不开文化底层的培养。平台型组织模式开创者穆胜博士曾有观点:“平台共同的价值观——自由、平等、开放,是契约之外的共识,发挥了非正式治理的作用。”

当下很多成功的扁平化组织都孕育在这样的文化底蕴中,文化成为了平台型组织的“培养皿”。

而Supercell除了在创立之初就培养这样的文化环境外,在招聘上也是下足了功夫。除基本硬件条件符合外,第一看重的就是跟公司文化相契合的品质,其次还要求有能适应公司组织模式的行动力和驱动力。

这样,新入职的员工可以迅速适应公司的组织模式和文化环境,维护了组织模式的稳固。

Supercell的案例告诉我们,把握招聘源头是有效建设文化底蕴、维护文化环境的重要方式。

但是,Supercell的模式并不能照搬硬套,也并非普遍适用。

Supercell其实是偏产品型而不是资源型(有流量的)的游戏公司,他们更像是一个文创企业。所以,他们才有条件做这种极致扁平化的结构,而其他企业的协作链条更加复杂,难以模仿他们的模式。

当然,这种模式也并不是完美无缺的,就连CEO潘纳宁都偶尔对组织模式产生怀疑。

他表示自己面临这样一个挑战,“在一切都进展顺利的时候谈组织模式总是一件愉快的事,但当事情得不那么顺利,或者不认可一些团队的做法时,就完全是另一回事了。问题变成了‘即便我对事情的进展不满意,我仍要坚持这个组织模式吗?我还能相信团队知道什么是对公司最好吗?’你可以不同意,但你得遵守承诺。”

这说明这种组织模式也会有很多矛盾,这种放权有风险、有挑战。但潘纳宁做的最好的一点就是“坚持”。其实,到了这个层面的企业家,往左往右都有道理,关键是坚持自己的价值观和方法论,不摇摆,不纠结。从成立Supercell开始,他就一直在坚持。

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敷衍与自信
敷衍与自信2019-08-22 17:20:09
厉害
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