“在结果相同的时候，最简单的达成步骤就是最正确的”，这句话出自“奥卡姆剃刀原理”。这个世界，其实并没有你想象中的那么复杂，想在纷繁复杂的迷宫中找到出路，利用最简单的加减乘除梳理脉络最便捷；企业发展也是如此，好的生意，应该是把复杂的事情做简单，而不是把简单的事情变复杂。

奥内拉·芭拉，这位“全世界最有权力的商业女性”在与在零售端运营着 11 个国家的18 500 家药店的沃博联共同发展的道路上，把道家“四两拨千斤”的哲学理念运用得炉火纯青，轻易化解了很多看似无解的商业难题。

价值加成是考量企业成长成功与否的原则，它追求的是1+1>2的效果，而不是1+1=2的验算。奥内拉与沃博联开始的并购故事就是如此，这是奥内拉在沃博联35年的发展历程中，做过的最重要的决定；也正是这几次并购，促成了沃博联今日的框架和格局。

沃博联的并购之路可以分为两个阶段 ： 第一阶段收购法国排名靠前的医药批发分销公司，成立了联合健康公司；后又并购了英国最大的医药批发公司联化（UniChem），实现了渠道的扩充和市场的拓展。第二阶段，完成了从供应端向零售端的延伸。此后，奥内拉又将目光投向了美国这个更具战略价值的市场。2012年6月份，联合博姿宣布与拥有8000多家门店的美国最大药店连锁企业沃尔格林开启分两步走的合并计划，并用不到2年的时间完成并购，更名沃博联。

并购的道路上，奥内拉对于企业发展的蓝图描绘得十分清晰——最终形成全球化格局，而这些，是商业算术题的内核。

加法适用于聚合，而升级需要采取减法思维：达成目标的过程中，懂得退让，绕过障碍，直奔主题。当然，在抓住核心的前提下，退让的是非原则性问题，砍掉的是不必要的环节。

近年来，沃博联旗下的阿尔菲加业务由奥内拉领导。这项业务已经发展了法国、英国、西班牙、俄罗斯、捷克等9个欧洲国家的超过6000家药店加入。

欧洲的消费市场其实相对保守。因为医药严格分离，使得欧洲有很多独立的单体药店。这些药店的药剂师更是满足于小富即安的生活，排斥拥有大规模连锁店的商业巨无霸。但这些在奥内拉看来，都是零售药店的病灶，它们因此效率低下，无法更好地满足顾客的需求。

为了帮助这些药店提升效率和运营能力，奥内拉提出“虚拟连锁”的概念，就是不存在实质上的连锁加盟模式，但会为会员提供供应链管理服务和门店运营支持。换句话说，这就叫有实无名。这样既能保持药店的独立性，又能帮助他们实现经营上的提升。

阿尔菲加对于会员药店的赋能还体现在新技术的支持上，这又是一种“借力打力”的乘法思维。

比如阿尔菲加会通过大数据向药企反馈不同区域的销售情况，也会找出这些数据背后的因果关系，从而指导药店提升服务、扩大销量。以法国为例，当一个单体药店成为会员后，阿尔菲加就会派出咨询专家上门实地调研，收集药店的地理位置、货架的陈列情况，以及销售情况等重要数据。然后，咨询专家会将这些数据汇总到阿尔菲加的总部，再由专业人士对这些数据进行分析，然后出具一份长达三四十页的诊断报告。这份报告内容非常全面，包括药店周边辐射的人群数量、年龄比例、以及区域内有多少全科医生和诊所等信息，此外还要提出一系列改进措施。

今年1月，沃博联还与微软签下一份合作计划，将其IT系统转移至微软Azure云服务平台，让所有员工使用微软办公套件；和微软一起开发慢病管理解决方案，微软的云服务、AI技术为此方案提供支持。除此之外，沃博联还将在今年推出12个试点“数字健康角落”，旨在推销和销售精选的医疗保健智能硬件设备。

把握住行业新增长点，拥抱未来也是沃博联借力的举措。很早之前，沃博联就涉足仿制药领域，并创立了仿制药品牌阿尔姆斯。阿尔姆斯还改变了仿制药非白即黄的包装，用对比强烈的颜色来区分仿制药的种类和计量，大大方便了药剂师的工作，减少了出错的可能。这一创新设计还曾在英国获得业内大奖。

最后是除法，如果把企业家的能力、资源看作是分母，那么勤奋、直觉、责任感等特质就可以被看作是分子。在分母不变的情况下，分子决定了企业的格局和未来。

1997年，辉瑞英国为了提高供应链效率，想减少批发商的层级和个数，把辉瑞在英国的药品配送交给一家公司做。当时，辉瑞是英国市场份额最大的药品供应商，它的这个有些激进的想法，给行业带来不小的震动。行业内众多批发商表示反对，他们不想改变旧有的秩序，还想再过几年安稳的日子。

但直觉告诉奥内拉，辉瑞提出的新模式才是医药批发配送行业未来的生存之道。于是，她大胆做出一个决定，和辉瑞合作完成这场变革。最后，当时还叫联合医药的沃博联真的成为辉瑞所有产品在英国的独家配送商，也因此奠定了在英国医药批发市场领头羊的地位。

近年来，奥内拉与沃博联又将目光投向中国市场。

2018年年中，沃博联与国药控股达成协议，收购国药控股一致药业旗下的零售药店平台国大药房40%股权。而在此之前，沃博联已经分别在2007年与广药集团组建合资企业，目前占股20% ；在2014 年投资南京医药有限公司，占股14%。不仅如此，2018年9月，沃博联还与阿里巴巴达成协议，将旗下产品，以跨境电商的模式引入中国市场，通过天猫旗舰店平台销售。

在中国市场上，白酒根植于华夏文明的上下五千年，悠久的历史、深厚的文化，不仅赋予了中国白酒繁盛千年的生命力，也给予了中国白酒香飘世界的信心。白酒企业，尤其是公认的名酒企业，没有一家不是“传承”而来。而随着科技进步、社会变迁，工业生产时代进入消费者中心主义的移动互联网时代已然来临。围绕消费者为核心，在“传承”与“发展”的过程中，与沃博联相似，泸州老窖这一中国白酒企业同样采取了“化繁为简”的策略，进行瓦解与重构，发现消费新秩序，并借助日新月异的先进科学计划，推动自身与中国白酒转型升级，赋予白酒新的内涵，并将其打入新兴的精英圈层。

如今的时代竞争激烈，要脱颖而出，已经不能再按照过去的规律性路线，消费的逻辑在重构，消费秩序在重建，品牌思考消费者的角度也需要顺势而变。泸州老窖在战略上重新定义窖龄酒，产品端以窖池的年份作为品质和口感的精准参照物，基于拥有30至90年窖龄的老窖池酿造，造就了百年泸州老窖窖龄酒三大核心产品不同的口感；内涵端则精准切中新兴的，有高消费能力又有高精神需求的精英商务圈层，在产品的品质和文化上做深，在审美和价值观上寻求共鸣。

为了让内涵落地，让品牌有更扎实的外延，泸州老窖窖龄酒将 “精英俱乐部”陆续推进全国数十个一二线城市，围绕精英族群，以摄影、运动、学习等不同主题，举办了数十场“精英俱乐部之夜”品鉴晚宴，以这种方式去不断触达和沟通目标人群。

窖龄酒精英俱乐部独特的社群营销，也为这一明星大单品也注入了新的活力。精英俱乐部成立后，窖龄酒通过一系列丰富的社群活动，触达精英生活方式，不仅完成了品牌形象宣传，还丰富了俱乐部生态，与受众建立起良好互动关系。

对于白酒企业来说，中国是一块“狼群撕咬”的市场，泸州老窖在其中作为“常胜将军”，与近些年目标明确的行动密不可分。

自2017年泸州老窖确定市场战略为“东进南突”，重点布局开发华东与华南市场等相对薄弱的市场之后，经销商制、1+1模式、成立品牌管理部、控盘分利、裂变精耕、厂商联合、扩网点、后终端、全锁定、全挤压等方式全线推进，对应区域均取得了较快增速。

在加减乘除等简单却最有效的商业思维发展下，沃博联已经不再是一家简单的医药流通公司，未来它的身影可能会更直观地出现在与我们的健康生活息息相关的诸多方面；从悠久的窖池、高品质的酒体，到不断挖掘和提倡的精英文化，最后到每个消费者真切的个人感受，百年泸州老窖窖龄酒成功打通了线上品牌文化传播到线下体验营销的闭环路径，并赋予了白酒新的市场生命力。