生意只是一时的交易，股权才能让伙伴变成兄弟。

3个月，100元，4 000亿元。

2019年4月，五粮液成为国内市场第4只股价（茅台、洋河、古井贡酒）破百的酒企。从1月4日起，五粮液3个多月时间里，总市值上浮2 000多亿元站上4 000亿元大关。市场还在为3月底，五粮液发布的2018年年报感到兴奋。

五粮液2018年不管是营收增幅还是净利润增幅都超过行业平均水平。在报告期内，五粮液营收跨上400亿元新台阶，营收增幅创3年来新高。

五粮液是曾经的“酒王”，企业重新回归快发展通道，是不断试错调整，与经销商博弈，与市场共振的结果。

会当凌绝顶

如今的白酒市场，茅台是众所周知的“老大”。但如果把时间的卷尺拉长一点，在1994-2013年的19年时间内，五粮液才是市场霸主。

长达近20年的前任龙头如何滑落王座，我们需要简单概述一下这个行业的发展史。

中国白酒市场的真正开端是在1988年，有两个标志：

这一年7月，国家直接放开了名酒价格，以前凭票购买产品的时代结束。各类名酒身价开始暴涨。茅台直接从35元/瓶涨到140元/瓶。

同年9月，轻工部组织商业部、国家技术监督局、中国食协等单位，在辽宁省朝阳市召开了“酒类国家标准审定会”，这才通过了我们如今熟悉的“浓香型白酒”等6个国家标准。

时代的机会总是留给有准备的人。

此时在五粮液当了4年厂长的王国春，已经基本完成了企业内部的管理与生产重塑。1989年五粮液在白酒业率先掀起提价潮，使自身价格超越第一代白酒霸主泸州老窖；1994年五粮液再提价，超越第二代“大哥”汾酒，至此五粮液作为第三任市场头名，持续领先。

涨价也成为五粮液的常态。1998年，五粮液在深交所上市，而老对手的茅台单价200元左右，比五粮液要低几十元。五粮液成为整个市场当之无愧的价格最贵、最具知名度的白酒业风向标。

方向选择

一览众山小后，五粮液如何继续攀登高峰，考验着王国春领导的管理层。

白酒毕竟是产品，围绕它无非两个思路：做品牌还是做规模。

王国春选择了做大五粮液规模，创立买断经营模式，推出大批OEM代工产品。王国春当时认为，五粮液高档酒优势已明显，借助五粮液的品牌力量趁热打铁，布局广大的中低端市场，形成品牌矩阵，让五粮液有更多支撑点。

这两年，市场对这个决策已有定论，OEM对于高端白酒品牌来说，是弊大于利。但如果以这种事后诸葛亮的标准，忽略当时的客观市场条件，就去批判前人的决策，是不公平的。

五粮液选择做规模，主要有两个背景。

一是价格。1989-1998年，五粮液几乎年年涨价，从30元涨价到250元左右，已经是市场之最。但价格能一直涨下去吗？

二是产能。与动辄从生产到出厂，至少要经过3~5年时间的酱香型白酒（比如茅台）不同，浓香型白酒（比如五粮液）生产周期大概在45天~120天区间。做个简单的生产关系换算，五粮液的产能大约是茅台的4~5倍。1990-2002年，五粮液第三次完成扩产，产能达到20万吨，茅台同时期的产能不到万吨。

一个更具体的现实是，五粮液这20万吨的产能里，只有不到10%的酒能做高端产品，剩下的90%怎么办？

一句话总结，五粮液价格已到顶点，而巨大的产能需要消化。

OEM适逢其时。

买断经营的得失

OEM在我国制造业很常见，无非是找人代工，输出品牌，是一种门槛较低的合作模式。OEM的难度在于，品牌方怎么去把控代工方的产品质量，并且能让消费者相信OEM产品和厂家的原产品在质量上真的没有区别。

富士康代工的苹果，时代皮具代工的普拉达，消费者都买得很放心、很开心。巅峰时期广州承接代工了60%的国际奢侈品品牌。所以OEM模式并没有问题，只要品控做得好，只会让品牌商变得更强。

王国春推行的买断经营模式，简单来讲就是，合作方准备好钱和方案，五粮液派人负责生产，合作方负责包装与推广。翻译一下就是，五粮液负责搞产品，经销商负责做营销。

中国能生产五粮液的只此一家，但有钱做推广的经销商就太多了。王国春的这个模式，相当于用五粮液的品牌为这些小品牌背书。

也就是说，谁能将五粮液的背景影响放得更大，谁就能获得更多的市场。在那个电视广告效果强大的时期，特别是央视，一时间被五粮液的“徒子徒孙”们“刷了屏”。

五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等子品牌快速成为名牌，但五粮液巅峰时期有近千个子品牌，更多的打着五粮液旗号的不知名品牌，在默默地被市场消化，无论消费者体验好坏。

王国春这个模式获得了巨大的成功。不仅让五粮液通过OEM实现了规模利润迅速增加，也在整个行业掀起模仿潮。汾酒、泸州老窖等浓香型品牌自不必说，就连做酱香的茅台都在这时期快速扩张，其品牌顶峰时期也达到了200多个。

王国春的策略成功做大了五粮液的规模，但核心的蛋糕却变小了。由于近千家品牌的市场挤占，再加上管理混乱，让五粮液的主品牌价值不断被稀释，大经销商制度导致五粮液对终端掌控力下降，为后来的发展埋下了隐患。

倒经销商失败

2005年，茅台净利润反超五粮液，这时五粮液的营收仍然是茅台的2倍有余。要知道1998年五粮液上市时，营收和净利润都是茅台的4倍以上。

推行买断经营模式7年，贯穿白酒黄金十年，从最终结果来看，五粮液无疑是得不偿失。

2008年，唐桥接替王国春成为五粮液新一任掌门人，上任第一件事就是推行“1+9+8”品牌战略，意图聚焦主品牌，降低众多子品牌的冲击。

但请神容易送神难。

所有持有五粮液子品牌的经销商，特别是大经销商，都是掏了真金白银做了市场的，五粮液以自身利益出发的战略对子品牌并没有约束力。更难的是，由于主品牌的影响力下滑，五粮液的核心产品在市场已经出现价格倒挂等恶劣情况，渠道危机随时有可能爆发。

在各种客观、主观的因素下，五粮液只梳理、清退了44家经销商。2016年春季糖酒会上，媒体报道几乎每两三个展位就有一个五粮液的子品牌在招商，引发业界热议。

相对之下，同时期的茅台更坚决。一年之内，茅台集团由原来的214个品牌、2 389款产品缩减至59个品牌、406款产品，砍掉了7成以上的品牌。2012年12月，茅台在全国经销商大会警告旗下经销商，必须守住价格底线，谁做不到就不要做了。

物以稀为贵，茅台收缩战线，突显单品，使其品牌价值一直保持强势。

2013年，茅台营收超越五粮液，后者彻底失去“酒王”的位置。

新时期关系

2013年后，茅台作为白酒业的标杆，其精细操作渠道和单品品牌宣传的思路，对于行业来说是真正的珠玉在前。

五粮液清理子品牌势在必行，但过去多年推行的大经销商制，让双方依赖与掣肘同时存在。2013-2015年，白酒行业进入新一轮调整期。以往五粮液与经销商积攒的问题集中爆发出来，大经销商与五粮液甚至打起了官司。

五粮液要聚焦主品牌，改变与大经销商的关系是前提条件。过往的经验教训让五粮液明白，像主人一样命令经销商放手是行不通的，要与经销商成为真正的朋友。

国企混改为五粮液提供了解决问题的思路，可以通过股份将经销商变成股东，达成利益一致。

2015年10月，五粮液通过非公开发行有关的议案。中间经历一系列的审核通过，到2017年才有了结果，这是后话。

2017年3月，李曙光空降五粮液成为新一任掌门人。

与唐桥类似的是，李曙光也推行了“1+3”高端品牌战略，以及 “4+4” 系列酒品牌策略。高端品牌数量从“1+9”变成“1+3”，可以清晰地感觉到，李曙光想进一步让五粮液聚焦高端的意图。

五粮液清理子品牌已经是共识，怎么做能让各方基本满意才是关键。

同年6月，五粮液运营商代表工作会在宜宾召开。李曙光上任以来首次公开面向五粮液核心运营商。会前，李曙光率领公司高管分列两行，在红毯两边欢迎运营商代表。

会上，李曙光向经销商们释放了更多的善意。“让经销商赚钱”“下半年还会涨价”“扩产10万吨”“力争重新回归品牌、市场和市值的龙头地位”……经销商们听得满意的同时，李曙光也提出要以“百城千县万店”工程，为五粮液营销体系做转型升级和创新。

李曙光希望厂商与经销商协作发展，一体转型，一起向“市场”而非“批价”要效益。类似这样的话，经销商们过往听得太多了。台上的李曙光说得再情真意切，台下的经销商们也许在会上有所感动，但并不会付诸行动。

这一年11月，五粮液历时两年多的混改工作终于尘埃落定。

五粮液以非公开发行方式发行约8 564万股人民币普通股，除了引入企业员工以及战略投资机构成为股东，五粮液的重要经销商也被纳入到五粮液的股权结构中来。

23名通过君享五粮液1号参与到认购中的经销商，从具体名单上看，其中包含了银基贸易发展（深圳）有限公司、宜宾市智溢酒业有限公司、湖南省糖酒副食品总公司以及北京朝批商贸股份有限公司等知名大经销商。

这意味着，核心经销商与五粮液真正成为利益共同体。这也为五粮液将经销模式从“贸易型”向“营销型”转变奠定了经销商基础。

可以说2017年，李曙光主导的五粮液为经销商改革做好了铺垫，埋好了伏笔。

那么2018年就是决定五粮液营销改革的关键一年。这一年业绩增长，一切好说；反之，五粮液对经销商的管理将更加艰难。

庆幸的是，五粮液在2018年交出了公司营业收入和净利润均创 “历史最佳”的成绩。上任24个月的李曙光，拥有了对经销商改革的天时（行业上升周期）、地利（行业第二冲第一的愿景）、人和（混改落地与2018年业绩）。

就在股价破百的同一周，五粮液已向运营商、专卖店下发了关于清理下架和停止销售“VVV”“五粮PTVIP”“东方娇子”“壹玖壹捌1918”这4个总经销品牌消息。困扰五粮液多年的清理子品牌问题，迎来历史性的一步。