罗永浩上台鞠躬,锤子手机告别舞台
黄晓军 2019-06-26 14:14:49

黄晓军 /撰稿

邓一喜/编辑

张斌/讲述

罗永浩在创立锤子科技之前,是一名英语老师。

他年轻时很贫困,朋友告诉他,新东方英语老师一年能挣100多万元。罗永浩听后很不爽,因为他最痛恨英语,其次就是老师。但迫于生活压力,他还是去了新东方。

2011年11月底,罗永浩受邀去小米总部和雷军会面。当时,他希望和小米合作,但发现两者在理念上有分歧,他便有了自己做手机的想法。

就像做英语老师一样,罗永浩认为,一件不是很依赖天赋的事,他通过努力基本都能做到。

锤子手机的商业模式,其实和众多新兴的互联网手机品牌类似。企业负责微笑曲线上高毛利的两端——研发和销售,将低收益率的制造环节交给代工厂,小米早期也是这么玩的。

这样的模式,使得锤子手机能够轻资产运营,只要能设计出手机,就能够销售出去。2012年,锤子科技拿着 900 万元起步。当时,大家都说900万元只能做手机壳,而不是手机。在这种“没吃过猪肉,甚至也没见过猪跑”的情况下,罗永浩把手机做出来了。

其中的关键在于,罗永浩有2亿粉丝。第一手机界研究院院长孙燕飚就曾对媒体讲到,投资人更看重的是罗永浩带来的粉丝经济,“打个比方,按照最初的设想,如果罗永浩的2亿粉丝中,转化率能够达到百分之一,那么要养活一个公司并不难。”

事实也是如此。

2014年,是国内智能手机发展最迅速的一年,各类手机厂商风起云涌,小米手机依靠高性价比,迅速占领了2000元市场;魅族也在坚持小而美。

同年5月20日,锤子手机Smartisan T1在上海正式发布。虽然这款手机外观设计还算精致,但其配置不免令人吐槽。作为3000元以上的高端手机,和同期其他品牌2000元的旗舰手机差不多。看上去毫无销路的手机,却仍然有不少锤粉埋单,这款手机最终卖出了25万多部。

只是这并不足以养活一家公司。创业7年,锤子手机拿了8轮融共计17亿元,但2015至2017年,锤子手机三年间就亏损了12.9亿元。

有人打趣,罗永浩卖手机还不如他开发布会。2018年5月,罗永浩在鸟巢开了一场3.7万人的发布会,门票收入484万元,这足以创下一场吉尼斯世界纪录。

只不过,商业的本质不是说相声,增长和效率才是关键。随着锤子手机连年萎靡,以至于后来的发布会,罗永浩居然开始给媒体塞“车马费”了。

接下来则是漫天的负面消息。资金链断裂、裁员40%、成都公司关门……到最后,部分锤子手机员工续签的劳动合同时看到,合同上印着“欢迎加入字节跳动”的字样。

同样的商业模式,小米公司港股上市,砍下了近3000亿港元的市值,而锤子手机穷途末路,似乎再难翻身。

探究锤子手机的问题,主要集中在把控不了上游代工厂、震慑不到下游渠道、全链路没打通就加码多元化这三个环节上。

第一,把控不了上游代工厂。

第一种为“进料加工”模式。品牌商提出需求;代工厂向上游采购零器件再组装;最后把成品交付品牌商。在这种模式下,品牌商较难把控采购环节,容易出现上游与中游联合起来吃品牌商差价的情况。

作为一个小众品牌,锤子手机没有像华为那样,拥有自己的生产流水线。除手机设计以外,其他的手机制造工序,都要代工厂代做。但是,代工行业套路很深,有诸多合作模式供客户选择。

第二种是来料加工。就是品牌商直接向上游采购零器件,再运给代工厂加工组装。在来料加工模式下,品牌商整体采购量,远大于单一代工厂采购量,因而获得更具优势的成本价格。但是,这种模式下,代工厂的收入只剩下微薄的代工费。

第三种是B/S模式。这种模式中,仍是品牌商直接向上游采购零器件,不同的地方在于:中游代工厂向品牌商“采购”了上述零器件,生产完成后再以成品价格交付给品牌商。

在苹果和富士康之间的合作,就有多个核心原材料采用这种模式:苹果买进来,卖给富士康,富士康组装完,再卖回给苹果。

锤子手机推出第一代产品时,就是和富士康合作。但由于单量太少,富士康肯定不会选用来料加工等低毛利合作方式,锤子手机在合作费用上就会吃亏。而当时恰值苹果手机市场大好的时期,富士康为了将产能留给苹果手机,对锤子手机产品进行了无限期拖延。

在与工厂的博弈下,稚嫩的锤子手机选择妥协。大工厂“欺负”小客户,于是罗永浩在推出T2产品时,找到了中天信。这家小厂对于得之不易的订单,倒是很为珍惜,但在T2发布会前一周,中天信突然破产倒闭,老板卷款跑路了。

创业几年来,锤子手机的工厂换了好几圈,产能和品控一直没有保障。坚果Pro2摄像头脱落、坚果R1屏幕开胶、TNT显示器停产……频频发生的质量问题,让罗永浩每次走上发布会都得吃抗抑郁药。

第二,震慑不到下游渠道。

我们都知道,手机是一个供应链高度整合的行业,所以上下游供应商的配合和供货非常重要。在这样的前提下,雷军花费了50%的时间用于供应商洽谈和磨合,来为手机的供货提供保障。锤子手机的资金链问题,很大程度上是渠道建设不力导致的。

罗永浩恐怕没有这样去做。他曾在峰瑞资本的年会上坦诚,他自己有严重的社交恐惧症。如果某个饭局上有6个人,其中4个不认识,他很可能就找个借口不去了。

锤子手机最大的渠道,估计是京东。

2017年4月11日,京东与锤子手机签署了为期三年的战略合作协议。协议显示,未来三年,锤子科技发布的新品,都将在京东独家首发;618、双11活动期间,锤子将推出京东独家定制版产品。

当时签约的,是时任京东3C事业部总裁胡胜利。据锤子员工透露,罗永浩与胡胜利私交甚好。在京东架构调整之后,闫小兵接替胡胜利负责电子文娱事业群,此人对盈利看得很重要。而锤子手机2018年发布的新品,在京东销量却不尽如意,加之锤子手机给京东每单的手续费很低,京东逐渐对锤子手机疏远了。

一个知情人士曾向媒体表示:京东的销售回款,能够占到锤子手机日常资金流水的60%以上。可以说,回款的多少直接影响到每个月员工的开支。

而京东每个月回款不足,导致雪球越滚越大,资金问题就逐渐出现了。

实际上,这也不是人的问题。锤子手机品牌小众,销量一直没有突破,根据成都市成华区锤子大本营的数据显示,2017年以前的5年时间,只卖出了170万台手机。按小米2018年的销量来看,这个数字还不及小米一个月的1/4。

没有销量、分佣低,锤子手机拿什么去换回渠道的重视?情怀毕竟不值钱。

第三,全链路没打通就加码多元化。

但罗永浩没有去重塑供应链端的号召力,而是跟风小米做生态链。在过去几年里,除了智能手机以外,锤子公司孵化了VR、空气净化器、子弹短信等项目。在这些众多的产品中,除了低端机坚果Pro出货量有一定好转外,其他的都是雷声大雨点小。在拥有订单量才拥有供应链话事权的手机行业,锤子手机的订单量,一直是牵制其发展的一大因素。

要知道,小米公司搞生态链是有前提条件的。首先,上游供应链自己能够把控,通过参股、收购等方式,小米已然拥有了自己的生产线。其次是下游渠道的把控,一年5000多万的出货量,任何一个渠道都愿意销售小米,更何况,他还有坪效27万元/年的小米之家。

除此之外,小米的发烧友集群初具规模。以小米手机为中心的粉丝社群形成,米粉愿意为小米品牌埋单,不只是手机,还有音箱、扫地机器人,甚至电饭煲。

锤粉则不一样,他们是以罗永浩为中心,而非锤子手机。

2014年接受《第一财经日报》专访时,罗永浩就曾表示,总有人提他依靠粉丝卖手机,这是完全低智商的判断。

他认为,粉丝经济带动的产品一定是唱片、书、电影票等单价在100元上下的产品。没有人因为崇拜偶像,会去买他代言或者生产的手机,除非手机本身足够好。

罗永浩的2亿粉丝中,转化率没能够达到百分之一。这群粉丝养得起罗永浩,但养不起锤子手机。

落到商业上,没有上下游和品牌效应,锤子手机贸然进行多元化尝试,这必然会和乐视造车一样——资金链断裂。

就像孙燕飚所强调的那样,锤子手机需要颠覆其商业模式,回归产品研发的本质,才能最大化地解决产品持续性,和商业化后等各种亟待解决的问题。

商业模式观察

从罗永浩正式宣布做手机那天起,大家都在看热闹。

锤子手机的失败,大家总结了各种各样的原因,入行太晚、定位模糊、对手太强等。

罗永浩忽略了的一点是,手机归根到底依然是实体产品,它不像牛博网、新东方,是虚拟的互联网产品和服务型产品。

对于实体产品,尤其是手机这样技术型的工业品,用户除了好看、情怀,还有一个最基础的要求:好用。

对新一代消费者来说,好玩比好用重要,因为他们默认觉得,这个产品就应该好用。好用是必需的基础功能,好玩是提供购买理由的差异功能。

苹果、小米的成功,放大了设计、营销在其中的作用,却让人忽视了背后的供应链壁垒。套用锤子那句广告,“漂亮得不像实力派”。一个企业台前的光环,靠的不仅仅是漂亮的外表,还有一套需要用时间去累积的实力。S

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