腾讯启动20年来空前巨变,为什么?
第一财经YiMagazine 2019-05-20 19:22:00

“为什么你们要现在提出’产业互联网‘这说法?”

“德国的’工业4.0’这两年都在收缩,腾讯为什么在这个时候大举压上?”

在最近一次的一个座谈会上,多位学者和业者对腾讯“云与智慧产业事业群(CSIG)”的总裁汤道生发出了很多具有挑战性的问题。

这是一个长达半天的研讨,也是汤道生主动寻求的一次讨论。

2018年第三季度末,腾讯对外宣布从“消费互联网向”“产业互联网”转型,围绕这次战略转型,腾讯对公司进行了历史上第三次较大的组织架构调整。CSIG正是这轮调整中新设立的事业群,担负着腾讯向产业互联网转型的重要使命。

汤道生1970年代出生于香港,曾在美国旧金山生活工作了十几年。他真正对中国内地的人情世故有体察,始于2005年入职腾讯。他秉性温和,多年来一口生涩的“港普”。

跨越2019年的数月内,在腾讯智库的安排下,汤道生新结识了一批年长如他父辈的学者和产业专家。过去,这些人鲜有进入他因职业生涯所形成的朋友圈——接受新任命前,他是原社交网络事业群(SNG)的总裁,SNG最着名的产品就是QQ。

汤道生的朋友圈,从90后变成了50后和60后。他们谈论的话题都和腾讯在国内首倡的那个新名词有关——“产业互联网”。

一方面,汤道生想知道外界如何评价腾讯这场转型,另一方面他也想通过这样的直接挑战,看自己是否真的做好了准备。

这些尖锐的问题,似乎也激发了他的斗志,表现出周围人在过去极少能看到的一种韧性。事实上,专家学者们提出的大多数问题,并没太跳出汤道生和同事平时反复思考讨论的范畴。很多难做的选择、难办的事大家容易看到,但说到破局行动,则是另外一回事。

“to B or not to B”,这不是个问题

这个问题是马化腾丢给汤道生的。

宣布架构改革一个月后,2018年10月31日,马化腾发表了一封公开信,解释腾讯向产业互联网转型的逻辑——“腾讯一直说专注做连接,希望连接人与人、人与物以及人与服务。我们越来越发现,除了实现人与人的连接,如果大量的’物’与‘服务’不能全面数字化升级,那么‘人与物、人与服务的连接’就难以迭代。

在那封公开信中,马化腾将产业互联网定义为“移动互联网的下半场”。阿里巴巴创始人马云以及美团创始人王兴等人也发表过类似观点。

宣布架构改革的前后,腾讯的股价正在历经长达10个月的持续震荡,从2018年1月下旬476.6港元/股的历史高位,到10月末,最低跌至251.4港元/股,市值折损近半,是腾讯自2004年公司上市以来最大的一次跌幅。市场的悲观情绪,源于监管者对腾讯以《王者荣耀》为代表的网络游戏业务的持续施压。

从营收规模来看,腾讯已经是全球最大的游戏公司。游戏作为“内容”维度的核心产品之一,借助腾讯社交平台的流量优势,一年为腾讯贡献上千亿元的“增值服务”收入,是其最核心的营收来源。

然而原国家新闻出版广电总局2016年下发的《关于移动游戏出版服务管理的通知》规定,游戏产品需要先申请获得版号,才能收费运营。这意味着没有版号的游戏,只能停留在无限期免费公测的阶段,不能获得任何收入。2018年8月,国家监管部门发文对网络游戏实施总量调控,网络游戏牌照审批难度进一步加大。年末中共中央宣传部牵头成立的网络游戏道德委员会,也加入对网络游戏产品的审批。监管趋严的结果,等同于直接卡住腾讯的营收命脉。

处于危险境地的不止游戏业务。“整个内容产业都面临越来越严的监管,可能一下子就没了。”在腾讯内部,有这种判断的人不在少数,越来越多的人认为自己服务的这家公司,已没有理由可以躺在每年20%的线性增长之上按部就班地发展。“我们不能太理想化。”一位腾讯员工对《第一财经》YiMagazine说。

这种黑天鹅事件给腾讯带来的危机感是直接的。

一位接近总裁办的腾讯内部人士称,马化腾个人基本上是花了3年时间,一步一步加深对于to B业务的理解。

马化腾对to B的思考经历了3年时间的自我深化。

2015年的全国两会上,马化腾作为人大代表首次提到了“互联网+”,当时他给出的说法是移动互联网技术与民生、医疗、教育、交通、金融等领域都有很多结合之处。

彼时,腾讯旗下的微信用户数量已达到6.5亿,差不多是中国人口的一半,人口红利眼看就要见顶。

马化腾的确考虑过“做产业互联网”,但他动力不大:面对个人用户,就算没有了人口红利,还有客单价红利;没有了大众市场,还有分众市场,以三四线用户为服务对象的拼多多、今日头条、快手,以及服务于外卖等垂直领域的美团和饿了么,都是在这3年内崛起的。

寻找下一个“千亿市场”的增长需求,在3年后变得越发现实。加之政策环境层面的各种变数,留给马化腾做决策的时间并不多。

腾讯的所有既有业务都可以塞进一个叫“社交+内容”的模子里,其中内容的主要功能是负责把社交流量变现。音乐、文学、媒体、游戏等都是内容,后来的金融其实也是按照这种思路发展出来的。现在,腾讯将公司的下一个里程碑设立为产业互联网,在很多人看来,这无异于腾讯这只企鹅要离开舒适的南极,千里迢迢,迁徙至充满不确定性的北极。

“这是个潜力很大的市场。我随便举一个例子,在to B这个领域里,美国软件公司的成交额市值规模是中国同等类型的公司的几十倍。”张洪亮对《第一财经》YiMagazine说。他是一家SaaS(Software as a Service,软件即服务)企业服务公司的技术主管。

如果把产业互联网的开发划分为数字化和智能化两个阶段,仅数字化领域就有多家大公司。SAP、甲骨文、Salesforce等为企业提供软件解决方案的公司就处于这一领域。作为其中的独角兽,Salesforce 2018年的市值是1000亿美元。2017年、2018年腾讯先后两次领投了国内移动CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)产品”销售易“的D轮和D+轮融资,销售易对标的正是Saleforce。

但腾讯把目光投向产业互联网,具有双重用意。

它既寄望于这个领域有可能打开一个巨大的市场空间,同时这项战略多少与中央政府在2015年提出的“供给侧改革”相符。

这场转型,是腾讯在强烈的危机感下“自上而下”推动的。马化腾上一次这么做是在移动互联网时代刚刚开始的时候。按照一位腾讯离职高管的说法,当时,马化腾是把做出一个基于移动互联网的社交产品的任务“交给”了张小龙,后者交出的作业就是微信。

腾讯微信团队位于广州的办公室。

“公司虽然推崇赛马,但只要上升到公司战略,那就是一个决定就结束了。”一位腾讯离职高管对《第一财经》YiMagazine说。

汤道生被寄予厚望,同时也获得了相应的资源和授权。SNG的音视频团队、优图实验室团队,以及原企业事业发展群(CDG)旗下的智慧零售业务,移动互联网事业群(MIG)旗下的地图、安全、众创空间等互联网+业务,自2018年10月开始,都划归汤道生管辖。

日后集团所有面向B端用户的需求,都以他分管的云与智慧产业事业群(CSIG)为对接口。

塑造“中台”和只做“助手”

2019年1月4日,宣布架构改革后的第100天,腾讯又宣布成立技术委员会。

这个委员会由汤道生和腾讯技术工程事业群(TEG)总裁卢山牵头。除了汤道生所领导的云与智慧产业事业群,腾讯其他事业群的技术负责人也全部被拉入这个委员会。

技术委员会下设“开源协同”和“自研上云”项目组,它们的主要工作是实现内部代码的开源和协同,并推动各项业务的数据迁入腾讯云。

这个技术委员会被腾讯视为“技术中台”,目标之一是建立一张腾讯的“技术地图”,通过内部开放共享,今后腾讯所有项目、技术、研发的同事都能很方便地在腾讯的“技术地图”上自由选择要用的技术。这个中台更远的使命,是未来可以对外提供“赋能”工具。

腾讯自上而下,对于“赋能”一词的使用一直相当谨慎。

“产业互联网有两个派系,一个派系认为自己是颠覆者,要重造一个行业,这不是腾讯的风格,我们是另外一个派系,更多是作为助手,去帮助各行各业转型升级。”今年3月汤道生在前述那次与专家学者的闭门讨论会上表态说。这场会议的地点是在清华大学经管学院。

在中台的设计上,腾讯的效仿对象是阿里巴巴。

2015年,马云提出“大中台、小前台”战略,意思是将物流、支付、云计算等视为通用能力统一建设,而前台就可以更加灵活,既可以承载淘宝、天猫,未来也可以承载新的App,剩下的就是流量的事。今日头条内部形成的“App生产线”也类似于这种定义。

后来,阿里巴巴进一步分出了“技术中台”和“数据中台”,前者指的是一种对不同业务部门的技术团队采取集中式管理的技术架构,后者是一种数据池。阿里巴巴的技术架构一直都是一种CTO负责制的垂直管理,也就是说无论淘宝、天猫,还是物流、支付的技术团队,都向上垂直汇报给阿里巴巴的CTO张建峰。今年3月,它进一步整合,将原本唯一独立在外由胡晓明负责的阿里云技术团队也合并了进来。所有技术团队都向张建峰汇报。

腾讯和阿里巴巴分属产业互联网的两大派系,腾讯要做助手,阿里巴巴则乐于赋能。

腾讯技术委员会想做的,类似于后面这种技术中台。

不过,腾讯的技术体系与阿里巴巴有先天不同。“每个业务版块都是一个功能齐全的小公司,业务负责人既要管产品,也要管技术。据说网易也是这样。”腾讯离职员工陈凌峰对《第一财经》YiMagazine说。

也有一些腾讯员工在知乎上撰文,形容腾讯是由一个个“小作坊”组成。他们抱怨因为每个事业部与其他事业部之间的“赛马”关系,经常陷入一种“重复造轮子”的困境。

但这种架构让很多事业部能以最快的速度对市场上出现的新变化作出反应,腾讯的游戏事业部可以说是这种模式最大的受益者。

腾讯早期也曾推动过技术体系的协同共享。2006年前后,腾讯的研发团队规模迅速从几百人扩大至超过2000人,而整个研发线的管理仍然不成体系。2006年,由当时的CTO张志东牵头成立研发管理委员会,主要任务就是梳理适用于互联网产品研发的敏捷项目开发管理流程和相关的管理工具,同时协同HR部门建立研发团队的职业发展成长体系。

2010年,腾讯在“3Q大战”之后提出“开放”战略,此外随着一批Google工程师的加入,Google“开源”思路的研发文化也影响了腾讯的研发团队。腾讯在内部开始提倡以公共组件的形式共享和复用代码,2018年又进一步成立开源管理办公室。截至2019年4月,腾讯在GitHub上已开源73个项目。

然而,技术中台的搭建非一日之功。腾讯也通过升级部门建制及管理方法鼓励研发团队开源,但效果并不理想,根深蒂固的赛马文化,对开源机制始终是种巨大的障碍。李建华是一位QQ的产品经理,他对《第一财经》YiMagazine表示,腾讯内部的程序员社区目前日活能达到几千人,但他觉得,包括自己在内的很多同事内部知识分享远远不够,很多是出于考核的需要。

自2014年张志东从腾讯CTO的位置上退休之后,腾讯CTO一职空缺至今。

卢山设想的“技术地图”,起用时间是5年后,现阶段,他能交给汤道生对外充当“小助手”的技术工具其实并不多。

以零售为例,“从B端零售商的角度来看,我们帮他建设。com,而我们不是一个电商入口。”腾讯公司副总裁、智慧零售战略合作部负责人林璟骅曾在今年1月召开的员工大会上说,腾讯会提供一些工具,比如小程序、微信支付等,目的是帮助零售商在各个不同场景找到用户,以增强零售商本身的能力。

林璟骅透露,腾讯目前按这个思路已与大约二十几家零售企业开展合作,其中包括家乐福和永辉。腾讯为家乐福打通线上线下的工具就是小程序。

腾讯未来在产业互联网领域的一部分落地形态,会是一批“基于微信和小程序的功能型应用”。比如目前微信的九宫格里的“城市服务”,就是各地公共服务部门在微信上线的服务平台,而背后的开发者是腾讯的智慧政务团队。

基于微信和小程序的功能型应用,是腾讯产业互联网的一种重要落地形态。

但也有人怀疑小程序的可延展性。“小程序、企业微信撑得起一个office级别的办公系统吗?如果要像美团那样管理一个1万人的销售队伍,你要想在微信上跑通,并且好用,那跟只是把外卖数据装到那个平台上是两回事。”在互联网产业评论人士谢文看来,腾讯想用微信来做to B是种“小马拉大车”的效果。

即便功能塞得进去,谢文也认为微信从本质上只是解决了一个通信问题,对于要建产业互联网的雄心而言,起码还有80%的问题没解决。

难于攻艰的产业场景

在3月下旬那场闭门讨论会中,汤道生见到了邬贺铨、陈清泰、赵昌文等一批产业专家。

这次研讨会的议题,更加聚焦战术,尤其是产业选择。在“腾讯究竟应该先进入教育和医疗行业,还是先选工业和制造业”的议题上,与会者给出了两种方案。

一部分人支持先进入教育和医疗行业,认为这两个版块与C端消费者的关联相对紧密,即使从产业化一体的角度看都还在非常早期的市场阶段,互联网公司深入这种产业基础弱的行业,进入的障碍应该能小一些,有利于迅速做出网络效应。这方面,一个业已取得成功的相似例子是物流。相比来说,工业和制造业的内部结构复杂,所以数字化改革肯定是一块“难啃的骨头”。

也有一些专家的意见则完全相反。他们认为当前广大的中小制造业面对经济下行、中美贸易摩擦这些宏观环境不利因素的煎熬,相对利益一向稳定的教育和医疗口,主观上反而更愿意在生产效率的提升上“搏一把”。此外,这一派也提到了教育、医疗这些领域的产业化进程之所以缓慢,是因为它们天生就具有资源过度分散的特点——需要通过打通每个校长、每家医院的方式推动产业变革,太艰难。

如果把两派的观点摆在一起,就会得到一个结论:每个传统产业场景想要发展产业互联网,都有其特定的难点,都需要长期攻艰。

“腾讯并不认为自己有解决所有产业问题的工具或者能力。只能针对某些我们有优势的,可以通过数据去解决的那些环节,能够做点事儿。”汤道生代表腾讯发言时说,腾讯做产业互联网的基本思路,是要把过去在消费端积累的能力派上用场,目前他们规划的to B场景,包括零售、医疗、教育、出行、制造、政务、金融等七大块。

当天在场的专家,过去一直在围绕“工业4.0”和“工业互联网”做研究。德国是他们最关注的案例。但汤道生直接否认了腾讯是要“工业4.0”或者“工业互联网”。他解释说,腾讯要做的产业互联网,与前者的差别在于产业包含第一产业、第二产业和第三产业。工业4.0和工业互联网都侧重制造业,而腾讯过去接触最多的还是娱乐、营销、金融服务这些第三产业。

“工业4.0”是德国在2008年金融危机后提出来的概念。作为一种代际概念,即如果把人类开发出第一台机械,第一次把手工劳动变成机械劳动看成工业1.0,批量生产和工业自动化分别指向工业2.0和3.0这两个代际,工业4.0的技术核心在于工业的智能化。中国工程院院士邬贺铨对德国案例有过很多考察,他告诉当天的与会者,无论是政府还是试验企业的态度,“德国的工业4.0这两年确实在收缩”。

“工业互联网”则是美国提出的概念,以GE为代表,初衷是搭建一个工业企业都在上面部署工作软件的行业平台,就像苹果的App Store一样。汤道生认为GE的工业互联网思维值得反思,“他们为了做工业互联网而去建平台,到底这个平台要解决什么问题,是不清晰的。”

“几个垂直领域中,阿里巴巴和腾讯都想清楚了要抓金融,其他都没有。”前述腾讯离职高管对《第一财经》YiMagazine说,所谓“想清楚”,基于的是市场规模以及行业成熟度,“你可以查查2018年全中国社会的消费总额是多少,说白了那就相当于支付总额。所以互联网下半场,各种金融服务像支付、理财,比单纯做企业服务这个市场至少要大两到三个数量级。你也可以说,金融是全球最大的产业市场。”

2014年,腾讯就从云计算的角度切入了金融产业。“当时我们评估过每个行业的IT市场容量,金融是最高的。其二,金融的信息化程度很高,对信息安全、低时延等信息技术的要求也最高,相关技术未来有可能再应用于其他行业。”腾讯金融云总经理胡利明对《第一财经》YiMagazine介绍说。

2014年开业的微众银行,是腾讯金融云的第一个客户。这个由腾讯投资的姻亲项目正好让胡利明的团队得以练手。

之后,他们分了三步走:2015年至2016年,着重于理解这一领域的合规要求和技术壁垒,其中包括对数据安全和交易峰值如何处理;2016年至2017年,开发数据库、适配于不同客户类型的专有云;2017年至2018年,他们又做了区块链平台和人脸核验、反欺诈等各种SaaS级的金融技术产品。

与早期那种为各家金融机构定制私有云、交易后就结束掉的一次性收入不同,腾讯的这些金融SaaS产品据说已在商业模式上有所进化,客户每调用它们一次就要付一次费。目前胡利明团队越来越多的收入开始来源于这种长期稳定收入。

“一开始,银行业对云的接受度不高。我们就找切入点,先做保险公司,2016年做民营银行和小型银行,2017年才开始做大行。”胡利明说,整个过程是漫长时间的积累,而且时间节点也跟外面的市场变化差不多——他指的是同期市面上崛起了一批金融技术公司。目前,腾讯的金融云解决方案,与中国银行,建设银行,招商银行均有合作。

其他垂直市场也需要属于自己的成长周期。

这些垂直市场都不算凭空冒出来的。根据胡利明的说法,腾讯云早就“分析过这些行业”。因为云计算并不是个简单的仓库分销工作,它还涉及针对不同行业的不同架构开发。所以分析完,等时机合适,他们才会“单拎出几个人组建团队”去做。

腾讯的早期管理团队在飞亚达大厦的会议室里合影。

胡利明2012年加入腾讯,参与过腾讯云的早期筹备。当时,腾讯已经基于2010年提出的“开放平台”战略给一些合作方提供过业务托管服务,当时主要是一些互联网企业和游戏公司。从那部分尝试中,公司就发现游戏和互动娱乐产业对云有需求。于是云业务从QQ所在的事业部独立。金融业是他们第二个看上的行业,然后是零售、医疗、教育、工业等——从这个角度来说,去年的”9·30变革“后成立的CSIG基本就是由原先的腾讯云业务线放大而来。

与金融相比,腾讯在教育、医疗、制造以及智慧城市等垂直领域的探索,开局稍晚。邬贺铨院士把这些新兴领域的产业互联网机会形容为“门槛高、个性化、看得见,但进不去、摸不着”。

金融是目前腾讯唯一比较清楚该怎么做的产业互联网场景。

很多ICT(Information and Communications Technology,信息通信技术)企业看到了产业互联网是互联网的下半场,很积极,作为先锋,但它们不熟悉垂直行业……很多企业究竟数字转型想做什么,自己都说不清楚。而且(做产业互联网)不是(让客户)花钱买个软件、买个设备就行,还需要有服务,落地服务的成本太高。”邬贺铨说。

加入腾讯前,汤道生曾在甲骨文公司工作,甲骨文最着名的产品是ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划系统)。汤道生知道,只有这种能解决一个全行业共性问题的产品才能产生规模效应,20世纪最成功的3款软件——OA、ERP、CRM都是因为这种原因成功的。

但他同时也知道这种模式的弊端。按张洪亮的说法,“管理软件不是人家下载一下,三摸两摸就会用的。你必须得上门推销,告诉人家你能带来什么价值。然后他内部要作决策,还要跟你讨价还价。然后买完了还得部署,部署完了以后还得培训员工怎么使用。这是一个非常重的过程。”

换言之,从消费互联网到产业互联网,商业模式将发生重大改变,后者至少中短期内在变现效率上都无法看到消费互联网场景所熟悉的网络效应。因此,随着产业互联网战略的逐步落地,腾讯不只要完成架构改革、筹建集团层面的技术委员会,接下来要迈出的第三步——可能也是现阶段最难的一步——就是要转变自己在过去做消费互联网阶段的惯性思维。

汤道生在今年年初CSIG的第一次员工大会上,已经提出3项改革要求:其一,他要求团队从原来的产品导向转为客户导向;其二,从原来的流量思维转为(可以直接让用户付费的)价值导向;其三,业务内容从IaaS(Infrastructure as a service,基础设施即服务)向SaaS(Software as a Service,软件即服务)延伸。胡利明团队在金融领域的尝试,正是汤道生提及的“从下往上”的一个典型案例。

另一个被汤道生视为典型的案例是腾讯云帮华星光电开发的“AI图像检测技术”。华星光电是一家位于深圳的电子面板制造商。通常,他们要雇佣大量质检员执行面板出厂前的质检工作。这些质检员中最熟练的技师也要3秒才能检查一张图片,而且每天只能看6000张,不然工人疲劳会导致准确率下降。而愿意做这种重复性工作的90后工人也日益减少。腾讯云给出的解决方案是使用图像检测技术完成质检。

“你做一个工厂肯定是亏的,(但是如果能)把平台化的部分抽离出来,(就可以)在多个工厂复制。可能在五十几种不同的工序里面,找到几百种最常见的问题。当你投入积累到一定程度,你就可以去很好地服务整个行业面临同样问题的企业。”汤道生说。

今年3月,阿里巴巴更新了其云计算业务聚焦的3个领域——零售、金融和政务。一年之前阿里云曾高调发起的“新制造”已经不见了。阿里巴巴CTO张建峰也一改过去阿里巴巴要做中心化平台的思维,提出了一个更加务实的说法——被集成,即阿里巴巴将与埃森哲、德勤等从事企业数字化转型咨询和实施的公司合作,把阿里巴巴的云空间打包到这些公司的产品清单上。

一位阿里云内部人士对《第一财经》YiMagazine称,阿里巴巴这么做的根本原因是风险,因为很可能“签了订单,最后发现解决不了人家的问题”,特别是阿里巴巴不熟悉的领域,在项目实施环节碰过壁。

互联网公司所熟悉的传统互联网技术,很难直接转移应用到其他产业领域。腾讯云负责大数据和AI相关产品及服务的副总裁王龙曾对外称:“AI围绕上半场(消费互联网)的算法相对比较成熟,尤其是一些应用场景。但在下半场(产业互联网)还处于一个非常不成熟的阶段。”工业4.0在德国有所收缩部分也源于此。

根据邬贺铨的划分,发展产业互联网对应的技术条件,不只是一个通信网络,它不仅涉及IT(Information Technology,信息技术),更多还得有OT(Operation Technology,运用技术)。其中,OT包括大数据、人工智能、机器人等,涉及边缘计算和云计算。谢文所说的通信之外的80%未解决的问题,指的也是这部分。

从未涉足过线下市场的腾讯可以理解的垂直领域可能比阿里巴巴还少。

“这是场长跑。”汤道生说。

闹市区,还是无人区

“中国公司喜欢’闹市区’,硅谷公司像Google始终都在走向‘无人区’。比如Google在生物医药和癌症治疗、老年痴呆研究方面全球领先,因为它把这些看作信息技术的难题、挑战和创新。不要相信Google会死,即使搜索引擎死了,Google仍然是一个高技术公司。因为它在信息技术上的布局是综合、立体、全方位的。而中国现在还没有这样一家互联网公司……”在谢文看来,包括腾讯在内,中国的互联网公司都更愿意待在舒适的闹市区。

他从1990年代就与马化腾有所交往。后来,腾讯筹建研究院,马化腾也曾邀请他前往广州主持工作。但谢文做了没多久就离开了,因为他明显感受到研究院作为一个成本中心,时刻会受到腾讯实用主义文化的冲击,很难开展一些有前瞻性但研发周期也更长的项目。

“价值观上,从公司决策层就下不了这个决心,投资个几十亿元、上百亿元,几年不出活,一出来就是全新的东西,并且还顺带会把以前的东西摧毁掉。这对腾讯来说是很难下决心去做的事。”谢文说。

作为中国第一代互联网公司,BAT已经集体走到了一个十字路口。对它们来说,市场从无到有的上升期已经过去,不再有一大片处女地等待开发,即便有,在它们眼中也不再值得——美团、拼多多、今日头条所开辟的垂直市场都只有几百亿元规模,满足不了它们的胃口。曾经支撑它们获得高速增长的两大红利——先发红利和人口红利都已经用尽,全球的传统互联网都已经进入了衰退期。

在这个十字路口,硅谷公司和中国第一代互联网公司选择的是不同的方向。谢文在接受采访时,刚刚从硅谷回国。他每过一段时间就会去硅谷走访。在他看来,那里的创新精神从未衰减过。“Google重组之后,总部被称为campus(大学校园),那些入驻campus的研发人员做的都是些目前根本不挣钱的研究。然而帮Google赚回大把现金的部门在公司的地位却很低,只能在campus周围找些办室楼入驻。”谢文对《第一财经》YiMagazine说,“但你对比腾讯的总部大楼里坐着的都是些什么人?大多数都是现有产品的运营人员。”

腾讯位于深圳的新总部大楼。

按照谢文的解释,闹市区与无人区的差别在于,前者是“用互联网”,而后者是在“做互联网”。“做互联网”的技术公司不断思考的是如何使用新技术扩大互联网的复杂度和智能性,而“用互联网”只是用既有互联网技术做更多生意。

做互联网需要的基础工作以5年、10年计,周期长、投入大,同时风险也大,很可能颗粒无收。但是一旦某个领域的基础技术有所突破了,比如当无人驾驶开始大规模推向市场,Google的驾驶系统就非常有可能成为业内最主流的东西,产生数百亿美元的价值。这跟腾讯那套从3D游戏中延伸出来的宣称可以帮自动驾驶公司打磨算法的3D仿真环境,以及事先帮汽车公司装配好一套娱乐系统的”车联网“是两回事。

腾讯最大的问题,在谢文看来是“做和未来有关的事做得还不够”。“我说的未来不是说明天,是后天、大后天。”谢文指出。

就产业互联网而言,如果腾讯的做法长期只是扫扫自家仓库,把一些现成的能力从游戏、门户、通讯软件中拿出来整合一番,同时望向企业界、政府界、社会有没有现成匹配的用户,派人去把他们找出来……这样的转型,意义无非是再扩大了一点用户规模,但远远弥补不了个人用户增长率的减缓。腾讯最高决策层也意识到了这一点:去年11月,腾讯基金会投入10亿元人民币启动“科学探索奖”。“如果我们的科研成果像沙滩上建高楼,根基不稳的话,未来风险非常大。”马化腾说。

如果心里没有对10年、20年后的技术未来的强烈憧憬,腾讯可能难以轻易到达“北极”。

本文来源:第一财经YiMagazine

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