戈尔公司连续7年被《财富》杂志评为“最令人向往的公司”。

有这样一家别具一格的公司：

全球超过8 000名员工，但这里没有森严的等级、没有结构层级、没有复杂的管理链、也没有死板固定的信息交流渠道。

当今世界一流的战略大师加里·哈默尔曾在《华尔街日报》撰文称：“初次探访戈尔公司的经历是古怪的，甚至可以说是让我不安的。我在已经研究过的几百家公司里所看到的管理实践在这家公司根本不存在。”

这是一个同舟共济的大家庭，喜欢这家公司文化的人可以在这里活成自己想要的样子，适应不了的人也真的就适应不了。这就是戈尔家族创建的戈尔公司，一家可以“生产人才”的高科技公司。

自由而平等主义下的国度

1958年，年近50岁的比尔·戈尔毅然决然辞去杜邦公司高管的职位，与他的妻子创建了戈尔公司，决心要打造一个“零官僚主义”的企业。

发展至今，戈尔公司从最初的地下室俨然已发展成一个多元化的集团化企业，拥有电子、面料、工业和医疗四个部门，分别服务于不同的行业。60多年来戈尔从未停止创新的步伐，但最令世人瞩目的是戈尔家族精心打造的企业文化。

戴夫·乔肯特，戈尔公司的一位产品专家，他刚加入戈尔公司不久后便前往凤凰城进行培训。在飞机上，乔肯特告诉邻座的人自己在哪里工作，而对方说“我也在戈尔公司上班。”乔肯特万分诧异，“你开玩笑吧？你在哪工作？”对方回道：“哦，我一直在樱桃山工厂上班。”

在飞机上的两个半小时里，乔肯特都在与这位绅士交谈，可谓相谈甚欢。下了飞机，乔肯特握着对方的手说，“我是戴夫·乔肯特，很高兴认识您。”而对方回复到，“我是鲍勃·戈尔（创始人比尔·戈尔的儿子，也是戈尔公司当时的总裁）。”这次奇妙的相遇让乔肯特深刻地感受到戈尔公司的平等主义文化。

戈尔公司的文化环境就是如此的别具一格，他们坚信企业最大的财富是人，企业最大的生产力是生产人才，而只有自由、包容的工作环境才可以让每位同事贡献富有创意的想法，充分释放他们的潜能。

所以，比尔・戈尔数十年如一日地用平等主义打造这个“零官僚主义”的企业。即使面对全球化的挑战，戈尔公司也一直努力让员工在自由的国度里创新、发展。

网状结构下的敏锐作战

戈尔公司的一位普通同事想到工业光纤是否可以用来清洁牙齿，由此开发了大受消费者欢迎的低摩擦滑动的牙线；戈尔公司的工程师们研制出了用塑胶包裹加工后的吉他线，并在成功推向市场……戈尔公司就是这样，如果员工有新产品的创新，他不需争得上级的批准，只要能在公司内部寻找到支持他观点并愿意并肩作战的同事即可。

戈尔公司将这一切创新的源泉归功于其独特的“网状”组织结构。网状结构之下没有等级之分、没有指挥链条、职责无边界、自己分配任务……戈尔公司对外招聘的职位中也很少有正式的职称，而这背后正是戈尔公司的平等主义文化。

当然，在戈尔公司并不是没有领导层，但并非由公司任命，而是通过员工展现自己能力吸引到追随者，获得他人信任、自然而然地成为团队的领导人，戈尔公司将这个过程称为“自然领导”。他们坚信这种开放的交流形式可以使更多的新创意从公司基层产生。

没了科层制的管控与权威那岂不是要乱套？决策从基层产生，那他们又如何保证决策质量？戈尔公司的人认为并非如此。

一是，从反应速度来看，网状结构不受官僚结构的阻碍回应速度更快。一般是围绕市场机遇组建小团队，共同探讨并解决问题，一旦问题得以解决团队就不再存在，其成员回到自己各自的领域。

二是，从决策质量来看，如果是对企业长远运营有重大影响的决策，当然这种决策所用时间确实会长一些。实际工作中他们所花时间大部分用在决策制定之初来获得反馈，后续的实施操作中是非常容易的。

戈尔公司的人认为，科层制自上而下的决策在制定时会节约时间，但是需要更多的实施成本，且决策质量没有集思广益达成共识的质量高。

正如戈尔公司创始人比尔·戈尔曾经说过：“独裁者无法强迫别人主动作出承诺，只能发号施令。我们相信如果你热爱你的工作，你会自然而然地感到自我激励。激情创造承诺，而承诺带来成果。”

戈尔公司正是通过这种平等主义文化与网状结构来引导员工自我激励，当然，仅仅是自我激励必然不会长久，还需要外在激励机制的保驾护航。

是辅导员，更是教练

在戈尔公司，人永远是最大的生产力和资源，而戈尔公司负责生产“人才”。戈尔公司会用尽全力去实现每位员工的职业生涯发展。虽然每个职位都会收到大量的申请者，但他们只选最合适的人。

那戈尔公司究竟如何在茫茫人海中找到最适合的人呢？

主要通过两种方法：一是，求职者通过人事专员筛选之后，需接受在该团队工作的一组同事的面试并集体决策；二是，在招聘中会开诚布公地介绍戈尔公司，包括戈尔公司有什么样的组织、想要什么样的承诺以及认为申请人的价值观是否会与戈尔公司的一致等。戈尔公司正是通过这两种方法来互相了解，确保把最适合戈尔公司的人带进来。

但是选进来的人就能够快速为我所用、有所产出吗？戈尔公司期望新同事在前3到6个月专注于建立内部关系，所以会给新同事提供一个相当充裕的熟悉期和磨合期。在这段时间里，新同事不需接手任何项目，只要尽快熟悉公司的环境和氛围就好。同时为了帮助新同事适应环境，每位新同事在戈尔公司开启职业生涯时都会有一位有经验的辅导员一起合作。

辅导员的主要职责是，提供帮助和鼓励，指出弱点和建议。总之既是辅导员，也是教练，要负责新同事的成长与发展。之后，他们还可以自由选择辅导员。

为了确保新同事能够快速融入这个无层级的组织，戈尔公司特地设计了为期两天的培训计划，称为“锦上添花”。2个月之后，新员工与其他新员工聚在一起参加培训，主要内容是阐明了戈尔公司的许多关键概念及内部运作模式，并有新老员工的互动。

戈尔公司正是通过这种人才需求筛选、快速赋能、培养规划等一系列动作找到志同道合的人并快速“入模子”，从而将其发展成戈尔公司的中流砥柱。

不是对外销售，而是对内指导

戈尔公司薪酬分三个模块：基本工资、利润分享和合伙人股权计划（ASOP）。员工的报酬与他们对公司的贡献直接挂钩，但又不是用户付薪。而且决定他们薪酬的不是上司，而是一个特殊的委员会。

基本工资：为了确保内部公平性，戈尔公司有一套独特的绩效评估系统。薪酬委员会将职能相近的员工列在一起，由同事以匿名的方式按照其贡献进行排名。之后，委员会在相当大的程度上会依赖于这一结果，此外还会考虑其领导能力与帮助他人全面发展的意愿程度。如果发现变化很大，会继续深入调查，最后才能确定他们的工资水平。

这种做法的目的是让员工明白他们不是对总裁负责，而是对团队负责，他们必须合作起来。因此，团队工作和持续的改进成为了最重要的事。

利润分享：当完成了既定的财务目标时，戈尔公司会将剩余的利润分配给同事。戈尔公司每个月都会审查同事的业务成果，这样同事也能够及时发现自己是否满足预期。仅在戈尔公司成立的2年后，也就是1960年就出现了第一次利润分享。

ASOP：戈尔公司每年会将12%的工资支付到一个账户中供那些一年以上员工购买更多的戈尔公司股票。在公司任职3年之后，员工拥有账户所有权。戈尔公司是想通过这种方式想让大家感觉到自己就是公司的主人。

无论是基本工资、利润分享，还是股权计划，这些在其他企业并不少见。但是戈尔公司的独特之处在于计算薪酬的方式。其他公司只关心做出数据和业绩的人，而戈尔公司鼓励人们帮助其他人。

以销售为例，戈尔公司要求有经验的销售人员花时间去带教新雇用的销售人员熟悉戈尔公司的工作方式。这在其他公司，可能会被视为减少员工业绩的行为，并不会被公司要求。但在戈尔公司，如果你对他人有指导和带教，这就是一种产出， 这也是戈尔公司文化的核心。

戈尔公司的这种薪酬模式其实是伙伴付薪，而非用户付薪，即将组织内部的团队打造成一个协作系统。这种伙伴付薪的模式，颗粒度相对较粗，属于平台型组织的变型模式，而非终极模式。

企业不缺人才，缺培养人才的系统

——穆胜企业管理咨询事务所 高级研究员/注册会计师 马娅妮

凭借着这些听起来乌托邦但的的确确在企业内被践行的文化与组织模式，戈尔公司连续7年被《财富》杂志评为“最令人向往的公司”。

与传统的组织结构相比，戈尔公司的网状结构的确打破了官僚主义对于员工创造力的限制，一定程度上释放了员工的潜能。

很多人认为戈尔公司的成功源于独特的组织结构与企业文化所营造的包容而富有创造力的环境，但事实上，戈尔公司成功的背后有着特定的逻辑：找到最合适的人并成就他。

所以，在笔者看来，戈尔公司成功的本源并非且文化与组织模式，而是强大的输出人才的能力。这主要源于两方面：

其一，是对人才招聘入口的把控。戈尔公司明确的知道自己需要什么类型的人才，在招聘过程中异常挑剔、层层把关，只选择最适合戈尔公司的人。戈尔公司的招聘者有时要花几个月甚至几年的时间来填补企业职位的空缺。要知道具有行业技能，同时在气质与智力上符合这种自由环境的人才并不容易。而戈尔公司也从不妥协，只要对的人。因为，这家别具一格的公司只适合那些价值观相同的人，否则会水土不服。

当然好在戈尔公司名声在外，每个岗位都同时有大量闻声而来的申请者，戈尔公司有条件去慢慢甄选。戈尔公司在正式聘任某些员工之前可能要经历长达7~11个月的面试。应聘者既要在其他公司已经做到了某些位置具备必要的能力，也要认同戈尔公司的文化和管理方式。可见对于选择人才方面是如此慎重。

其二，是强大的赋能带教体系。无论是辅导员的带教，还是培训体系，都十分健全。为了给同事赋能，戈尔公司会在内部提供大量的培训机会，不仅是技术与工程领域，还有领导力的发展。此外，戈尔还与大学和其他外部供应商建立了合作教育计划。新员工进入戈尔可以快速入模子，实现个人与团队的快速磨合、价值观的统一。而且这种赋能与带教并不仅仅是停留在培训层面，而是通过导师制与激励机制导向双管齐下。

戈尔正是通过这种人才需求筛选、快速赋能、培养规划等一系列动作找到志同道合的人并快速“入模子”，从而发展成戈尔的中流砥柱。

另外一个典型案例就是国际领先的专业服务公司爱玛客，他们拥有一支精心选拔、训练有素的队伍。爱玛客将日常业务深度标准化，通过强大的供应链、培养与赋能系统，确保他们能够在任何时候准确地提供优异的服务。但是他们一旦离开了爱玛客，他们能力变现期最多一到两年，背后没有爱玛客强大的赋能体系他们自身无法跟上行业发展的步伐。

正如平台型组织开创者穆胜博士所言“企业缺的不是人，如果人才是企业的核心竞争力，那么企业就没有核心竞争力。企业真正的核心竞争力应该是强大的赋能体系与知识体系。