本土服装品牌老化的第一步，在于产品无法跟进消费者品位的变化，而Zara仍是内地时装行业学习的范本。在这一层面上，太平鸟通过年轻化转型，转向以销定产的模式。

8.18亿元，这也是太平鸟参加的第十个“双11”。

从2009年的52万元到2018年的8.18亿元，因彻底年轻化而备受质疑的太平鸟，一度迷失在多元化发展中，面临大量关店。“失之东隅，收之桑榆”，沉浮9年的太平鸟，用电商成绩向市场证明了当初的抉择。

取得阶段性转型成果的太平鸟，依然需要面对“年轻”带来的烦恼。

虚拟经营突围

曾几何时，浙江的服装品牌几乎占领了中国人的衣柜。森马、美特斯邦威、海澜之家、雅戈尔、太平鸟等这些品牌，在经历服饰行业“关店潮”“清库存”之后，行业格局已完全不同，一些品牌掉了队，再没能跟上。

自耐克将虚拟经营带入国门之后，便被服装企业争相模仿，从传统的重资产经营转型为虚拟经营。简单来说，虚拟经营模式就是“放两头，抓中间”，以品牌、设计和营销为主要业务。上游制造外包，剥离需要大量资金、劳动力投入的制造业务，下游特许连锁，快速铺开网点。

太平鸟在起步时做的是商务男装，主导男士休闲衬衫。按照太平鸟创始人兼董事长张江平的说法，当时做单一衬衫其实是一个经济的考虑：男装款式比较简单，更适合标准化生产，对制衣厂的压力并不大。恰逢当时正经历1997年金融危机，很多工厂产能闲置，被当地不少品牌利用了起来。而制造端外包带来的产能多样化，也给太平鸟拓展女装及时尚路线打下了基础。

2001年太平鸟女装成立，当时宁波还没有女装的土壤。但渠道为王，靠着男装渠道的优势，同名品牌延伸的女装也慢慢站稳了脚跟，而后太平鸟又做了青年装和童装。

时代的红利让一批国内服装品牌越做越大，同时国际品牌的进入和电商的崛起，让不变的太平鸟品牌开始老化。门店调整、清理库存、成为唯品会的常驻商家……该做的太平鸟一样不落。

很多服装零售商已经意识到，电商冲击、国际品牌进入是一方面，它们面临的最大挑战并不是来自电商，而是来自新时代的社交媒体等各种信息渠道，打破了信息不对称，使消费者能比以往任何时候更快速地看到新服装款式。

当时对于企业而言，流行的学习对象就是模仿ZARA做快时尚。但是直到2015年，关于太平鸟的声音才多了起来。举办音乐节，更新品牌形象，推出联名产品，太平鸟频繁参加各种国际时装博览会，举办品牌时装发布会等，不断传递品牌和商品讯息。

联名是很方便的借力方法。通过联名，品牌可以注入更多的时尚新元素，提升品牌形象和关注度，制造稀缺感。这在太平鸟定位的中档休闲服饰市场，对打破同质化的现象，作用非常明显。

调整之后，太平鸟算是恢复了元气，并向年轻化转型。最终在2017年1月，太平鸟挂牌上市，成为较早从库存危机中突围的品牌之一。与海澜之家、森马一起被各大券商列为国内上市休闲服饰前三。

以销定产寻出路

转型必然是要付出一些代价的。在产品转型过程中，太平鸟面临的问题是过去的消费人群在流失。产品的新风格一定程度上冲击了老顾客，而新消费群体由于缺乏对太平鸟品牌转型后的认知，不愿意光顾。

“公司想要获得新的消费群体会存在一定的阵痛，品牌风格的转换主要是为了实现消费者群体的迭代，保持消费者年轻化”，张江平称。但经过过去几年的改变，太平鸟为向年轻化转型打下了坚实的基础，实现了在“阵痛”中的转型。

抓住年轻消费者并不意味着太平鸟仅在于设计上的转变，供应链管理上也必须要随之调整。从2016年下半年开始，太平鸟的供应链管理开始调整。

先从男装品牌引进TOC管理模式进行测试。所谓的TOC管理模式，简单来说即企业根据销售情况来制订生产计划，这种模式能够突破服装公司发展的瓶颈，带来运营效率的提升。

据了解，太平鸟原先模式即是国内本土服饰企业惯用的传统手法，加盟商所有货品通过订货模式实现。但在TOC模式下，加盟商订货比例只占所需的70%～80%，其余产品通过TOC模式进行补单。

而这一点上，全球服饰公司中做得最好的是ZARA。

供应链实现快速反应的前提有2个：首先是公司需在销售端获取大量信息数据。比如了解何种尺码、款式的产品在哪一个门店销售情况好等信息。太平鸟目前通过每周2次的产销协调会议对信息反馈进行整理，确定补单产品。补单后10～14天，太平鸟根据TOC分析结果把货分到各个加盟商门店。

其次是将供应链信息打通，未来门店的动态会直接给供应商、加盟商，实现信息在产业链上的畅通。如此可以实现加盟商之间货品的快速流通。为此太平鸟对线下门店进行了整改，将更多的门店开在了购物中心。而由于与天猫的深入合作，太平鸟扩大了品牌线上线下的互动，新增门店扫码购、门店自提等新业务。

2017年秋冬太平鸟男装当季产品的产销率、成衣折扣率以及补单率均有突破。2018年上半年，太平鸟旗下所有服饰品牌开始全面推行实施TOC模式，并确定了“聚焦TOP款”的核心目标，各品牌TOP30畅销款的平均折扣率较2017年度均有所提高。

单品牌的成本高企隐忧

为了更好地打通线上线下渠道，加强渠道的数据化，太平鸟与天猫合作，目标是到2020年实现线上线下突破200亿元的销售额。与阿里巴巴的合作不但能降低销售成本，靠着正在转变的国际化的支付宝，太平鸟也许还能突破海外市场。

的确，现今国内的服装市场已经过了当初仅靠品牌自身的溢价能力，加之一些简单粗暴的打折促销，或荧幕硬广就可以轻松打开消费者腰包的时期。随着消费升级和千禧一代消费力的崛起，特别是一些外来品牌的强势进驻，倒逼着我国服装市场进入一个竞争加剧、更为成熟、更具国际化和多元化的新时期。

在这种新时期下，除了企业自身的产品过硬外，如何迎合消费者日趋成熟且多变的消费习性，并将其无缝转化为销售才是关键。时下，如何采取行之有效的营销策略也被提到了一个前所未有的高度。

这也解释了太平鸟为何频频跨界音乐，从邀请金牌制作莫艳琳进行太平鸟主题曲创作，到之后的“鸟人音乐节”，再到接下来开展的一系列时尚娱乐化合作。

反映到服装上，最终消费者能否买账，设计感至关重要。

根据太平鸟披露的2018年第三季财报，2018年前三季度太平鸟实现营业收入48.88亿元，同比增长13.14%。值得关注的是，虽然太平鸟业绩均呈现上涨趋势，但是旗下多个子品牌都出现了不同程度的毛利下滑。财报显示，太平鸟女装营业收入同比2017年上涨9.33%至18.27亿元，营业成本却同比2017年上涨18.31%至8.31亿元，因此，毛利率比2017年同期下滑3.45%。这种情况不仅出现在太平鸟女装中，还包括男装和童装。下滑的数据对应的是关店，2018年太平鸟关闭直营店门店126家，加盟店426家，联营店9家。

对此，太平鸟在公告中表示，童装增长较快但毛利率有所下滑主要由于加大线上销售力度和加快处理过季存货所致。其他部分成本增加、毛利率下降主要是由于贝甜童装和太平鸟巢等培育品牌增加所致。

实际上，这种增收不增利的情况，对于服装品牌来说也并非是个案，主要是由于本土企业普遍有“重收入，轻盈利”的陋习，对规模收入盲目追求而忽视营销成本的增加。另外，品牌运营效率不高，必须通过大幅降低产成品毛利率才能提高收益。

同时，伴随服装竞争进一步加剧，多渠道、多流量入口的服装卖场导致价格竞争加剧，看似多端口的销售卖场，进一步压榨了原有的产成品毛利空间。而全渠道门店看起来新机会增长不少，当运营成本随着渠道端的打开，流量越大运营成本更高。

对于太平鸟来说，依靠多品牌但只组建单品牌事业部发展，看起来单个品牌的发展非常迅猛，但多品牌的产成品采购体系没有形成，各成体系的供应链体系无法整合集团管控能力，产成品的成本显然无法得到更好的调控。

一个品牌要想做起来并非难事，但如果想要在风云变幻的市场趋向中保持领先位置，却是“难于上青天”的，太平鸟“年轻化”还有很长的路要走。

[ 编辑 周慧陶 E-mail：sjplzht@163.com ]