前不久由苏州精采汇在苏州相城区某酒店主办了一场主题名为“为交易而生——智能制造供应链峰会” ，此次峰会主要吸引了苏州很多生产制造业的采购供应链人士，旨在生产制造业相互进行资源对接和交流，并且请来了在相关行业做的比较领先的企业代表上台为参会嘉宾做了精彩分享。

商界苏州挑选了几位具有代表性的分享嘉宾进行了会后采访，下面就采访内容做实录回顾：

精彩汇创始人及CEO 唐余斌

商界：您主办此次峰会的初衷和期望是什么？

唐：精采汇作为一个采供供应链的平台，每年都会举办1-2次的大型活动。（此次大会）是今年（精采汇）第一次举办的大型活动。当前全球和整个国内都在关注智能制造，国家在大力推行“智能制造2020”，所以真实一个大趋势。智能制造业贯穿于制造业的各个环节，早上我在（大会上）做致辞的时候也有提到：“加快发展智能制造对加快我国制造业，实现制造强国的（目标）具有非常大的战略意义”。包括英国供应链专家，马丁·克里斯托弗也说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。所以我们今天以“智能制造”+“供应链”这个主题举办这样的活动，希望让更多行业专家带来一些精彩的分享，（希望）能够帮助我们企业的一些供应链人员做一些（眼界和知识方面的）提升，一直创造“共享、共赢、共创”这样一个供应链平台。（为企业）提供这样一些（具有）附加价值的服务，我们希望通过这样的活动带给我们会员企业这样一些增值服务，大概我们就是这样一个想法。

商界：对于“新零售”和“新制造”时代的到来，您认为供应链未来的发展会遭遇到的挑战和发展重点是什么？

唐：我自己在供应链这个领域做了很多年，因为这个职业以及平台的关系，接触了很多的一些生产制造型企业，也有一些服务的行业，包括（你）提到的一些“新制造”和“新零售”这样一个概念，（首先）确实我觉得是一个非常好的事情，但确实也会遇到一些挑战和大家所需关注的一些重点，我个人觉得要从几个角度去看。

第一个方面，是我们讲的“智能化”。为什么今天（大会）的主题会涉及到“智能制造”，切实也是我们所接触到的越来越多的企业，他们所进行的一些智能化改造，包括大家也知道的人成本在不断地提升，他们也希望通过改造生产线，通过上马一些智能化的设备，让产品的产出效率更高。（同时）通过智能化降低生产制造成本，甚至人工的成本。我们过去有很多合作的企业，他们也希望让我们帮他引进更多一些能够做智能制造的，帮他们做一些产线的改善和提升的服务。所以从这一方面将，很多企业有这个需求，也是大势所趋。

第二个方面，在于互联网化和大数据化。包括今天大家所讲的“互联网+”的这么个概念和“大数据”这个概念。越来越多的企业包括大公司，国际化的公司和上市企业，他们都在做这种大数据的分析，今天上午大会请的徐逞老师的分享，他列举了很多的数据，包括降到中美贸易战，也是来源于很多的数据。所以“互联网+”和“大数据”，是第二块需要重点去关注的方面。

第三个方面，需要关注的是专业化，因为我们自己也是在采购供应链领域，我们将来也希望在这个专业细分市场做的更加专业，更加细分化，让专业的人做专业的事，因为过去来讲我们的平台会员涉及的行业比较多，我们也希望（将来）通过功能性和专业化的采购供应链这个领域，来服务更多的会员企业和采购供应链人员。

第四个方面，是价值化。因为我们和企业接触的比较多，（同时）也和采购人员接触的比较多，大家经常会关注到“价格”、“成本”，我觉得这两方面确实需要考虑，但我觉得另外（更加）需要考虑的一个概念：总价值成本。就是TCO（Total Cost of Ownership总拥有成本），我们（应该）关注的不光光是价格，还要关注的是隐性成本，我在以前不同的场合也做过分享，隐性成本（通常）占到了（总采购成本）的60%。什么叫隐性成本？比方说，因为（采购的原材料）质量的原因，造成产线的停止运转；因为关税税率的变化，（会导致）我们的仓储产生一些（额外的）仓储成本；甚至（因为）付款周期的不一样而产生的资金利息也不一样，这些都会产生隐性成本。所以我们希望（采购人员）要看到整个TCO，而不仅仅是看到单价降低，这里讲的是一个价值（的概念），我们希望采购供应链产生的价值最大化，希望说通过我们采购供应链人员，通过我们智能制造，通过我们的“新零售”和“新制造”的这些概念，为企业带来更多的价值。

这就是我说的从四个角度，即：智能化、互联网和大数据化、专业化、价值化，将采购供应链的自身价值做到最大。

百沃中国咨询总监 PAL中国区负责人 刘卓然

商界：全球经济在低潮期，加上中美贸易战，企业对于采购更加趋于谨慎，以百沃在采购行业服务多年的经验来看，未来中国企业在优化采购流程、降低采购费用和提高采购绩效这几方面，哪个会成为未来变革的重点？为什么？

刘：首先我觉得从过去几年的发展形势到对未来几年的预测上，企业首先最重视的是所有的数据是否能得到统一的管理，也就是说企业首先确保所有的采购数据是可以追溯的。

在这个过程中，有两块：第一，企业肯定是对成本是重视的，而且未来会继续重视。因为全球经济环境处于低潮期，所以如果在销售没有办法持续的，大规模地突破的情况下，企业肯定会加强对成本的管理；第二，企业会重视在合规上，不仅仅对成本有管控，对整个过程的合规、合法性要加强，而且当整个过程透明了以后，企业会基于这种合规的管理，自动地会产生效益。所以说合规的最终结果，它是增强了一个企业的采购行为的可信度，对供应商的公平性，同时还能带来收益。所以未来企业首先会加强数据化的管理手段，然后着重从初级阶段去改善成本和合规上的管控，未来会随着数据化的积累，还有前面价格、成本、合规过程管控的提升，那么到了后面，会进入到下一个阶段，在下一个阶段，会加强整个供应商在生命周期的管控。

我们说的供应商的管理，其实说了很多年，有供应商的基础管理、关系管理，甚至还有近几年强调的供应商的价值管理，但是未来一定是把供应商的全生命周期管理提到一个战略高度。因为从今天我们在现场的活动大家也能看到，都很关注供应商该怎么观，这个配合度该如何提升。但在这个过程中具体的要如何去做，那每一个企业都有自己的实践，所以未来无论是从管理手段还是技术手段（入手），怎么去加强而且更加科学的去引领企业从现状走到更理想的状态，这是企业迈向成熟阶段，需要重点花功夫的地方。

商界：近期提出的大数据分析、区块链技术、人工智能应用，百沃的采购管理系统会不会在这几个或者某个方面做出变革，提高系统的智慧性，更好的服务客户？

刘：（百沃）作为一个技术型企业，在全球这个细分领域的领先企业，它在设计这么一个成长的生态链的时候，要去考虑到很多东西。对于百沃目前来讲，考虑的最多的呢首先是大数据。我们目前是基于采购来做大数据分析，那么我们把这个采购的大数据分析完成了以后呢，要生成BI（商业智能），更多的是在未来引导企业（变成）更加自动的和智能的模式。我们举个简单例子，当我们在系统当中，所有的供应商都实现在线，这个时候，它可以非常清晰的分析供应商库在哪些地方不合理或者哪些地方做的很好。做的好的地方就不需要再花资源，不合理的地方再看如何去调整。同样的，在采购的大数据里面，有关系到花费，关系到的商业部门（BU），关系到不同的工厂、不同的区域、不同的采购人员、不同的品类、不同的组织结构，而且还会细化到下面不同的SKU，那么在那么多层的数据当中，当（厂商）拿到这些数据后，没有经过分析，他仍旧是数据，只有在分析完了以后它才是信息。这些分析过后的信息怎么样来辅助我们的企业，自动生成一些决策上的建议，这个是我们（百沃）未来需要去努力的防线。为什么我们今天在说企业对于支出的可视性它是盲区，这点非常可怕。因为作为一个企业的领导者，不知道自己的钱花在哪里了，不知道钱花的合不合理，不知道选择的这个供应商，一年花很多钱卖的东西是不是这个供应商具有核心竞争力的产品，这些钱花出去以后，我怎么追溯我的收益。所有的这些问题的数据目前是缺失的，企业没有办法通过这些数据创造价值。管理者在这些方面也比较迷茫。未来可以通过商业数据的手机和大数据的分析，再过度到商业智能的时代以后，有很多的数据通过采购的大数据分析进行输出。这个是我们的方向，当决策可以输出以后，后面的执行就不会有太大的难处。现在关键是如何让大家通过大数据来看到采购的整个管理大盘的可视化，通过这个可视化来输出商业智能，来指导未来的采购战略，这将是百沃对企业客户带来的贡献。

极米科技VP 沈毅

商界：极米作为知名的互联网品牌产品，在创业之初供应链方面的建设有没有遭遇到过困难与挑战，如何去克服这些障碍的？

沈：其实极米在成立之初还谈不上供应链管理这样一个词汇，我想对所有互联网产品公司和品牌来讲一开始都谈不上供应链管理的这个词汇。我们曾经遇到这样的事情，包括现在还能从网上搜到报道，打开在2015年的时候，我们的董事长在当时因为市场上的销售需求大于我们的预期，但是我们却无货可卖，所以他很着急还自己剃了光头削发明志，然后说“搞不好供应链就不再蓄发”。我想对于新成立的小公司来讲，供应链一直都是非常难以解决的问题，它在过程中一定会遇到说你对需求的把握不准确就不知道应该如何去备货，所以谈不上如何解决，智能自己慢慢地去探索。我们（极米科技）在初期经营压力不是很大的情况下，我们那时还从资本市场上拿到融资，所以（在初期）就比较简单、粗暴的用一些备货的模式，因为整个团队很小，也没有办法做到精益的运营和管理。基于初期这样的备货原则，到从我进入公司之后慢慢地推行市场端需要去提供需求预测，然后需要去明知道到底产品该如何卖，卖给谁，然后给我一个预测，根据预测量做一个备货（决策），并做弹性调整，因为预测永远是预测，是不准确的，但是至少我有一个预测的前提下，基本上有一个备货的原则，货备在这里一旦（一批货）不好的状态下，我的整个供应链又个应急的变化和体验，来逐渐去修正和保证我们这个大船正常的航行，不要起太大的波澜。因为这个预测不准，甚至准确率不足10%，在这个状态下对供应链的挑战就是不停的加班加点，就是（公司）要的时候你要想尽一切办法搞出来，在不要的时候想尽一切办法减少损失，所以得逐步去用不同的方式方法，比如刚才提到的基于预测的备货机制，慢慢到相对来将做到科学，正向的供应链管理。

商界：有学者提出：对于电商而言，物流不只是成本，也是影响消费 者购买决定的重要因素，对此您怎么看？

沈：这个观点我是非常认同的，就比如说现在大家买家电，很多都会选择去京东平台，其实我想大家买的就是京东的服务，当中的决定的购买因素之一就是京东能确保下单后尽快拿到货。所以物流是给消费者带来了一种消费体验，我觉得现在品牌都应该把消费体验放到终端环节，就是你的产品能给用户给消费者什么样的体验，我觉得现在物流正在做这样的事情。