HR寒冬突围5条法则
穆胜 2018-12-28 11:07:08

过去人力资源只是循规蹈矩的选用育留,但面对裁员、资金链短缺、业务收缩、破产重组等困难时,企业需要通过组织管理的动作来推动经营,帮助企业突破重围。

内需乏力、中美贸易战、去杠杆、人口红利持续消失……2018年的各种事件无一不让企业感到阵阵寒意。经济系统犹如一个生命体,始终有起起伏伏的规律,寒冬的来临是必然的,但真正常盛不衰的企业总有自己的一套方法来应对危机。除了在战略层面的快刀斩乱麻,他们更擅长于通过组织管理的动作来调整姿势。

如今,老板需要人力资源管理者(简称HR)做的已经不再是循规蹈矩的选用育留,而是立竿见影地推动经营。面对老板的压力,HR们想要通过组织管理的动作来帮助企业突围,需要坚守5条法则。

法则一:精简组织构架

人力资源转型需要首先从组织框架本身进行打磨。

一是纵向的管理层级。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递,形成官僚之风,必须要减少。虽然这样在客观上会增加每个管理人员的管理幅宽,但却非常有必要。美股市场上一旦出现CEO下台,继任者通常都会通过减少层级、推行扁平化的调整来取悦“华尔街(泛指资本市场)”。一方面,可以减少大量的人工成本和周边成本;另一方面,可以让企业更加敏捷,迅速感知到市场的温度。

二是横向的专业分工。组织发展到一定阶段必然存在分工过细的现象,如部门墙、团队墙、岗位墙,容易导致企业效率低下。所以,企业需要在某些领域进行专业“合工”,由一个任职者负责“一站到底”。“合工”主要存在两个领域:一是业务量不够饱和的分工领域;二是时间窗口很小的战略性领域。短期内用这种方式打穿部门墙非常有效。

三是简化流程。这个方向需要特别谨慎,一是流程再造需要和组织结构调整配合,否则流程变了组织没变,相当于“大人穿小衣服”。二是流程再造必然会重组业务流,刚开始效率可能会有下降,但之后会缓慢爬坡,直到穿越拐点,才会有井喷式的快速提升。

并不是所有的企业都存在精简组织结构的空间。但根据我的观察,绝大多数的企业在组织构架上都有冗余。这是企业发展的必然规律:一定规模的企业都会把组织结构调整到业务动作和业务规模的前面,因为没有机构、没有人员,企业就没法做事。但业务动作和业务规模却一定不会随着组织结构的调整如约而至。常见的现象是,组织结构调整了,大量员工的业务动作还是照旧。而市场瞬息万变,业务规模也很难精准预测。

更有意思的是,当这一切发生之后,企业形成了一种误区,他们将这种状态视为“磨合期”。结果一“磨合”就浪费了若干年的时间。实际上,这更是一种组织设计上的惰性。在面对寒冬时,老板们可以使用我提出的“最小可行团队”。用结果说话,可能是验证组织结构设计的有效标准。

从长远来看,企业还是要形成平台型组织。这是最精简的构架,组织内的各个功能模块通过协同机制实现连接,每个功能模块都是“共用件”,被大量复用。所以,平台型组织的人效一定是最高的,每个人都释放了潜能,发挥了最大的价值。

法则二:死守人效红线

过去,不管我们如何强调“人力资源效能”的重要性,但在不少盈利较好的企业眼里,这点人工成本无伤大雅。甚至有企业认为,不花大价钱重仓人才,怎么可能会有大回报?“先有人再有业务,先有规模再有利润”。从表面看来,这种逻辑很对,但实际上秉持这种想法的企业是在用重仓人才的情怀,来掩饰自己在管理上思考的浅薄。

因此,不管何时,企业都应该守死效能这条红线。

首先,应该形成效能地图,将效能分级、分类进行盘点,下沉核算到每个组织单元。这种颗粒度的盘点可以形成一个“热区图”,确保迅速找到“效能洼地”。人力资源管理者应该确保高效能的业务单元占绝大多数,并迅速清理“效能洼地”。清理的方式是用效能标准进行编制和人工成本的重新核定,未能达到效能标准的超编部分和超额人工成本部分,可以直接扣减,即缩编和缩减预算包。

当然,不是所有“效能洼地”都一致对待,需要分类来看:有些业务单元是常年低人效,这类要坚决清理;但对于那些正处于试错阶段,属于战略性尝试的业务单元,则可以在一段时间内容忍一定程度上的低人效。这时候,一些低人效业务单元的负责人,可能会反复强调自己的业务单元是“战略级”的。因为在他们的眼中,规模永远大于效率,规模代表他们的地盘、预算包、编制包……甚至还会反复主张效率即将出现爬升。

前两年,在万科实施跟投制度后,一个省级公司的高管曾经向我埋怨这种制度严格控制了效率,导致他们不敢拿“大地块”,而当我将这个观点向万科高级副总裁谭华杰进行验证时,他却回答:“这就是我们公司的导向呀,公司要求效率,宁愿看到他们快进快出。”业务单元的负责人始终担心自己的地盘太小,只追求规模而忽视了效率。只有用人效标准才能让他们对人员进行重新配置,将精兵放到高投产比的单元里。

法则三:执行人员汰换

当企业一旦发现“人效洼地”并决定缩编或缩减人工成本时,必然会面临人员汰换的问题。根据一个团队的结构,高中低绩效的员工分布的比例一般会有规律性,所以才有杰克·韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。从结果上看,需要执行缩编或缩减人工成本的业务单元都是人效较差的(业绩自然也差),而人效优异的业务单元则相应获得了豁免权。但这里也有两个容易忽略的陷阱:

一是在何种范围内对员工进行评级。

员工处于不同工种、不同层级,如何把他们拉通进行统一的评级呢?最好的方式是按照岗位序列(如技术序列、运营序列)和一定的职级范畴(如将两三个职级以内放入一个范畴),确定一个人员评估的池子,再进行人员分级。区分工种是为了让同一赛道的员工进行PK,具有可比性,淘汰之后的缺编岗位也可以进行内部调剂。而区分职级则是考虑到在一般企业的评价体系中,由于评价权在团队一把手之中,其当然更倾向于对身边的人给出高评价。所以,这种评价体系对于管理者就具有保护的倾向。如果不加任何规则干预,最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更好的评价。

二是运用何种指标来对员工进行评价。

虽然在当下“以结果论英雄”对于绩效考核来说依然具有公信力,但在考核指标上,企业更应该从员工的能力(能力评估)和岗位匹配度(岗位评估)来考虑。如果能力不错,岗位履职也兢兢业业,那么即便有一段时间的绩效没有输出,也有可能是客观原因。此时,就不能“错杀”。

对于人工成本和人员编制,更大的缩减空间其实是在中层。管理大师查尔斯·汉迪曾说过,中层是“被烤熟的鸭”,最容易成为隔热层。如果实施流程再造就会发现,中层里有很多是不能产生任何价值的“外围员工”。高层各管一个领域,高频处理复杂的工作,基层员工都被分到了业务上,两类人“行不行”都非常明显,而中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。

在人才队伍里,企业不仅要学会淘汰,还需要懂得做置换。在寒冬里,当其他企业都在缩紧编制时,人才市场上就会流出更多优质人才。此时,优秀的企业就可以考虑调整人才结构,用市场上优秀的人才置换淘汰人员。

法则四:调整薪酬模式

经过前面三个方面的调整之后,企业必然会让头部人员承担更大的工作量,此时就需要对薪酬模式进行调整,但又不能直接给这类人员高固薪,怎么办呢?需要从两个方面去考虑:

第一,要调整固浮比,让更多的浮动部分和市场业绩联动。

企业应该收缩固定支出部分,包括人工成本的固定部分。但这不是主张要给员工降薪,而是消解固定薪酬的部分,将浮动薪酬的部分做大,让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处。然而,当企业想要往这个方向走时又会发现,自己的绩效评估系统根本无法衡量出每个员工的贡献。相比而言,对于利润中心尚且可以用这类方式调整薪酬,但对于成本中心和费用中心,这种方式就始终无法落地。

因此,对于成本中心,企业需要采用另外一种方法,通过核算其运作资源的效能,基于效能发放浮动薪酬。举例来说,采购应该核算“性价比”,研发应该核算通过节点的时间和效果,生产应该核算“出成率”。

对于费用中心(即后台职能部门),则要分为两类部门来看:一类是基础保障部门,这类部门只要控制其规模就可以减少支出,或者锁死一个薪酬包,他们会自动减少人员编制;另一类是人力、财务等掌控资源的部门,这类部门就需要将其浮动薪酬与大效能相联动。

第二,建立更有决心的超利分享机制,让员工成为自己的CEO。

老板都愿意分增量,而不愿意分存量。道理很简单,存量的部分已经用工资覆盖住了,凭什么要多拿出来分?但如果员工能够制造出增量,即使老板在增量中多让出一些比例给员工,最终的结果还是自己的蛋糕变大了。所以,老板们可以尝试一下类似平台型组织的激励机制,让关键价值创造的角色“并联劣后”,用对赌投入获得超利分享的资格。超利的起点线可以适当高一点,但给员工的分享比例也要高一点,让员工真正体会到当“合伙人”的感觉。

“固浮比”和“超利分享起点”就是企业的两条安全线,是为了让企业在收缩固定人工成本基础上做出更有激励性的机制。

法则五:搭建立体人才仓

培训一直是培养人才的一种方式,但对于大多数企业来说,传统教学式的培训已经越来越无效,企业的“培训功能”需要转型为“知识管理功能”。培训管理者们(TD、LD岗位)应该成为“知识捕手”,用框架方法快速萃取企业最佳实践,将其编码成为可传播的知识,方便组织内的员工随需调用。但人才都有不同的仓,针对不同的仓,企业需要设置相应的人才培养机制。

“人才仓”一般分为三类:

第一类是“领军人才”。这类人才是各个战略领域的大牛,拥有卓越的能力和强大的意愿,他们通常回答“做什么,做得对不对”的问题。有他们在,就能找到解决问题的方向,把事情做得不一样。从某种程度上看,他们是绩效的根本驱动因素。这类人才可遇不可求,培训对于他们的作用是“长波”范围内实现的。

第二类是“中坚人才”。这类人才是各个业务领域的中坚力量,拥有业务领域的专业能力,在价值观上也充分融入了企业,他们回答“做了还是没做”的问题。这类人才是支持企业业务运作的关键,他们将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。

而这两类人才通过长期以来的职场历练,已经形成了特有的思维模型,不是谁都能随便改变的。因此,不建议企业通过短期的培训来改变。

第三类是“工兵人才”。这类人才是企业内最微观的细胞,他们不承担管理职责,而从事具体的业务,他们回答“做得好不好”的问题。这类人才可替代性强,但由于规模巨大且覆盖了基层,其整体水平却关系企业的运作效率。他们身上的知识和技能并不复杂,可以进行快速萃取、编码、复制。培训对这类人有作用,而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期,强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。

对于人才培养,企业千万不能有“全面提升人才队伍”的奢望,否则会导致培训工作隔靴搔痒,浪费成本。再加上时间、培训资源、预算都有限,企业能做的事情就那么多。所以,一定要锁定人才短板,给出有针对性的措施。

寒冬并不是件坏事,至少可以孕育希望,还可以逼出那种真正有潜力的好企业进化、蝶变。

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