格力难敌美的
李彤 2018-12-28 11:04:38

无论是规模还是多元化布局,和美的相比,格力都难敌对手。而未来在效益之战上,格力也胜算寥寥。

雷军和董明珠的10亿元赌局即将到期,这出“关公战秦琼”的赌局,未尝不是两位大佬默契配合即兴炒作的公关佳话。而董明珠应该对赌的是另一个男人—方洪波,美的集团CEO。与雷军对赌时,格力正与美的血拼,2013年营收达到美的的98%,但董明珠仍没把握赢。

首先,格力规模掉队,董明珠先输一局。

从营收上而言,董明珠上任后立即开始与对手死磕,格力营收眼看就要追平美的,连续三年仅差两三个百分点。但从2015年开始,美的逐渐拉开差距,到2017年时格力营收更是跌至美的的62%,再次回到2011年的水平。

向渠道压货是传统制造商“做大”营收的重要手段,但压货也意味着超过市场需求的商品积压在经销商库房,占压资金的成本不可能完全由经销商承担,于是生产厂商报表上“应收账款”“应收票据”膨胀。

董明珠通过压货与经销商利益深度绑定,在拼命追赶美的的3年,恰是格力电器“应收账款+应收票据”余额最高的3年。2012-2014年两类应收余额合计占营收的36%、41%和39%。而美的却举重若轻,三年间的比例为22%、18%和19%,大致相当于格力的一半。

连续三年追赶无望,格力2015年开始放弃大幅压货,“应收账款+应收票据”开始下跌,但2016-2018年二者依然是美的的约2倍。在格力与美的的规模比拼上,董明珠完败。

其次,多元化战局,董明珠不战而败。

“规模之战”败北,显然是因为格力产品单一。从2015年开始,保持空调业务领先,努力实现产品的多元化,成为格力的重要战略,冰箱、手机、智能装备、新能源设备……所有努力的结果是,2018年H1空调销售收入占营收的比重仍高达83%。

在空调业务上,格力总体规模追赶美的无功而返,美的空调业务却步步紧逼,逐步缩小与格力的差距:一方面销售额差距缩小,2018年H1,美的已达到格力的84%;另一方面毛利润率差距缩小,2018年H1,美的毛利润率仅比格力低4个百分点。

在非空调业务上,格力寄希望于在产品多元化方面有所建树,但格力空调以外的家电产品简直不值一提:2017年销售收入23亿元,占总营收的1.55%。反观美的洗衣机、冰箱、微波炉等家电产品市场份额均进入行业前三位。2017年,美的空调之外的“消费电器”销售收入988亿元,占总营收的41%。美的“消费电器”毛利润率在30%左右,与空调业务相差无几。

格力和美的在产品能力、市场营销、渠道把控能力上都很强。把两家放在一起比较,会发现:第一,美的营收规模跑赢格力,靠的是年营收近千亿元的消费电器,赢在产品能力;第二,格力市场营销及渠道把控能力比美的更强,“没有营销就没有格力”;第三,格力业务多元化能力与美的差距很大,相当于“瘸了一条腿”,追赶无望。格力的“多元化之战”没有真正开打就败北了。

最后,效益之战,即将见分晓。

2012年方洪波接手美的时,美的毛利润低于格力。格力一面压货,一面让经销商不低价“走量”,维持相当高的毛利润率。仗着毛利润高,格力那几年营销开支极为阔绰,“天量压库+天量营销费用”的3个财年,格力营收直逼美的。但输掉“规模之战”后,格力展开“效益之战”—2015年格力压缩三项费用(营销、管理、财务),挣钱比不过咱就比省钱,此后格力三项费用连年低于美的。

但也就在2015年,形势发生逆转,美的毛利润开始反超格力。2018年H1,美的三项费用比格力多108亿元,净利润反超格力1亿元。美的营收遥遥领先,每年多花100亿元开展营销,格力追赶的希望似乎愈发渺茫。

[编辑 周迎 E-mail:sjplzy@163.com]

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