万科猫冬
何异 2018-11-12 16:30:49

万科曾经踩空、踏错,但它如何判断拐点、如何过冬的模式依然值得借鉴。

“宝万之战”后,郁亮领导的新万科走到微妙的十字路口。

引以为傲的现金为王与回款率至上正在被侵蚀;地产行业的拐点若隐若现;在碧桂园、恒大的围追堵截下,万科早已失去了行业第一的宝座。

2007年喊出“拐点论”,2012年喊出“白银时代”,万科从来没有隐藏自己的危机感—2018年秋季例会,万科会场的大屏幕上又现出了三个红底白色的大字:活下去。

万科怎么了,又将会怎样?

踩空+踏错

“活下去”被曝光后,很多人戏谑万科是在危言耸听。

这不是万科第一次喊“狼”来了,2007年、2012年,事后都被证明“狼没有来”。2018年中报显示,万科账面资金高达1 598亿元,净负债率仅为32.7%,表面上似乎也丝毫没有“活不下去”的隐忧。

然而,这一次,摆在郁亮+祝九胜这对“财务CP掌舵者”面前的局面,可能要残酷得多。

2018上半年,万科销售额以5亿元的微弱优势,压过恒大位列行业第二,但仍然落后碧桂园达千亿元。尤其不利的是,万科销售额同比仅增长9.91%,销售面积同比仅增长8.94%,而碧桂园与恒大在这2项数据上的增长都是两位数。

事实上,在中国四大地产公司(碧桂园、万科、恒大、保利)里,只有万科的净利润率是负增长。万科给出的解释是经营规模扩大、利息支出增加以及预付款项减值的增加。

真相可能就是,万科先踩空了,又踏错了。

2012年,郁亮喊出“白银时代”的口号,即,房价和商品房销售额的增幅将告别高增长,进入中速增长。他的预想是,行业将逐渐步入深度整合,万科要储备现金“猫冬”,等待时机以并购模式收割中小房企。

从理论上讲,郁亮对行业宏观的判断没有问题,中国房地产市场确实在2014年经历量价齐跌;但落子于市场实际,友商们却采取了更“狡猾”、更接地气的应对措施—以“供给侧爆炸”取代企业并购。

在万科“猫冬”苦等并购时机的时候,以恒大、碧桂园为代表的友商们开足“油门”,大肆扩张土地储备与开发项目,并采取系列措施加快资金周转,用几年的时间就卖了十几年的房。

郁亮所期待的行业并购整合并未发生,相反,恒大、碧桂园通过加大供给量,销售额不但先后超越万科,也变相完成了本来只有并购才能带来的行业格局颠覆,制造了一批销售额几千亿元的“超级房企”。

2017-2018年,万科“醒”了,做大杠杆开始追击。

2016年末,万科负债总额为4 750亿元。然而到2018年中,负债已达11 1394亿元,虽然总额低于碧桂园与恒大,但负债率已经超过恒大。

2017年中,万科长期借款为547.4亿元。一年后,这一数字已达1 283亿元,增长超过1倍。

无数事实证明,万科在策马狂奔,试图寻回猫冬时期失去的版图。但是,这些追击恰恰是逆周期的。

2017年,恒大作出战略调整,转向两低一高:低负债、低杠杆、高周转。仅用半年时间,恒大降低净资产负债率181个百分点,2018年中为446%。

恒大的急转,预示市场拐点的真正到来,除碧桂园主要房企都大刀砍向杠杆率,可是万科却异常突兀地跑起来了。

正如2018年9月,郁亮在南方区域月度例会上的自我反省:尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点,但这只是一种预测,并不知道什么时候会出现真正的转折。

逆周期下的扩张,过去两年给万科带来种种苦楚。

首先,合同销售收入提振乏力的同时,万科合同负债激增至5 143亿元,为营收的491%,节节攀高。

2018年中,万科在建项目计划投资6 400亿元,已投资4 100亿元,差额为2 300亿元;拟建项目计划投资3 200亿元,已投资1 700亿元,差额为1 500亿元。也就是说,在建、拟建还需投入3 800亿元,这对现金收入增长速度已经低于成本支出速度的万科而言,无异于巨大的洪水猛兽。

“活下去!”

在短暂的狂飙后,万科再启“猫冬”。

正确的猫冬姿势

过去的教训告诉郁亮,“猫冬”绝不只是囤积现金,更重要的是囤积能带来未来现金流的资产。

对房地产企业而言,现金流代表生命跳动的脉搏,而土地储备意味着未来的现金流,二者缺一不可。

基于此,重新上路的万科,近来做了3件事。

第一,降价回收资金。

就在喊出“活下去”不久,在房价压力较大的厦门、杭州、长沙,万科率先启动降价促销,相比之前房源,降价幅度超过25%。

对房企而言,回款指标在内部考核上重于销售数据,因为回款就是现金流,影响拿地、开发进度,没有现金流则寸步难行。

回首2008年,万科率先降价,且异常坚决,却遭遇售楼部被砸、被有关部门紧急约谈、区域市场“不欢迎”万科……如今,万科“摆正”姿态,主动赔偿老业主损失,甚至可以退房换房。

万科此举,实则有违市场的公正道义,却可回收资金,也能打击对手。不久,恒大、碧桂园、保利、中海、招商、金地开始降价,涉及区域已经包括北京、上海、广州、杭州、南京、佛山等地。

郁亮特别强调6 300亿元回款目标。万科内部人士也表示,公司极具危机感,内部经常强调忧患意识。

须知,万科并不是回款压力最大(回款率93%)的开发商,真正压力较大的是碧桂园,回款率81.5%,以及保利,回款率仅为78.9%。

市场博弈就是情绪博弈,而情绪是会传染的;当预期心态变化,市场则会突变。

万科在行业拐点将至不至的当口狠狠地推了一把,找回了本属于自己的先手。

第二,以抄底模式囤地。

2018年10月9日晚,华夏幸福发布公告,以30亿元的价格,向万科转让旗下涿州公司80%股权、裕景公司80%股权、裕达公司80%股权、廊坊公司80%股权和霸州公司65%股权,这些资产对应的是环京多宗地块。

哪怕仅仅是倒退到2年前,万科染指这些地块也是难以想象的。

万科历史上从来没有真正打进过环京区域。2016年7月,万科曾欲竞得环京香河一个地块,却遭遇拦车、打人事件,一时惊动舆论,但最后无果而终。

在环京区域,华夏幸福是真正的老大,凭借“产业园产业+孔雀城住宅”开发模式做大做强。然而,从2017年3月起,环京遭遇全国最严限购,整个市场迅速冷却,甚至还出现腰斩性下滑。

为“活下去”,华夏幸福从2018上半年起在环京市场降价促销,并在下半年引入二股东平安保险。而向万科出售项目公司与储备地块,则是其囤积过冬粮草的第三步棋。

对万科而言,此时抄底华夏幸福地块则是捡了大便宜。

万科和华夏交易的500亩土地,楼面价只有4 500元上下,而环京地区房价普遍在1万到1.5万元。万科以成本最低的方式打进了从未染指的环京市场。

环京如此,曾经房价暴涨的合肥、宁杭、徐州,似乎也在走进万科抄底的序列。

顺势而为,无外乎顺势加杠杆,逆势忙抄底。2018年1-8月,万科新增土地价值排名第2,新增土地建面排名第4。

过去几年,万科给人谨小慎微的印象,不敢拿地,不拿地王,风声一紧便迅速降价促销,才酿成踩空、踏错的战略失误。如今,万科依然果决降价回笼资金,亦敢抄底囤地换取未来的现金流,没有了后顾之忧。

截至2018年6月,万科土地储备总面积1.43亿平方米,较2017年末恒大的3.1亿平方米和碧桂园的2.8亿平方米依然有较大距离。

郁亮尚需努力。

第三,反思模板。

与囤钱囤地同步,万科内部正在进行近年来罕见的反思、重整,包括业务梳理、组织重建和事人匹配,聚焦于4个字:收敛,聚焦。

郁亮最近在看一本书《时运变迁》,讲日元升值,美国贸易逆差并未减少,日本出口也没有下降。

他总结:贸易问题、经济问题、外部打击都不构成日本经济衰退的理由,只要内部基础结构稳定,就依然保持竞争力……但是,“我们(万科)的结构是混乱的,队伍是庞大的,动作是分散的,目标是不聚焦的,这样我们才会出大问题。”

曾经,万科以管理、效率著称,但也必须承认友商在进步、赶超。

一家地产公司内控的精细,最终将反映在财务指标的周转能力上。碧桂园资金压力尚比万科大,但仍面不改色,业务推进有条不紊,万科确实有待反省。

业务梳理

围绕收敛和聚焦,万科对下一阶段的业务梳理,至少有4个原则。

第一,投入和产出要匹配,严重不匹配的项目必须要调整。

第二,风险和收益要匹配,严重不匹配的项目必须要调整。

第三,做了3年还没做成的业务就不要再做了。

第四,出于奖金导向建立的能力中心,可以公司化运作,但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司,也不算是业务。

万科的业务梳理实际上就是“量入为出”,但非常果决、干脆。

比如,郁亮讲,做了3年但仍然要依靠万科内部资源内生增长的业务,都不要做了—包括给同行进行代建,依赖万科自身原来积累的资源,却又没有独门秘籍,坚决不做。

郁亮还特别强调,业务的目的是以产品力的提升来提升万科的品牌价值,而不是消耗万科的品牌价值来套现;任何新增业务包括传统开发业务,也必须依靠技术来提高效率和降低成本。

组织重建

万科过去的管理架构,是权责、管理层级化的5级金字塔。而万科新的组织架构,将以任务为导向,变革的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。

此前万科总部有12个平行部门,关注点更多在于部门职能全面存在,而不是完全服务于业务的顺利展开,部门间存在博弈。

新的万科总部架构,撤销了全部部门,改为三大中心:事业发展中心、管理中心、支持中心,均设立事业合伙人机制,层级也由原来的5级变为2级,围绕任务开展工作。

万科集团高级副总裁刘肖,用GTVK阐述了万科组织重建围绕任务导向的思路。

G代表公司级的任务,以北京公司为例有7~10个;T代表战团级别的任务,是G的分解,目前有50~100个;V是战队级别的任务,数量则达到100~200个;K是战斗级别的任务。

而V和K都是自下而上发起的,可由基层员工发起。发起者同时也是任务的领导者,以及承担风险的劣后人。这位“领导者”组建的战队,公司任何同事无论职级如何都可以成为战队的合伙人。

GTVK模式设计,实际上打破了职级、资历、专业壁垒,全体奋斗者自由申报任务,组成跨部门无边界小组,以“事件合伙组织形式”开展公司行为。

万科调整后,总部人员在编员工数量为150多人,是同级别大型开发商中总部员工数量最少的公司,无疑削减了相当程度的总部运营成本。

事人匹配

郁亮讲,先事后人,因事设岗,因岗配人。战略决定做什么事,做什么事决定要什么人。

与任正非发起的华为历次变革一致,郁亮强调组织调整过程中,一定会有人受损、有人受益,但是要让更多的奋斗者受益,层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。

同时,维持最低的招新量,新进入城市和多项目的公司需要补充人,尽量区域内调剂。

相比裁员,事人匹配更像一种组织的手术,不管是博士、本科还是大专,只按能力和业绩定岗定薪,让企业全员统一到一个方向。

最终,所有改革指向万科的现金流,以及未来能带来现金流的资产。

2018年6月,《关于深化住房制度改革加快建立多主体供给多渠道保障租购并举的住房供应与保障体系的意见(征求意见稿)》出台,明确未来18年新增的170万套住房中,保障性住房要达到60%。

与商品房不同,开发商无法享受保障性住房带来的土地增值,直接断了做“面包”的“面粉”的套利空间。

这才是对“万科们”而言真正的寒冬。

对擅喊“狼来了”的郁亮而言,他的时代可能才刚刚开启。

106
欢迎关注商界网公众号(微信号:shangjiexinmeiti)
标签万科  

评论

登录后参与评论

全部评论(356)

TJ
TJ2018-11-21 16:17:01
好!好!好!
广告
广告
广告
商界APP
  • 最新最热
    行业资讯

  • 订阅栏目
    效率阅读

  • 音频新闻
    通勤最爱

广告