任正非的阳谋:奋斗者股权激励
苏冶 2018-11-12 16:03:31

华为筑成千亿帝国的最大倚仗并非“狼性文化”,而是坚持近三十年的股权激励制度。

任正非说:企业的经营机制,本质就是利益驱动机制。

自1987年成立以来,华为的股权激励制度共经历(实股、虚股、虚股+TUP)三大阶段,助其成长为年收入超过6 000亿元的国际科技巨头。

民企融资之路

1990年,初成立的华为为解决融资难问题,开始内部融资。

华为以1元/股的价格,给工龄满1年的华为及合资公司员工派发认购资格。员工自行购买股票后,公司发放持股证书,盖有华为公司资金计划部的红色印章,并以企业税后利润的15%作为红利。

华为每股净资产始终保持在1元以上,但1元/股的认购价格持续至2001年。在融资难的创业早期,华为据此获取了充足的融资,得以渡过难关。

但是,实股激励分散了公司股权,管理层话语权受到威胁。为此自1997年6月起,华为简化了股东结构,突出了管理层地位。

改制前,华为注册资本为7 005万元,其中688名华为员工持有65.15%股份,子公司华为新技术的299名员工持有34.85%股份。

第一次改制后,华为工会、华为新技术工会以及华为新技术分别持股61.86%、33.09%、5.05%。同时决定,两家公司员工所持股份,分别由两家公司工会集中托管,并代行股东表决权。

1999年6月,华为工会分别收购了华为新技术、华为新技术工会所持的5.05%、21.24%的华为股份,股权结构改制为华为工会持股88.15%,华为新技术工会持股11.85%。

2000年12月,华为董事会决定,将华为新技术工会持有的11.85%的股权并入到华为工会,并确立任正非独立股东地位,单独持有1.07%股份。

2003年,华为成立华为控股有限公司,华为工会将所持股份全部转给了华为控股。此时,华为股东就由原来的该公司工会持股98.93%,任正非持股1.07%,变更为华为控股持股99.99%,华为副总裁纪平持股0.01%。

1年后,华为的股东变更为华为控股和任正非,任正非持股1%。

与改制同步,国务院和原国家体改委2次发文,要求停止内部职工股的审批和发行,规范内部职工股的交易。这些促使华为1998年赴美考察股权激励制度,并于2001年7月,引进虚拟股制度。

虚拟股明确持股人拥有股票分红及升值权,但没有所有权及表决权。虚拟股无需经过证券会繁琐的审批程序,非上市公司的虚拟股体系也可避免公开市场所带来的股价波动影响。

华为采取每股净资产的定价,每年发行一定数量股票,相关净资产计算参照毕马威的审计报告,但具体计算方式不公开。由实体控股股东出资购买股票后,控股工会发行等比例虚拟股出售给员工,员工购买份额由绩效评定。

新员工不再按照1元/股的定价派发认购份额,改为新定价。

老员工拥有为期4年的期权,从2002年起每年可行使如下4种权利:1.将所持股份的1/4兑现差价,由工会出资购买;2.以1元/股的价格继续购买当期配给份额;3.将股票留置,后期兑现;4.放弃购买当期配给份额。

员工离职后仍由工会以1元/股的价格回购(2003年后改为,按离职时每股净资产价格回购)。

公司鼓励老员工通过离职竞聘再回岗,以便工会回购实股。

虚拟股受益包括两方面:年度分红及票面增值兑现,其中分红比例约为年度利润的40%。

由此开始,华为将员工实股逐步吸纳为虚拟股。

在虚拟股增发过程中,华为年报及华为控股的公司章程均称:持股员工通过选举产生股东代表,经股东代表大会行使应有权利,公司最高权力机构为股东会。

但事实上,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,掌握实际权力的是华为控股股东会。在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时,历次股东会议只有任正非和孙亚芳参加,他们才是华为控股真正的股东代表。

与联想控股等公司的持股制度不同的是,联想控股最终将公司产权落实到每个个人身上,而华为实体股东只有任正非1名,其他员工以社团法人形态存在。在社团法人体系下,相互维系的关键并非股权,而是劳动合同。

奋斗者万岁

为了推进虚拟股制度顺利进行,华为制定了一系列配套措施,如2003年实行配股降薪,加大核心层激励力度。

华为号召中层以上员工自愿提交“降薪申请”,为其配发远超普通员工的股份份额,设定3年锁定期。

但随着华为公司的成长,虚拟股激励的弊端逐渐显现,大致有3个方面的问题。

第一,持续增发的虚拟股增大了华为的业绩压力。虚拟股实质为股份融资,每增发1%的股份需带来不低于1%的净资产增长,才能为股东带来预期的激励力度。理论上虚拟股可无限增发,但净资产增速总有上限。

第二,长期实行单一的虚拟股制度,对基层员工的刺激进入疲软期。员工通过配给股份,可估算出大致收入。如此一来,激励变成了固定收入,在无其他激励的条件下,易滋生腐败。

第三,对于大多数新员工,配股按净资产定价而非1元/股的价格购买,经济压力很大。从2001年起,华为出面向四大商业银行担保,为员工提供助业贷款。但由于此举违反银监会相关政策,于2011年被喊停。

为了解决这些弊端,华为做了一些努力和尝试。2008年,华为微调了激励制度,实行饱和配股制,即规定员工的配股上限,达到职级限额的员工,就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们受到了限制。

虽然名义上“饱和配股”是为了激励新员工,同时进行利益捆绑,但对于新员工而言,一方面希望继续购买配股,毕竟未来分红可观;但另一方面,薪酬大部分用于购买配股,员工实际拿到手的工资不增反减,因此短期内并没有被激励的感觉。

2011年4月,任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会,随后出台措施去“识别奋斗者”。

2013年,华为逐步采用TUP—时间单位计划与虚拟股制度并行,补足了激励制度。

TUP计划,本质为现金奖励型的“递延+递增”分配计划。即先给员工一个无需出资购买,就可获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。

华为TUP的基本模式为:假如2014年给员工配给5 000股,当期股票价值为5.42元,规定当年(第1年)没有分红权。

2015年(第2年),可以获取5 000×1/3 分红权。

2016年(第3年),可以获取5 000×2/3 分红权。

2017年(第4年),可以全额获取5 000股的分红权。

2018年(第5年),在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算,如果当年股价升值到6.42元,则第5年你能获取的回报是:2018年分红+5 000×(6.42-5.42)。同时对这5 000股进行权益清零。

华为采取的是5年期(N=5)的TUP,前4年递增分红权收益,最后1年除了获得全额分红收益之外,还可能获得5年中股本增值的收益。并且TUP占饱和配股额度,与虚拟受限股享有同等分红和增值权,不具有股票的流通、责权等特性。

TUP是一种企业内部的现金递延激励,不存在任何法律障碍。

因此从短期看,TUP的实施,其一可解决全球不同区域、不同国籍员工激励制度的统一问题,兑现任正非所坚持的获取分享制:只要员工拉车而且能拉好车,则其价值必须在分配中得到体现,与肤色、国籍、资历没有关系。

其二,解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期:员工入职2年内属于投入期,之后才是投资回报期,此阶段优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面。当员工入职满2~3年想离职时,会因为机会成本过高而选择放弃离职;而工作5年之后,对于业绩前30%的优秀员工,其他更有效的激励方式会接踵而至。

从中长期看,随着TUP实施范围和力度的逐渐增加,原虚拟股收益占总收益的比重会逐渐下降,对“拉车人—公司价值的主要创造者”的激励比重会逐步赶上甚至超过对“坐车人—食利阶层”历史贡献的认可,从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间长,导致过于强化历史贡献的不合理一面。

TUP计划近几年可让华为平缓度过弊端凸显的虚拟股激励时期,但由于其为面向员工层面的激励制度,而非面向核心领导层,在5年周期结束后,是该继续完善TUP计划,还是试行新型股权激励制度,华为的股权激励之路仍在探索。

点评

姚文刚,上海仁格人力资源管理有限公司总经理

华为在实施“虚拟受限股”激励时,既做到了内部融资,保障现金流;又调整了股权结构,保障管理层话语权,确实是国内员工激励方面的标杆企业。但激励之外,“虚拟受限股”是否对应着华为相同数量的股份,还是未知数。

华为的股权激励模式把企业利益与员工收益相结合,组成利益共同体,起到了应有的激励效果,达到了股东与员工的双赢。但是这存在一定的法律和财务风险。华为模式多以“君子协定”作为凭据,容易引发道德危机而产生法律风险。此前就有律师认为,华为的员工持股计划并不规范,更像是企业内部奖励制度。

我认为华为的股权激励模式是在华为员工对任正非信任基础上,特定时期及企业文化背景下的产物,不是其他企业可以复制使用的模式,在其他国家和地区也难以复制使用。

高宇,北京金诺言建筑装饰工程有限公司董事长

股权激励机制出现于互联网创业潮时期,轻资产的互联网公司多依靠核心技术、创意设计、产品开发和运营人员,故多采用期权方式留住人才。随着互联网企业大量上市,手握期权的员工通过行权实现财富爆发式增长,个人和企业都从发展中受益。

华为通过实股、虚股、虚股+TUP的模式,在实现激励的同时,有效避免了传统股权激励的弊端。虚股享受分红和升值权,但不拥有所有权和投票权,企业的掌舵人不必担心企业管理权和所有权丧失,而员工离职后的回购机制,也可保证企业新员工有同样机会拥有不被稀释的虚股,一举两得。TUP机制以福利分配的形式为核心员工提供与企业共同成长、共享成果的机会,保证员工的稳定性和凝聚力。华为的激励机制值得新兴和传统行业借鉴。华为的公司的治理结构亦是如此。

传统期权激励的弊端逐渐显露。例如股权分散以及核心人员因为财富增值实现了财富自由,反而失去继续奋斗的动力。一些传统公司的股权激励方案制定不合理,甚至出现行权价低于股价的情况,如果这样,那传统股权激励的方式就适得其反了。

龙辉,湖南万象生物科技有限公司董事长

华为团队共同打拼和企业核心舵手的智慧牵引,最终将达成企业的发展和事业的成就。

股权激励不仅是为了融资,更重要的是把团队打造为利益共同体,留住人才,激励人才奋斗。拉车人与坐车人共同努力,心往一处想,劲往一处使,从而实现共同的奋斗目标。企业发展目标确定以后,拉车人与坐车人必须形成核心领导层与核心舵手,保持其在股权配置中的掌控权和话语权也是股权激励的重中之重。

刘艳丽,厦门中晟投资开发有限公司总经理

若将华为与业内第二的中兴通讯做对比,我们会发现华为更加倾向于全面激励,而中兴则倾向于单一激励。

华为以加薪、虚拟股、奖金等一系列措施抓住基层员工的心,尤其是TUP制度的采用。反观中兴,更注重奖励与业绩挂钩的期权,一旦激励目标业绩不理想,期权打折或作废,而且中兴的奖励更加侧重管理层,对基层员工的重视程度不够。华为的方式肯定更为科学合理,这也许就是中兴最早起步,最终却被华为反超的一个重要原因。

股权激励对于企业的人心向背,以及充分激发管理层和基层员工奋斗的积极性是非常重要的,可以让员工感觉到为企业奋斗就是为自己奋斗。股权明确和完善的激励体制,关系到一家企业的长久发展。

我们看到了华为多年的股权激励变革路线,从早期的实股激励导致管理权分散,到后面的虚拟股权的引入,华为仍然面临着业绩压力和激励瓶颈问题。而引入TUP股权激励方案则以一种立体多维的方式更好地解决这些问题,前4年员工递延递增分红,可以从舍和得两方面“拴住员工的心”,而股权红利兑现在第5年(里面同时叠加额外的激励)。TUP方式非常巧妙地在各种矛盾中找到了平衡点。

当然,股权激励方式并非一成不变,华为会随着企业运行环境以及管理结构的变化不断调整和适应。不同企业间所使用的激励方式也会有所不同,比如有的企业更注重管理层的股权激励。

王裕民,北京多信投资有限公司CEO、AI理财创始人

股权激励是企业对员工当下工作的肯定,也是员工对未来成绩的期许。华为前期的虚拟股权机制,一方面为企业发展融资超过260亿元,使得华为在笃定迈向世界500强的路上步子更快、更稳;另一方面也激励了拥有员工、股东双重身份的工作伙伴,投入到为实现共同目标而奋斗的伟大事业中。而当前华为TUP股权激励的改革,则是面对BAT人才竞争做出的金手铐。零现金入股既降低了股权激励的持有成本,又激活了员工的二次创业精神。个人认为,未来登陆股票市场成为面向公众的上市公司,或已在华为的规划之列。毕竟,接受外部资本的注入,迎接社会的监管与挑战,符合华为的狼性文化。制度是文化实现的载体,在华为不同的发展阶段,股权制度的变化亦一路同行,为深化企业价值观保驾护航。

在企业可持续成长的三大能力(洞察与创新、战略力、组织力)中,组织力是其基础能力。在这之中,由利益机制、绩效与成长机制、文化机制三部分构成的激励体系,是提升组织力的重要催化剂。华为,无疑是体现中国企业管理水平进步的标杆企业。

激励机制:组织能力的催化剂

钱栋玉,北清智库企业价值创新与发展战略研究所所长、首席专家

企业经营的目标是要实现高效、可持续的成长,而成长则需要企业不断地增强自身核心竞争力,才能在竞争日趋激烈的市场中赢得一场场生死时速竞赛的胜利。

因此,企业组织能力所反映的就是一家企业的竞争力。

从企业可持续成长能力模型看,组织力也是“洞察与创新力、战略力、组织力”三大能力中最重要的基础能力。

组织能力如此重要,我国不少企业在组织能力建设方面却普遍做得不如人意。

随便问10个老板,几乎有9个会说人才难觅、团队难带,绩效不高、组织不灵……

并且,在进入移动互联时代以及90后成为职场主力的现状下,这种组织管理的难度还在继续提升。

那么,如何有效甚至快速地提升公司的组织能力呢?华为等优秀公司给我们做出了榜样,那就是以激励机制作为组织建设的基石,通过人性中“趋利避害”的基因去激发员工的动力、吸引优秀的人才、留住高绩效员工。

从结构上来看,激励机制的底层是利益机制,中间是绩效与人才成长机制,顶层是文化机制。

“趋利避害”是利益机制设计的底层逻辑,而“奖要奖得心花怒放”“罚要罚得心惊胆战”则是机制设计应遵循的原则。纵观华为发展历程,任正非舍得分享,并且不断优化相关机制,充分地在利益上,对各个层级的人进行超乎预期的激励。于是将士用命,大旗之下应者云集。激励为华为组织能力的提升提供了一个“催化剂”的作用。

同时,华为也有着很高的绩效标准—所有员工必须高强度地付出。这说明华为的高利益激励是跟高绩效结合在一起的,这样员工才能与公司共荣辱。同时这种基于股份的利益机制又与个人成长机制结合得很好,从而进一步推动了人才的成长速度。

我们需要认识到,利益机制的背后其实是公司的价值标准。所有的分配机制是企业创始人价值观的体现,因此我们才会在华为听到“以奋斗者为本”类似的口号。所以在整个激励系统中,企业文化才是真正的最高纲领。

激励体系应由利益机制、绩效与成长机制、文化机制三部分构成,而利益机制是其主要体现形式,这也是近年来股权设计方法论大热的原因所在。

目前在国内,随着企业家格局的提升与方法论的逐步成熟,越来越多的企业开始尊重人性,在激励机制上有诸多创新,这些创新也助推了中国企业管理水平的进步。

[ 编 辑 唐亮 E-mail:tangliangcq@126.com ]

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