在工作场景中，企业应该用“以终为始”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。

目标还是方案

在消费品行业，经常会听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上，在总经理眼中，提升销量是目标，至于是重品牌还是渠道，都只是一个方案的选择。细看下去，在总经理下面的品牌总监眼里，提升商品的知名度和美誉度是目标，至于是投电视广告还是农村刷墙，也只是一个方案的选择。

互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理、之所以“阿里重运营，腾讯重产品”，是由各自的目标决定的，而非业务领导者的主观偏好。目标最为重要，至于用运营还是产品的方案，都是目标确定之后推演出的合理选择。

“不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫”，是关于“目标还是方案”的最好诠释。“抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓到老鼠”，在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。

一旦目标确定，方案的选择就是自由的。弄清这个概念后，工作思路就会变得更开阔。员工可以向老板要目标，但不能要方案。方案是由员工完成的，能想到老板想不到的方案并做出来，才能体现员工的价值。更进一步地说，理解目标才更能帮助员工站在老板的角度看问题，超预期完成工作。

什么样的KPI是有意义的

确定方案之后的惯常做法，是制定KPI。负责市场和品牌的部门，有品牌认知度、美誉度、辨识度等KPI;电商平台的员工，有转化率、复购率等KPI……只要是在一个组织中工作，都逃不开KPI。

KPI是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同业务部门之间形成合力，另一方面通过量化指标来保证和衡量执行结果。但事实上，目标和KPI，只是接近，难以等同。

合理制定KPI的方式，是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI，要么从客户出发，比如用户数、复购等;要么是从钱出发，比如销售额、净利润等。可反之却未必成立，比如“品牌认知度”就是从用户出发，但并不是目标性KPI，而属于过程性KPI。

正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。

制定KPI时，有几种情况值得注意——

预设出现问题。员工完成了每个渠道增长率的过程性KPI，但总增长率目标没有完成，就是因为在快速发展的渠道里增长过慢。

局部影响整体。例如，银行制定并完成了坏账率的过程性KPI，但过严的风控导致贷款人数下降和放贷额度下降，造成了未完成总盈利目标的结果。

短期影响长期。通过促销给出较低折扣，虽然能完成季度销售的过程性KPI，但由于促销破坏了品牌的价格体系，便难以完成全年的销售目标。

还有一种情况，则是KPI看似合理，却无法跟目标匹配。这种KPI通常是从自己出发，而非从目标出发制定。

事实上，KPI最重要的并非数字，而是制定的过程。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。有哪些抓手，抓手的贡献是否直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，实现难度有多大……都是过程中需要考量的问题。并且，KPI的完成度仅作为参考，员工全部完成并不能说明其工作完成得好。只能说明KPI定得太低，在过程中没有逼团队发挥出潜力。

结果是衡量工作好坏的唯一标准

在业务上，企业常说“用户是上帝”，这是因为“用户的感知是检验工作好坏的唯一标准”。事情做得好不好，不是由出发点、动机和付出多少努力决定，而是根据用户的感知决定。即对于用户而言，主观即客观。

从另一个角度而言，只有用户可感知的，才是有意义的。开会、讨论、分析这些环节，只能产出“结论”，无法产生“结果”。可这些“结论”，用户并不能感知，也不能使企业的产品和服务被认可和喜爱。在这些“结论”落实于产品、运营，给用户以明显的感知且产生结果之前，所有开会、讨论、分析等环节，都是成本，而非成果。

除此以外，办活动、迭代版本、入驻渠道，也都是从过程出发，而不是从“结果出发。活动吸引多少新用户?版本迭代后活跃和留存的数据是否编好?新入驻的渠道带来多少下载量?回到目标和方案的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道或许并不是最佳方案。

没有借口，使命必达

困难及不确定性，是每个员工必须克服的东西，而不能在工作开始之前，就将其预设为事后“完不成的理由”。一旦存在这种预设，员工就会从“行动者”变为“解释者”，精气神也就没了。

的确，世界上存在所谓的不可抗力。但生活中，99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。结果导向的意识形态，就是“没有借口”;使命必达，工作中最大的美德。

从终点出发

人们在生活中使用手机地图导航时，第一步都是先输入目的地，根据地图提供的可选择的路线，决定出行方式。这里隐藏的道理，是“倒着做事”。

所谓“倒着做事”，就是在设置行动路径时，从最终想要达到的结果倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。人们为了避免迟到，就常常从上班时间倒推，确定起床时间、出门时间;而不是先确定几点钟起床，再看什么时候能到公司。

以业务分析为例，新手常犯的错误之一，就是搜罗大量数据进行分析，看能得出什么结论。虽然我们处于所谓的大数据时代，但一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失;另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的信息。

正确的数据分析方法，是形成分析地图，先有基于问题的假设，再根据多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了多少方法，而是掌握正确的分析思路。刚学写文章的人总是想到哪写到哪，高手写文章，都是先列提纲再动笔。

我们喜欢看一些Mission类的电影，最后一瞬间的严丝合缝，让整个人舒服极了。我们不妨分析一下这些主角是怎么完成Mission的——

首先，确定自己要完成怎样的任务，分析过程中需要克服的困难，并推导出所需的能力。其次，组建具备该能力的团队，制定并执行具体的行动计划，预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——而不是从自己的能力出发，一步步看是否能完成任务，完不成就拉倒。

在跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你完成这项任务，再讨论另一项任务”，而应是“固定时间讨论结果”。这样的好处，是利用“来自目标的张力”，倒逼管理者和团队提升效率。

以对方为准

常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，而是在跟A的沟通中出了问题。

而沟通中容易犯的错误，就是从自己(沟通的发起方)的动作出发，而不是从对方(沟通的结果方)的接收以及接受出发。

萧伯纳有一句名言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”。沟通最大的美妙之处，在于达成共识;而我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。

发通知时，常有员工说“我已经发过群邮同步了”。这只是“发了邮件”，却没有保证对方已经了解情况。其他常见的情况，则是“这个关于转化率的数据我们讨论过了，但没法统一结论”。即便经过了讨论，但是对双方数据口径的定义是否一致呢?

另外值得注意的是，不同的目的适用不同的沟通方式。对方的基本情况、沟通的内容、采取怎样的沟通方式、自身表达是否准确等，都是沟通之前需要考虑的问题。并且，要从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。

CEO鼓舞士气，是一种共识;让煎饼店老板按你的意思不加香菜，也是一种共识。影响力，就是不断让对方达成共识所达到的;而正确的沟通，就是拓展影响力的最佳方法。

西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这里的词眼是“other's” 。表现在沟通中，就是要确保对方已经接收信息;在达成共识中，则要确保对方已经接受信息——而不能止步于，“反正我说过了啊”。

(本文摘编自微信公众号“慈航笔记”)

编 辑：杨红艳 843250460@qq.com