线上线下巨头融合为何难?面临六大挑战与机遇
杨军 2018-10-11 13:40:32

互联网企业赋能零售业需要更开放更合作才能带来真正的变革。

自2010年开始至今,诸多互联网巨头开始从竞争抢地盘的局面转而与零售商进行全面合作的阶段,然后众所周知,互联网携手零售商要跨越的高山峻岭是一峰连一峰。

线上线下融合是大趋势,互联网和实体店合作共赢也是广泛共识,但也不得不承认,这两种类型的企业合作,要面对的现实问题比较多,主要有以下几方面。

第一、成功基因不同导致的核心价值观差异很大。

互联网企业成功比较快速,相对传统行业而言,一铺一店成长起来历经数十年迭代的零售商在全国比比皆是,互联网企业成功靠的是产品和科技力,而零售商成功靠的是日积月累的顾客信任,几十年来和顾客的核心语言就是好货不贵。

两种类型企业的成功基因不同,必然让这两种企业的核心价值观有根本差异。一是短平快的追求快速成功,一是文火慢炖的打造百年商业品牌;一是速度致胜,不管想没想明白先干再说,一是欲速则不达,没有想明白、讲清楚、布置好、落实到坚决不盲干。所以,这么多年来,我们好像看不到互联网巨头入股很多零售商之后,看到有比较实质性的改变,似乎只看到一个状态——“慢”。

这个“慢”并不是体现在合作双方没有积极的态度和迅速的行动,而是体现在结果上。可以这么说,双方想要达到的结果也许是一致的,但双方想要的东西是不一致的。

怎么来理解这句话呢?

零售商想要的是GMV(总成交金额)的增长、效率的提升+成本的降低,从而带来利润的增长,这是最根本创新转型的出发点。而互联网企业更关注的并不首要是这个,而是其战略性的平台或产品是否能在零售商落地,甚至生根,也许这个和达到结果并不矛盾,你用了先进的工具,当然会提升效率,但事实上不能忽略的是这个先进的工具是不是能落地,是不是能被真正有效的利用起来?

似乎又回到了先有鸡还是先有蛋的哲学辨证上来了,但这就是不同企业的成功法则,零售企业要“鸡”,天天能生蛋,而互联网公司比较擅长产“蛋”,它也许能孵化出鸡,也许不能,不能保证,但你必须要去试,并且要允许和容忍失败。

这是两种截然不同的价值观,零售业很害怕“输不起”,互联网企业现在也拼命在证明自己,用各种合作案例或者自创业态来证明结果一定是“好”的。所有人每天都在议论和讨论着这些变化,拭目以待吧。

第二、企业文化不同导致很难找到两种组织生态的契合之处。

互联网企业的文化里充斥着抢地盘抢资源、KPI导向、产品决定生命、小团队大作战、赛马PK等诸多让人不得不飞速奔跑起来的动因。

而零售企业则是讲究组织体系的协调运作、流程化制度化,按工分责、以岗定能,相对看起来比较“僵硬”,严格按照年度计划分解季度计划,再按季度计划落实月度计划,层层汇报级级审批,权责利的体系数十年来已让员工和中高管理层之间习惯了、默契了,也觉得非常好,即使面临非常大的压力,也依然相信在这样的企业文化下面,才能拥有一支打硬仗的强大团队。

于是一旦这两支“军队”被拉到一起合作,来自零售商的一方根本受不了互联网方的一天三变、一月三百变的那种近乎疯狂的自我否定与自我进化,而互联网的一方也无法忍受零售商方的当面承诺会后总是石沉大海的“官僚”作风,看起来有点像组织“失效”,让我们难免想到一个状态——“折腾”。

当然,线下企业也非常乐意激发创新力,甚至也试图去寻找组织自我进化的潜能,但是“甲方”意识也许是众多零售商管理“毒药”中最毒的那一方,几十年的朝“南”坐,养成了一些并不好的习惯,放不下身段、低不下头颅,更不肯轻易承认落后和退步。当然,越是到高层越能看到这种情况的改善,反而越是中基层情况越严重。

“甲方”心态是零售企业文化中一个很难根治的顽症,牵扯到企业经营和管理的方方面面,这是一定要下决心根除的,不然很难形成新的企业文化。虽然互联网企业更加开放,更加懂得服务意识和共赢意识,并不多见甲方意识,但我们也经常看到其居高临下的傲慢态度,领先和优越感让互联网企业也很少放下身段、低下头颅,和零售商推心置腹的深入交流。电商企业更甚之,因为达到几百亿、千亿甚至万亿规模的成功,让他们看不到线下零售商的专业壁垒如此之高,也看不到线下零售人几乎用愚公移山的精神在推进中国商业进化的专注和执着。

彼此之间的信仰和文化差异,也是线上线下互融进程中难以逾越的困难。

第三、员工素养不同导致创新变革很难落地的执行问题。

互联网企业对零售商而言的真正价值是新技术、新产品的运用,改变人货场“人工”生产的低效低能低产,以及很多资源尤其是营销资源的浪费,进而进化到“数字化”生产的高转化率经营和多元化发展的目的。

然而在零售商的地盘,再好的技术再好的工具,要想能够有效落地,还是必须要靠地面的人人推广和教育,否则就是形同虚设。以往,零售企业每次进行系统升级和信息化改造,都要经历很长的一段时间进行员工培训,用伤筋动骨的代价去得到一次信息化进步,确实不易。

但以往的系统升级并不涉及到传统业务流程的大变革,基本是综合门店和基层执行经验的优化,更多是给员工的操作带来更多的便捷。而互联网公司的产品都是基于顾客操作层面进行设计的,让消费者很方便、舒适,这后面巨大的工作量需要基层门店和员工去做,这些并不是奔着优化员工操作繁琐的目标去的,反而是给他们增加了新的工作量,且是巨大的工作量。众所周知,零售商用工不断精简,门店员工也大多是大学以下学历水平,一方面不能接受增加工作量,另一方面自己对新事物理解也非常有限。

对于这些,互联网企业高学历、高薪水、高素养的从业者很难理解实体店,甚至有时抱怨零售商执行力差。于是,我们又看到了另一个状态——“知行不一”。这些也是零售商这些年着力在改变的,通过管理培训生的新鲜血液培养、外聘招募互联网人才以及内部“合伙人”管理激励机制的推行等措施,不断优化人才结构的梯队培养,“年轻化”不仅是线上企业的追求,也是线下企业推动企业持续发展的核心诉求。只是这个进化到一定程度还需要不短的时间。

第四、组织失衡导致零售企业很难推动智慧零售变革。

零售商要推动智慧零售项目,一般的做法是由负责信息的集团负责人牵头,这样就被做成一个技术驱动的改革项目,这个CIO 角色的高管在具体实施时就碰到了非常大的业务问题:他并不能够驱动营销、采购和运营这些商业核心部门,相对而言,信息技术改造是来帮助解决业务问题的,而不是来革命的,但智慧零售业务的核心却是要改变传统业务流程,所以矛盾冲突也就越来越凸显,一对三的格局往往就会要老板出面协调解决,于是就演变成企业内部复杂的斗争,谁也说不清谁有理,谁也不能证明对方是错误的。

不得不说,所谓的数字化、互联网化,从业绩的根本角度说,短期内超过90%的销售还是来自线下门店,即使电商化做得非常好的企业,占比也很少有超过5%的,在这样的结果面前,有哪个老板会坚定不移地支持智慧零售项目负责人?在业务部门老总的集体攻势下,稳定胜过一切,尤其是在经济情况并不好的前提下。

也有的企业会成立一个专门的BU(Business Unite,业务单元)负责这件事,相对于原有业务单元来讲,虽然平级或有可能高一级,但这个BU在企业内部依然是一个“怪胎”,一方面创新BU并不会背原有BU的KPI,承担经营责任,而另一方面,原有BU也不会背创新BU的新KPI,老板们的考虑并不错,因为交叉KPI 的背后靠的还是人与人之间的协作,并没有将业务和创新在机制上进行融合。这样的互相制约并不能起到作用,甚至有可能起到反作用,创新BU说管不了他们,我凭啥承担经营结果,原有BU说创新我接受,但改变业务现状之后的风险我不负责也不能承担。

也有的企业是CEO直接负责,在传统和创新之间不断自我变换角色,去平衡其中的得失,这种情况下,好很多,毕竟CEO可以直接去做决策,省去了中间非常多的沟通和无数的会议,浪费人力资源尤其是高管的时间往往也是得不偿失的。但为什么CEO负责也收效甚微呢?

最根本的原因是没有一家企业会因为必须要去创新而能够承受企业在一个时期内允许业务零增长甚至负增长。CEO也要向老板和董事会交代,尤其是上市公司,还要向社会和股民交代。确实挺难的,在零售企业内部本来就组织关系比较复杂,创新和业务之间的组织失衡,不得不说这是10年来零售业创新最大的绊脚石。

第五、资源不可持续导致零售商做不到持之以恒。

自从互联网商业诞生,就开创了一个对于零售商来讲是无比巨大打击的先例,那就是流量费和订单补贴2种模式。

这是线上电商独特的市场扩张模式,他们可以按照单个注册用户给予一定的营销成本,这个成本在电商已经高达上百元,也就是说无论哪个互联网平台,在上市那一刻开始,就有一笔预算可以花,那就是争取注册用户的补贴。这笔钱哪里来的?资本赋予的。

而当用户注册以后,需要用户转化成为有效的订单客户,那么第2笔补贴又来了,送券、立减或者抽红包等等,只要你成交1笔订单,就可以得到更大的优惠。于是我们看到很多互联网平台在创业伊始,疯狂地推0元订单、大额红包等促销方式。这笔钱又是从哪里来的?资本赋予的。

为什么资本会让电商烧那么多的钱?因为资本根本不是赚零售商那1块钱批零差价,他们也完全看不上眼,资本赚的是未来的钱:市场预期和估值成长。用一个很好的商业故事加上未来上市变现,通过一轮又一轮的融资赌博来实现投资回报。

这确实是个赌博,我们也看到了非常多失败的案例,但只要成功一个,可能就带回来百倍千倍的回报,所以这个赌博游戏才会使资本纷至沓来、前赴后继。就因为如此,线上线下本来就处在一个并不公平的竞争格局下,而互联网企业还把“补贴”这个毒药去喂给实体零售商吃。

零售商的市场营销费用基本上是按照GMV的百分比,有的企业还是可怜的千分比,也就是说一个百亿企业的市场费用也就不到1亿,百亿企业的年客流一般都在2亿人次左右、会员数量一般都在1000万以上,按这个数据测算,客流人均营销费用不足1元,即使全部花在会员身上,也不足10元。和互联网、银行补贴动不动就上百元比,实在非常寒酸,也可以想象在互联网时代,在线下做营销的是很命苦的。

于是互联网企业用“补贴”这个毒药去打开了实体零售企业的合作大门,撬开了便宜流量和场景的机遇之门。如今的线下零售企业的店铺里,充斥了各种互联网平台的推广海报、广告牌,让你下载 APP,然后就可以在买单的时候用一张几十块的券或享受立减。

这背后到底是阴谋还是阳谋?如今有谁是真正去思考过的。

零售企业根本还不知道:“用户”、“数据”是自己巨大的核心资产,拱手让人,无疑是将自己的小命非常低贱、廉价的卖给了别人。总有一天,掌握了你用户和数据资产的互联网巨头,在你家隔壁同样开一家商场,那个时候,也许才会有人醒悟:你的团队还在为要不要创新斗争,而人家已经全副武装开着银河舰队来打你几艘破“航空母舰”。

事实确实如此,补贴资源本身并不是坏事,关键是人家要你的什么?当然补贴并不是可持续的商业模式,“今朝有酒今朝醉”的短期利益并不适合线下实体商业。实体店的经营还是有很多专业壁垒的,冰冻三尺非一日之寒,轻易就被互联网和资本联合起来编造的一个谎言吓破了胆,贪图那一点点补贴也非明智之为。关键还是建立自己的本事和能力。

第六、创新零售需要创新商业模式,而不仅仅只是技术的改变。

无论是阿里“新零售”的颠覆式合作模式,还是腾讯“智慧零售”的赋能式合作,对实体零售商而言,根本还是商业模式的创新。不得不说,实体店是重模式,每个场子数亿数十亿的开发建设成本、数万名员工以及并不简单的营采销经营管理模式,无一处是可以省减的。只要是做线下门店,哪怕就一家100平米的便利店,也绝非易事,绝不可能“轻”的了。

传统商业的联营、自营和租赁经营方法也没有一种是“轻”的,联营是与品牌合作共同经营、自营是买断商品自己经营,这两种模式对零售商而言是赚取更多利润的有效模式,但联营的招商、自营的选品是最大的难点。租赁模式看起来简单,事实上商业物业的管理和经营也是非常繁琐复杂的,没有客流量就没有好的租金,没有好的租金就可能产生单店的大幅亏损。

这就是传统零售的商业模式,无论你每年怎么装修怎么调整怎么经营,还是赚取商品差价或转化成租金的利润,如果租赁店铺不赚钱,收不到租金的风险还是极大的。

因此零售创新的根本还是在于商业模式是否能够改变,能够让零售商有更多赚钱的机会。其实这是可能的。

首先是流量变现的价值。

全国年销售百亿的零售企业有60多家,基本年进店客流都在2亿人次以上,按照互联网流量评估方法,DAU(日活跃用户数)超过50万人次,MAU(月活跃用户数)能接近2000万人次,这是一个很庞大的流量。

但实体店没有好好利用,其根本就是没有记录每个进店的顾客,电商平台所有的顾客必须先注册才能使用平台,以后零售商也应该做到这样,没有一个顾客是没有被记录的,这就是腾讯小程序赋能的优势。同时零售商还是在用低效甚至无效的宣传方式:短信、电话、DM、广告牌等,这也是导致零售商场内商品推广转化率极低的主要原因。

零售创新的首要任务就是顾客的数字化,自己拥有的流量变现。在这方面有一个问题值得我们去思索:阿里腾讯能否为零售企业开放互联网入口?为零售商的实体门店导流?让实体店的商品和服务在线化,推动线上线下公平竞争。

其次是线下店经营内容的线上延展价值。

线下商业的进化过程还是令人惊叹的。原先的商业形态是轮廓分明的,超市、便利店、百货、购物中心、生活类店、服装店等等,界线清晰,但发展至今,我们看到越来越多的跨界创新,服装店+书店+咖啡店、超市+海鲜排档+生活服务、购物中心+花园+游乐场等,非常多的案例呈现在我们眼前。

这些变化非常精彩,也给线下门店带来了很多经营创新的引爆点,如今实体店客流恢复增长的主因都是由这些变化带来的。但这依然还只是线下的经营内容创新,还是受到商业物业的地理位置、交通、店铺规模、门店经营时间空间等客观因素限制。一个再大的商业体也只能装下那么多店铺。如果实体店能实现顾客的数字化,拥有数百万甚至数千万用户的在线平台,不但能够打破线下物业的时间空间限制,最重要的是给企业带来了新的商业变现的可能——通过流量合作,与线下门店的内容进行错位经营,无论是商品或服务,都可以按照线上、线下两套模式进行商业模式的探索,让线上工具成为线下经营的补充和助力器, 而线上又可以开创一个新的商业平台,甚至可以认为再造一个企业。

整个零售及生活服务业都在数字化,这个趋势下,新的商业模式极有可能很快诞生。

第三是金融变现的价值。

实体店的顾客数字化是第一步(为了流量变现)、实名化是第二步(为了数字化营销),而会员账户金融化一定是第三步。顾客不再只是提供购买价值,逐步实现顾客的流量价值,到最后顾客的资产价值能否在零售商的平台实现?这是一定可能的,也是零售业产业价值升级的一个重大契机,只是这条路也并不好走,但现在需要开始。

挑战与机遇并存,中国商业现在面临的局面更多是机遇,如何解决这六大问题,也摆在每家零售企业面前,只有跨越这些障碍,才会赢来更大的成功。

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