解读云集,凭什么三年时间从零做到百亿估值?
初心会 2018-08-22 16:54:10

4月23日,云集宣布完成1.2亿美元B轮融资,投资圈内朋友传闻估值超过20亿美元,由鼎晖投资领投,华兴新经济基金等继续跟投。

过去三年,有两家奇葩电商公司,通过社交模式交易规模跨过百亿,迅速挤入电商第一阵营,一个是众所周知的拼多多;一个就是湖畔大学四期学员肖尚略创办的云集。

虽然都是社交电商,但云集模式和拼多多有着天然的不一样。具体到品类也有很大不同,拼多多都是10元左右的低价商品,工厂尾货,客单价二三十,现在四五十;而云集客单价一直都在150左右,销售额也大多都是有品质保证的知名品牌。一个是做“消费降级”的穷人生意,一个是做消费升级生意

东哥认识肖尚略8年了,是一个非常低调务实的人。作为8年前参加派代年会的众多金冠店之一,至今依然还是淘宝该细分领域最大的玩家,也只有肖尚略的小也香水。肖尚略属于典型的专注产品和用户体验的创业者。

1.2亿美金,云集打算怎么花?

云集创始人兼CEO肖尚略表示,融资将用于进一步整合上游供应链,完善AI大数据基础设施以及提升各区域物流仓储能力,赋能更多社交电商领域中的小微创业群体,以期创造更大的社会价值。

Okay,先来说说,资本为什么愿意掏这个钱?

►1.2亿美元融资,20亿+美元估值

资本“相中”云集哪儿了?

云集CFO陈晨说:“因为云集模式本身很健康,不烧钱,所以资本在投资云集的时候,主要关注两个点——一是云集的高速增长持续性;二是云集的边界在哪里?”

一是现状,二是未来。

现状之“快”:20亿+美元估值,云集才3岁

虽然云集没有公布估值情况,找圈内朋友聊过,应该是在20亿+美元的估值往上,可以说无论是交易规模,还是估值水平云集已经跻身于电商第一梯队了。

企业名称

成立时间

市值/估值

阿里

2003.5

市值4504.84亿美元

苏宁易购

2009.8

市值1215.89亿元

京东

2004.1

市值526.87亿美元

拼多多

2015.9

估值150亿美元

唯品会

2008.8

市值101.44亿美元

美丽说

2009.11

估值40亿美元

云集

2015.5

传估值20亿+美元

当当

1999.11

作价10亿美元(75亿RMB)

每日优鲜

2014.12

估值10亿美元

聚美优品

2010.9

市值3.82亿美元

虽然云集刚出道不久,实际上,三年里,它一直都是电商圈内的“明星”,经常被业内人提起被议论,但又带着一丝神秘色彩——大都是道听途说来的,因为云集基本保持低调、默不作声,三年,云集活下来了,并且活得越来越好。

先来看现状,当下云集的发展态势——

自2015年5月上线以来,云集连续两年爆发式增长,目前云集上有店主300多万,VIP用户数已近3000万。日销售额最高超过2.78亿元;2017年全年交易额突破100亿元,同比增速400%,累计纳税超过1.5亿元。

400%的增速,可以说是相当不可思议。要知道云集所处的零售大环境——中国社会商品零售总额每年以10%到12%速度增长,其中电商新零售占比今年会到20%左右。与之相对,传统零售的占比却在不断下降,传统电商增速也在进一步下滑,中国电子商务交易量增速从2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。那么问题来了:

云集“逆势”400%的增速是怎么做到的?

未来,这个增速能不能保持下去,能保持多久?

►400%的增速,平台上的“买卖”会是一种怎样的状态?

罗莱家纺:25个sku,12个小时卖断货,1200万销售额

罗莱家纺副总裁王梁披露,通过云集平台,罗莱家纺在4月19日的12小时内共计销售超过1200多万元人民币的产品,之后“非常惭愧因为断货使得销售未能持续”。

王梁表示,其它电商渠道的类似超级品牌日需要准备好几百个SKU,但4月19日罗莱家纺仅仅以25个SKU便通过云集拿下了过千万的销售额,这使得商家能够更加集中精力严把质量关,给消费者带去更多优惠,同时商家也能得到更大利润空间。

农产品:30秒卖出32万枚德青源鸡蛋

3月5号,一款德青源的鸡蛋,上线30秒钟卖出32万枚,一小时内128万枚鸡蛋售罄;

3月12日,2分钟售出一万只德青源生态老母鸡。

4月19日,一块多钱一个的包子,云集仅半天就销售了近170万个。”

……

谈到云集迅速崛起的核心,肖尚略认为——是通过产业链赋能和推广流量的社会众包,将店主生意成本无限趋降至最低。

►云集的商业模式——“S2B2C”

这里,必须先说下云集的商业模式——“S2B2C”。

“S2B2C”,这个概念是阿里曾鸣在2017年主推的一个概念,但真正把这个概念付诸于实践的最佳案例,应该是云集。

其中“S”指的是供应链端的架构,“小B”是云集上的店主,C是消费者用户。之间的串联方式是,S架构赋能给小B,再依托小B的社交能力和信任价值服务于C。

在这个过程中,云集仍有“盈利空间”。传统零售模式下,不算营销费用,仅仅是渠道成本会占到商品售价的50%以上。通过社交零售价值链,云集可以将传统渠道成本降低,假设整体是50%的毛利润率,品牌/厂家拿15%,然后拿20%给到店主,云集自己拿15%(这其中大部分还会分给各环节服务方,云集只拿3%净利润),整个渠道成本只有35%。

云集当下的重点是跑“量”,跑出规模,赚得是未来的规模效益。这样看,云集的商业模式非常健康。

基于云集商业模式中三个重要组成部分,我们可以再进一步做拆解分析:

先来说店主,店主是云集的流量入口,是云集的“生命要塞”,是云集征战市场的“兵”;

1.店主小B

云集目前拥有300多万店主,短短3年,为300多万人提供了兼职工作。

投资方鼎晖投资合伙人应伟在完成了云集的尽调后觉得,云集的独特价值在于“如果说前两大电商平台革了十万条商业街的命,那云集恰恰是一种反向革命——那些在十万条商业街失去机会和竞争力的普通导购员,通过云集这样的平台获得了新的职业机会,云集模式让他们感到耳目一新。

其实,云集解放的,不仅仅是导购员群体。

肖尚略表示,云集之所以能够获得快速稳健成长,这与云集的目标用户群体和目标市场密切相关。云集的店主重点由三类群体构成:

第一类是品牌通过电商全渠道直营渐成趋势之后,失去价格和物流竞争优势的中小分销卖家。(比如淘宝平台上的小卖家、微信生态里的微商群体)这个群体的特点是,生意成本非常高,因为不具备规模效益,效率低,就拿小卖家来说,一个团队也就三四个人,运营能力和议价能力非常有限;后者的微商群体,比如2015年特别红火的朋友圈面膜微商,面临的痛点是——囤货压力和sku单一,所以寿命一般活不过半年。

其次,是传统商超商场数千万名导购员。这个群体的特点是,有较强的导购能力,在某些领域具备较专业的能力,但是他们的痛点在于——传统零售场景里的交易提点比较少。而云集能够给他们带来5-20%的利益分成,另外,传统零售场景的货架sku有限,云集品台的5000个sku能够给导购员更多的选择。

还有就是超过5400万名的“宝妈”群体。这个群体的特点是,社交属性非常强(经常聚集讨论各种母婴产品),这些人有很多很优秀,有很多在细分领域是专家,是小微,是达人,她们往往脱离职场,时间被严重碎片化,个人价值被弱化——也导致不少产后抑郁,云集给她们提供了发挥碎片化时间价值的“机会”,另外她们自己同时也是云集上的C角色,购买云集平台产品能够享受到更优惠的价格。这也是云集说的“自用省钱,分享赚钱。”

以上三个群体的规模有多大?价值有多少?

肖尚略预计上述目标群体有七八千万人规模,目前云集300多万店主,未来店主数量的增长还有很大空间。

说到价值——这个群体其实也是中国家庭消费的庞大入口,虽然机会和财富越来越聚集到精英阶层,但普通消费群体才是国内消费爆发力的基石。再一个,小B的流量价值更加高效、精准。

举个简单的例子,过去品牌商投广告可能会选择一个影响力在上百万的媒体大号,但这些媒体大号毕竟是有限的,而且是有“门槛”的;而现在品牌商们多了一个选择,是那些影响力只有300-3000人,但是数量上有几百万个的媒体小号(或者说“个人”),而且他们就固定影响这个圈子内与自己喜好相近的人。在流量上变得更加精准、高效。

可以说未来的市场规模前景巨大。

从逻辑上讲,云集已经牢牢抓住了目标用户的“痛点”,但更现实点说,能不能真正吸引到这群潜在“店主”,还是要看云集在供应端的能力。说白了——“我愿意成为你云集的销售,前提是你云集得有好货给我卖!并且你得有好的运营能力和服务能力输出给到我,让我减少我的运营成本。”

这就势必要提到云集的“S结构”,相当于云集的整个大后方、军火库——是所有小B们的弹药补充地。

2.“S结构”——怎么理解云集是云的集合?

云集的“S结构”说白了就是一张大的服务网络,由精选式采购和平台化支持运转,通过控制商品供应链、仓配物流、IT系统、内容、培训、客服等资源,将其开放给店主,实现云端资源共享。

在云集在北京第一次的媒体见面会上,肖尚略分享了共享经济的特点,单车可以共享、充电宝、雨伞可以共享、技术可以共享,这些“有形”的硬件可以共享,那供应链资源、服务能力这些“无形”的资源可不可以被数字化以后共享出去?

实际上,新零售下,很多传统电商平台也在共享自己这方面的资源,例如阿里京东也在做B2B业务,京东开放自己的供应链、物流资源、服务等给第三方,只不过他们的目标B用户都是大B商家;再比如阿里、京东、苏宁现在都在忙活着改造的社区小店,也是把供应链资源、系统、物流等资源共享输出。思路上大家有相似性,但云集做得更极致——可以说是把经营门槛降得更低,完全解放了小B的“双手”,释放了小B的价值。具体如下:

在供应链环节精选了5000sku,打造中央厨房式供应,通过集中采购保证低价;通过自有仓库直接发货;专业货源和自有品牌(例如素野)。平台在2017年先后与高露洁、欧莱雅、强生、LG、美迪惠尔、玛丽黛佳、番茄派、伊利、安佳、圣牧、百草味、Swisse、飞利浦、九阳、水星家纺、科沃斯、宝娜斯、莹特丽、珀莱雅、上美集团等数十家国内外一线品牌签订了战略合作。对小B选品能力和议价能力的要求降低。

在物流环节:目前云集在全国,包括北京、武汉、无锡、西安、嘉兴、杭州和广州等地建立了近30个与第三方合作的独立仓库,覆盖范围广,同时联手EMS、顺丰和“三通一达”提供当日或隔日达速递服务,有能力在短期内发动接近100个仓同时发货,2017年双12最高峰时,一天184万单在当天全部发完。小B们无需自己囤货,一键发货,系统会就近的仓出货。对小B运营成本降低。

在营销环节,云集提供内容共享——中央后台高质量文案图片输出,及时更新产品知识介绍,商品一键分享至各社交平台。小B营销门槛降低。

IT系统环节:最简化的开店步骤和简便的CRM系统,便捷的数据分析工具和销售工具。

另外还有培训、客服,就不再展开细说了。

基于这样的“S架构”,云集将产品和服务打包“赋能”给小B,降低小B的生意成本。以此吸引更多小B入驻。这也是云集所喊得“让买卖更简单。”既然销售人员与供应链已经各就各位,该聊聊卖给谁的事情了。

3.C端用户

云集对C端用户的吸引力在于踩中了以下几个点:

产品:包括产品和服务体验。精选sku,平台上5000个sku,都是云集买手团队和小B用户口碑推荐的产物。可以帮助用户节省购物时间,降低决策成本。云集的物流、仓储以及客服也给用户带去了好的购物体验。

从增量——存量,从搜索式购物——订阅式购物。用户的购买习惯发生变化,以前是为了特定的需要,满足功能性需求去买,现在是觉得好,可以提升生活品质才去买,所以云集的社交属性基于人际交往的信任价值发挥了非常大的作用。

未来对于很多的品牌来说,最大的营销资源不再是传统媒体的广告,而是每一个口碑的力量,分享的力量——前面在小B三大群体介绍中说过,她们不仅帮云集卖货,自己也买来用。

小B们用过一个好产品会自觉分享给身边的人,这一点是发挥了社交的魅力。换句话说,在商业领域基于个体的信用资源如果能够开展出来,让它成为商业零售的连接要素,它极大的降低商业零售的成本,而且有机会让效率变得更高。其实还包括促进整个行业“良币驱逐劣币”,就拿上面提到的罗莱家纺举例:

有个细节前面没讲——在活动之前,罗莱家纺曾经接待过30位云集店主,她们认真勘察了罗莱家纺的实验室、备料仓库,与工人攀谈,甚至与云集买手逐件检测待售商品,每种商品留样本、验库存,并且不遗余力地将整个过程透明无障碍地发布在社交平台上。把这样一个小细节带入到整个平台的生意中,云集能拿到惊人的销售额,其实一点都不意外。

基于对以上三个重要构成的拆解分析,我们可以清楚看到云集得以安身立命之本——发现上下游角色的“痛点”,并帮助解决。主要集中在帮助小B解决生意成本“痛点”,帮助育龄群体打发“碎片化时间”,为品牌提供一个更高效率的“渠道”,并拉近品牌与用户之间的距离。

►云集带来的启示:

1. 关注趋势和变化:大趋势下,其他行业的变化能否被参考借鉴、延伸、应用;肖尚略看到了“搜索信息——订阅信息的过渡”,并思考这种变化能否作用在电商中?看到共享经济引发的新思考,既然硬件可以被共享,供应链、物流、仓储、服务等这些资源能不能数字化之后被共享出去?

创始人需要具备行业洞察能力和思考能力,要会举一反三。只有这样才能看清趋势、抓住本质。

2. 趋势变化下会给哪些群体带来哪些痛点,这些痛点能否被细化,你能够解决其中的哪些细分痛点?

3. 故事讲得动听,你“落地”的能力有没有?有多少?——创始团队的原始积累,团队执行力、融资能力、业务博弈能力……这些都可能在落地环节中起到牵一发动全身的效果。

说道云集对行业的影响,有三点:其一,云集开启了对共享模式的新思考,还有哪些东西可以被共享?其二,云集作为社交电商鼻祖,为行业输送了人才;其三,云集创新了新的商业模式,降低了做生意的门槛,起码为社会每年5400万新增育龄女性带来新的价值选择。

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