世界杯结束了，世界杯吉祥物“扎比瓦卡”背后的1688供应链才刚刚开始向世界展示中国的商业力量。此次世界杯吉祥物及周边衍生品生产中，1688快速组织了三十多家核心工厂，地处广东、浙江、湖南、江西、安徽、福建等10个省份，借助线上数据，按照供应商的订单要求快速实现了按需生产。一百多个批次、一百万件世界杯吉祥物在2018年5月24日全部完工下线。

今年2月，国家信息中心分享经济研究中心发布《中国制造业产能共享发展年度报告(2018)》，(下文简称“报告”)。这份我国首个以制造业产能共享为对象的研究报告认为，淘工厂代表的制造业产能共享有望成为未来共享经济主战场之一。

《报告》认为，以阿里1688淘工厂为代表的共享经济模式，在制造业领域的深入渗透、全面融合以及再次创新，是重构中国供给侧生产结构的重要途径，是推动中国制造转型升级、激发经济增长潜力的重要动能。

从 3 0 % 到 9 0 %

阿里1688淘工厂是基于数据应用线上制造供应链协同平台，诞生于2013年。淘工厂的诞生源于电子商务的发展，当电商发展加快的时候，后端的供应链管理就暴露出很多问题来，“淘工厂最早就是一个加工服务市场。那时的淘宝百花齐放，百家争鸣，有大量中小型淘卖家在平台上繁荣蓬勃的生长，但是找不到工厂。淘工厂把各产业集群的工厂捞上来，集中在平台上，让他们能够找到工厂。”淘工厂总经理袁炜从两年前开始接受这个业务。

袁炜接手时，淘工厂还没有交期统计的概念，只是提供了一个交易工具，双方自行谈合约完成付款，“当时整个电商订单的交期准确率在30%的水平。”淘工厂只是为品牌和厂家进行简单的对接，对接完之后，它们之间开始进行合作，就没淘工厂什么事了。用袁炜的话说，这属于“一次性价值”。

袁炜接手后，开始了对淘工厂的自我变革，做到更精准的对接匹配。“过去来100个商家，只有0.8个在这里找到工厂，形成订单关系。做到了精准匹配以后，到5月份为止，每来100个商家，有15到16个在这里直接找到了合适的工厂，并且做了生意，还把交易沉淀在了我们线上交易平台，这就是我们发挥精准匹配的价值。”

袁炜借鉴了ZRAR对供应链的管理模式。首先是供应商管理，包括找供应商，以及对供应商进行ABC等级的评级。然后是订单管理，给供应商发了单就要有确定性。“交期确定性，品质确定性，构成了供应链管理里面的最核心的价值。”

当淘工厂做到了精准匹配这件事，又加上了交期准确率这样的服务确定性以后，就开始具有了供应链服务平台的雏形。“任何一个新的新零售品牌来了以后，第一，他能快速找到自己想要的那个品类的靠谱的供应商。第二，我对所有的工厂做了钻、金、银、铜和无牌的等级区分，相当于我帮他们来做了供应商的分级管理，然后多给做得好的工厂一些好客户，多给他一些订单。所以有82%的订单是集中在核心工厂。”

当时袁炜还提出，除了要付款在线，还要合同在线。所以推出了一个叫“约定交易”的产品。“有合同在线，我就可以统计你的合同履约情况了。你有没有真的去做到约定的那个交期。”

“最开始也做不到全平台的管控，因为那时不知道该怎么去管交期准确率，毕竟我不是一个品牌供应商，订单不是全由我发的。”袁炜为此尝试了一个非常重的模式，“我直接养一群跟单员，我自己开发了一套定单管理体系，我让每一张订单有40多个节点在线，有12个关键节点在平台上面可预警。一张订单周期要经历20天到一个月的时间，我让每一个关键节点在平台上透明化。有红黄蓝灯预警，说这张订单有可能会延期的时候，就有一个跟单员杀上去解决这个问题。”

通过这种方式，使得淘工厂走这种重模式的交期准确率，达到90%。

后来淘工厂开始把这一套方法放到整个平台，去做平台级、轻量化的扩展应用。袁炜把交期准确率和整个平台的流量分配机制、客户分配机制、日常考核的指标全面挂钩，然后由一个自动化的智能派单引擎去派单。“我派单的逻辑里面，也按照供应商等级，交期准确率的情况去做分配。也就是说我用需求的抓手去控制整个供应商体系要去达到这个状态。用了一年的时间，不光VIP订单，现在全平台的订单80%以上都达到这个状态。”

袁炜做了整个核心供应商的换血升级，“我们的核心供应商从原来的十几人的作坊型的工厂，到现在已经有不少的大规模正规化工厂，并且也能做小单快单。最典型的像迪尚这样的线下百亿规模的大厂，在我们这也做几千万的订单规模。”这样一来，又进一步带来了淘工厂的另一个服务确定性指标的优化，就是品质。

通过平台的管控，加上整个供应商体系的升级，淘工厂实现了帮助服务的所有淘卖家在一年的时间，零售店铺的品退率年同比降了45.9%。“我做到了交期可控，做到品质可控，其实换一个从品牌供应链管理的角度，就已经有供应链管理的雏形在了。”袁炜说，“我们跟一个品牌的供应链管理不一样的地方在于，我不是50家工厂，100家工厂的概念，而是在目前总共37000家工厂里去用平台化的方式沉淀。”淘工厂会在这些工厂里面来挑选出核心，然后会把客户和订单集中给核心，服务主要的核心客户。

超 级 供 应 链

袁炜认为这样解决的问题就是，“现在是100个商家过来有15个能下单，这些联盟形成了这种规模化的效应以后，应该是100个商家来了以后，有60个到70个在这里下单。因为没有任何一家工厂说来一个客户我就都留下，客户既要做毛衫，又要做羽绒服，又要做连衣裙，还要做一些健身服之类的，没有一家工厂能够去解决这个问题。因为客户有高客单的，中客单的，低客单的，那么我们通过这些联盟，就有机会让他们去把客户沉淀下来。”淘工厂上建成了多个这样的垂直联盟，然后再去逐渐孵化一个角色，叫超级供应链。

“超级供应链是我们未来做整体数字化大规模协同的最核心的那个角色。”袁炜说，“我们未来去做全行业的大规模协同，总目标是让中国的几十万家的工厂都有生意。好的要出来，要有序组合，形成产能的最优化排布和各自分工协调，自己做自己最擅长的事情。但是在整个供应链生产制造的领域，可能由一个平台单纯只依靠技术就实现了所有零散单元的全协同。”

以上市企业广东溢达集团为例，拥有一年几十个亿的衬衫订单额。他在衬衫领域能拥有这么强的核心竞争力，在于他包了新疆的棉花田，有自己的纺纱织布厂，又有自己的生产，有自己强大的设计研发，这些链路是通过他几十年沉淀下来的专业管理团体、产业工人、上游资源去奠定下来的，才能把这条链去串联好。

同样，迪尚做毛呢大衣一年一百个亿，他原来是毛纺厂，毛呢的面料就是自己做的。又有强控的生产，有非常强大的设计能力，服务很多欧洲的品牌。同时有很强的辅料整合能力，因为规模足够大了，所以有全中国最大、最广的YKK拉链型号的现货储备。

袁炜说，“这些东西全部合到一起，才是一个完整高效的供应链链条，我们的超级供应链就是这种角色。今天形成的超级供应链，未来的格局是孵化出很多个细分品类的超级供应链。比方说棉的丝袜，潮牌印花T恤，真丝的印花连衣裙等。”

超级供应链要做强增值服务，设计研发、上游资源整合，例如染厂、面料厂、印花厂、絮花厂，还有下游有效的管理组合，包括杭州、江西、安徽、河南、武汉的厂。“我们希望通过这种组合带来有效协同。但是今天工厂自己去做这件事情是很难的。就像迪尚现在已经到一百亿了，他在扩大规模的情况下，管理效率其实是在下降的。我管周边的20、30家骨干的厂就可以了，我如果要扩展，就需要通过真正意义上的技术带来的变革去实现。就是数字化。”

淘工厂的数字化改造有三层。

第一层是数字化验厂，目前已经有48%的核心工厂完成了数字化验厂。“就是我把你有什么机器，有多少管理人员，多少熟练工人，多少个板师，厂房面积，总工人数，历史服务过什么品牌，有没有通过迪斯尼验厂、沃尔马验厂，这些东西对你验厂完了以后，形成一个数字化的能力模型。”

第二层是线上订单交易，来反应日常经营的情况。

第三层是联手阿里云IoT做整个工厂的数字化改造。“做一条产线流转是花多长时间，每一个工人台产效率是每天13件还是15件，每天这款的出货量是多少件，根据这些去预测产能饱和度。然后根据所有的数据来决定，你的需求来了以后，派单引擎到底把这个单子派给谁。”

新零售的客户群体需求越来越碎片化、随机性、多样化，今天卖连衣裙，明天卖瑜珈垫，后天卖眉毛剪。淘工厂生产的业务分布在全国各地，有大工厂、小工厂、中等规模工厂，订单有大有小，这种情况下，社会化协同最重要的核心就是工厂数字化。

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