华为是改革开放40年来最成功的民营企业。它的发展过往，是一次不断自我蝶变的旅程，是与市场充分博弈的缩影，是奋斗者天助的典型。

华为经过30余年发展，已经成为世界级的通讯信息公司。2017年，华为销售收入6 036亿元，是互联网巨头阿里的4倍，是国内最强对手中兴的5倍，是曾经的学习对象小米的6倍。

在互联网群雄并起的时代里，多少过往的风云企业与人物都被雨打风吹去，而华为与其创始人任正非历久弥新，始终是国内市场的一组标杆。

追寻华为30余年成功的奥秘，我们需要回溯过程，一探究竟。

创业求生

1987年，因在经营中被骗200万元，被国企南油集团除名的任正非与5个员工拿着最后的2.1万元，在深圳一个简陋的居民楼里，创立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机代理商。这一年，任正非43岁。

1988年，应当是华为之所以能成为如今华为的关键时刻。

卖了1年设备的任正非，看清楚了整个国内市场被跨国公司所把持的现状，这既触动了他军人出身的使命感，同时也意识到国内交换机研发空白下的巨大机会。于是一个中间商消失了，一个企业家诞生了。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。

当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，就用泡沫板上加床垫代替。

所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。后来这也在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国对手无不佩服。

为了激励员工，任正非站在5楼会议室的窗外对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”

任正非的生死一赌，赢了。3个月后，首批3台BH-03交换机包装发货。当时华为账上已经没有现金，再不出货，直接就是破产。幸运的是，这3台交换机很快回款，让华为得以正常运营。

1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润过千万元。而当时华为的员工，只有100人而已。

华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。

农村包围城市

华为开始进攻程控交换机市场，与国外巨头短兵相接。但是因为客户变成了专业性极强的国家电信部门，华为没有名气和背景的劣势很快陷入困境。

很多客户熟悉了爱立信、朗讯等大公司的产品和生产环境，再参观华为简陋的厂房和设备之后，几乎没有人愿意下订单。

面对一线市场窘境，任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及。

比如，早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络连接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，他们只负责提供技术。

而华为却不这么看，他们主动在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题。别小看加的这一张网，背后其实体现了华为站在客户角度做服务的原始意识。这种从客户需求来改进服务品质的态度，不仅让华为在农村市场上越战越勇，也让华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，为后来在中东地区赢得多个大客户打下基础。

1995年，华为销售额达15亿元，其中绝大部分来自中国农村市场。

转型时刻

在国内通信行业立稳脚跟后，任正非就提出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”的愿景，带领华为开始展望国际市场。

1996年，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。这群斗志昂扬的华为人出国后发现，自己公司与国际大公司之间的差距太大，特别是交货时间和研发周期都比对手所用时间长。

为何同样的产品，华为与竞争对手差这么多?任正非在反复追问原因后发现，是管理的差距。

华为在创业初期为了活下去，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，在研发、干部任用、薪酬分配等方面充分放权，最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱;华为内部流行的是谁拿下山头，谁就升官发财，个人英雄主义已经深入这个团队的做事意识。这套方法在国内抢市场的时候还比较有效，但放在国际上就完全行不通。

任正非弄明白了问题后也觉得棘手，经过第一个10年发展，华为当年的50人的团队也已经膨胀到6 000人，再也不是那个他站在5楼的窗台上就可以看完所有人的队伍。

强大的管理惯性已经不是开除几个人就能解决的。

“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

华为的管理变革迫在眉睫。

40亿元拜师

1997年临近圣诞，任正非在走访了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普后，他决定花20亿元的学费，用5年的时间，请IBM这个管理大师帮助华为转型。

任正非知道管理变革的过程中要做好迎接痛苦准备，但事实证明，即使预期准备再充分，对人的固有思维模式进行改造，其艰难程度远远超出了他的想象。

雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和，华为遭遇了创建以来首次负增长、零增长。能否将这次史无前例的管理变革进行下去，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志，以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰，无疑是一次严峻的考验。

“从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。”回忆起那段岁月，任正非仍能感受到一股压抑。

历时5年，当其他通信行业纷纷转型投资和房地产业务时，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。

1998年12月，IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查。那时候华为的订单及时交货率为30%，而世界级企业平均为90%;华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年;华为的订单履行周期为20~25天，而世界级企业平均为10天……

2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65%，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。

尽管与世界级企业相比尚有一定的差距，但华为通过5年的管理变革，已经具备了与国际对手扳手腕的基本前提。

2004-2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT(Executive Management Team，企业最高决策与权力机构)、财务监管等第二期管理变革。历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，一个令美国政府都惧怕的跨国公司横空出世。

美国《财富》杂志公布的数据显示，2009年华为以218亿美元的营收，昂首挺进世界500强，排名第397位……2010年至2017年，华为在世界500强中排名次序分别为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

谷歌董事长埃瑞克·施密特说：“华为正在改变世界，任正非是一位伟大的魔术师。”

华为人与华为

如果说第一个十年华为凭借押准交换机市场空白乘势而起，占的是天时;那么第二个转型的十年，为华为未来构建了制度上的地利;推动华为在动荡中发展的是无数前仆后继的华为人。

那么华为如何构建起这份经久不衰的人和?

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结员工。那时我还不懂期权制度，仅凭过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益，这种无意中插的花，成就了华为的大事业。”

任正非本人在华为的持股比例只有1.01%，其余的98.99%属于华为投资控股有限公司工会委员会，10多万名华为员工在服务期间享有股息分红权。

为了保持华为人的奋斗者精神，任正非坚持不上市，任正非曾有过一句名言：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。”

把华为的根本分给那些奋斗者，是任正非的基本原则。而在管理这群人上，为了避免山头主义在变革后再度重来，任正非对不同层级的员工采用了3种管理思路：第一“砍掉”高层的“手”和“脚”，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;第二“砍掉”中层的“屁股”，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场;第三“砍掉”基层的“脑袋”，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：“干”!

为了匹配这3种思路，2004年，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，8位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。

任正非说：每个轮值者不得不“削”小他的“屁股”，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。

老骥伏枥

进入2018年，74岁的任正非越来越频繁地被坊间传闻退休。外界打量华为的焦点是，这家传奇的公司少了一个传奇的人物，将会如何?虽然华为早就从一家人治的公司转变为了以制度推动的企业，但任正非多年来之于华为家长式的形象，让人很难不产生联想。

被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了一些问题苗头：做事变得死板、僵硬。去年4月，华为蓝军批判任正非“十宗罪”，称其管得过深、过细、过急、不够开放，引起一时轰动;今年1月，任正非带领三位副董事长自罚50~100万元，为部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为负责。

在竞争速度越来越快的今天，华为曾经的变革果实也不能保证管理高效。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。

但新一轮华为的变革，任正非很可能不在一线。

2016年岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。

在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。2015年就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使;皮之不存，毛将焉附……

任正非是希望用最严厉、最高效的方式，让孟晚舟成长起来。

2018年3月，时隔5年之后，华为公布了新一任的董事会成员名单。沿用多年的轮值CEO制度改变为采用轮值董事长制，梁华接替孙亚芳出任首任董事长，郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟当选副董事长。孟晚舟已经是华为中心层第5顺位人物。

在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父。创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。

华为，让任正非成为一个矛盾体。他轻易不接触外界的作风，让他显得更加难以被揣测。

任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少3次谋求过上市。

华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少3次差点被任正非卖掉。

早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都将实行中央集权。

有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：“我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。”

习酒点评

1988-2018年，华为奋斗的30年与任正非的孜孜不倦紧密相关。任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力既是源自他积极主动的态度，也是因为他总是关注未来，而非停留在过去。

[ 编辑 唐亮 E-mail：tangliangcq@126.com ]